Alles Feedback ist toxisch – so ein Unsinn!

Alles Feedback ist toxisch – den Satz höre ich öfter und er irritiert mich stark. Angenommen, der Satz stimmt, was wäre die Konsequenz daraus? Sollten wir auf Feedback komplett verzichten? Dann hätten wir ein Problem: Wie erfahren wir, ob und wie unser Verhalten für die Menschen in unserer Umgebung passt? Sollten wir lieber den Ärger über Situationen in uns reinfressen? Klingt ungesund!

Gar kein Feedback bedeutet auch, kein positives mehr! Schade, Anerkennung tut schon gut, oder?

Und dann ist da ja noch Meister Watzlawick, der mit seinem ersten Axiom der Kommunikation „Man kann nicht nicht kommunizieren!“ darauf hinweist, dass auch Mimik und Gestik und alles, was wir mit unserer Stimme anfangen können, zu Kommunikation dazugehört. Dann also auch keine non- und paraverbalen Signale mehr. Keine spontanen Signale mehr und schon gar kein anerkennendes Lächeln oder Kopfnicken. Das wird schwer. Das bekommen wir nur mit absoluter Kontrolle über unseren Körper hin. Klingt auch nicht besonders entspannt.

Wozu benötigen wir Rückmeldungen?

Wenn wir uns über die Wirkung unserer Handlungen und unserer Worte nicht mehr austauschen, wenn wir uns darüber kein Feedback geben, keine Rückmeldung, um mal einen passenden deutschen Begriff zu nehmen, dann laufen wir irgendwann herum wie eine Horde ignoranter Egoisten.

Ohne Feedback geht nichts. Ohne Rückmeldungen aus der Umwelt würden wir immer noch als Amöbe in der Ursuppe schwimmen und vermutlich selbst das nicht mehr. Und ohne Rückmeldungen können wir nicht lernen. Lernen bedeutet, Erfahrungen sammeln, wie wirksam verschiedene Verhaltensmuster und Strukturen sind. Ohne Rückmeldungen keine Anpassung, keine Entwicklung, kein Überleben, im direkten wie im übertragenen Sinn.

Die Alternative: Besser Feedback geben und sich selbst hilfreiches Feedback holen.

Denn besser wäre schon gut. Feedback klingt oft wie: „Ich sage Dir jetzt mal, was Du machen sollst oder wie Du Dich zu verhalten hast, weil, so wie es jetzt ist, gefällt mir das nicht!“ Das kommt dann entweder mit einer Attitüde von Macht, aus einer tatsächlichen oder vermeintlichen Position der Stärke und des Wissens heraus, oder mit einer Mischung aus Ärger und Verzweiflung, weil die aktuelle Situation nicht mehr ertragbar ist. Beides ist kontraproduktive Einwegkommunikation, denn das Ergebnis ist selten Einsicht und Besserung.

Feedback 101

Feedback 101 sollte inzwischen jeder kennen:

• Keine DU-Formulierungen, die klingen wie Vorwürfe.
• Keine Generalisierungen, die stimmen nie. (Oh, Mist, erwischt!).
• Keine Forderungen, das ist blanke Macht.
• Kein Negativ-Fehler-Fokus, das macht klein.
• Keine „Warum“-Fragen, die erzeugen Rechtfertigungsdruck.

Das alles ist der ideale Sprengstoff für eskalierende Gespräche: „Nie machst Du…! Immer muss ich… ! Mach doch einfach mal…! Nein, so ist das falsch…! Warum kannst Du das nicht einmal richtig machen?“ Die Grenze von subjektiven Bewertungen zu Behauptungen, Unterstellungen und Vorwürfen ist schmal und sehr leicht zu überschreiten, schnell wird es persönlich. Statt Einsicht entsteht Abwehr.

Wer die Explosivkraft dieser Wendungen noch nicht erlebt hat, kann ja die eine oder andere gelegentlich in das abendliche Gespräch mit der Partnerin oder dem Partner einstreuen, Kinder gehen auch sehr gut. Am besten, wenn man sich selbst noch schön aufgeregt hat, über irgendeinen Mist, der gerade passiert ist. Das reduziert zusätzlich die Fähigkeit, zuzuhören. Viel Spaß!

Angesagt ist deshalb die Sandwich-Methode, eine Verpackungstechnologie: Einstieg mit einem Lob, dann der kritische Punkt und am Ende wieder ein positiver Ausblick. Ist doch viel wertschätzender, oder? Fand ich auch mal gut, bis ich mitten in einem Feedback unterbrochen wurde mit „Ahh, die Sandwichtechnik!“, die offenbar leicht zu durchschauen ist. Andere sagen, sie funktioniert nicht, weil man entweder nur das Positive wahrnimmt oder das Negative und den Rest ausblendet.

Besser wird es mit Ich-Botschaften, zeitnah zu konkreten Situationen, klärenden Fragen und Bitten, mit einem positiven Blick auf Verbesserungsmöglichkeiten – manche nennen das dann Feedforward.

Die sachliche Ebene beim Feedback

Beginnen wir mal mit dem Feedback zu Situationen, die sich aus dem Arbeitskontext ergeben. Jemand erbringt nicht die erwartete Leistung, ob in einer Hierarchie oder in einem Team, ist dabei unwichtig.

Da stellt sich als erstes die Frage nach der Basis für das Gespräch, sowas wie eine Leistungs-Vereinbarung. Wie klar war sie formuliert, wie realistisch war der Auftrag und wie verbindlich war sie für die Beteiligten? Wenn da etwas fehlt, muss ich nicht über die Leistung reden, sondern über die Vereinbarung dazu.

Was war mit den Rahmenbedingungen? Alles wie verabredet oder fehlten Ressourcen? Welche Verabredungen gab es zur Kommunikation von Störungen und wurden die eingehalten? Fehlt hier etwas, muss ich nicht über die Leistung reden, sondern über Rahmenbedingungen, Ressourcen und Prozesse.

Mit einer Fehlerkultur, die diesen Namen verdient, wird dann gemeinsam geklärt, was zu tun ist, damit beim nächsten Mal alles passt und Störungen rechtzeitig beseitigt werden können. Das ist dann aber kein Feedback, sondern eine Diskussion zur Optimierung von Prozessen und Strukturen.

Und falls alles gepasst hat, dann gab es vielleicht noch andere limitierende Faktoren.

Aber wie finde ich das alles heraus? Indem ich das Gespräch beginne mit „Pass mal, auf, so geht das nicht weiter…“, gefolgt von meinen Erwartungen und Enttäuschungen, am besten gleich noch im Verbund mit den zu erwartenden Konsequenzen? Bestimmt nicht. Wer redet, erfährt nichts Neues.

Die kommunikative Zauberformel!

Es gibt da eine Zauberformel, die fast immer in der Kommunikation hilft, verzwickte Situationen zu klären, und die lautet: Stelle eine freundlich klingende und freundlich gemeinte Frage! „Erzähl mal, wie ist es gelaufen?“ Der Einstieg hat mehrere positive Aspekte.

Wenn wirklich etwas schiefgelaufen ist, beginnt das Gespräch nicht gleich mit der vielleicht erwarteten Standpauke, sondern entspannter.

Falls sich dann im Gespräch herausstellt, dass die Aufgabe oder die Rahmenbedingungen doch nicht so aussahen wie zuvor verabredet, dann war es ja gut, nicht gleich losgepoltert zu haben. Viel spannender lässt sich dann herausbekommen, woran das gelegen hat und wie sich das für die Zukunft besser gestalten lässt.

Daran schließt sich natürlich sofort die nächste Frage an, wer denn wann von wem darüber informiert wurde, dass es nicht so läuft wie vorgesehen. Hier stellt sich meistens heraus, dass es dafür gar keine verabredeten Prozesse gab oder die Beteiligten nicht sensibel genug für die Aufgabe oder die Abweichungen waren, oder beides. Wieder zwei neue Baustellen, bei denen noch nicht ganz klar ist, wer dort arbeiten muss.

Und bleiben wirklich nur persönliche Faktoren übrig, dann wäre es vermutlich sinnvoller, so weiterzufragen: „Was hat Dich gehindert, zu machen, was wir verabredet haben? Was hättest Du gebraucht? Wie kann ich Dich unterstützen? Was machen wir, wenn Du das nächste Mal so ein Problem siehst?“

Mit dieser Herangehensweise ist man selbst immer auf der sicheren Seite und bekommt das Problem am Ende vermutlich gemeinsam gelöst. Auf keiner Seite Frustration, eine sachliche Klärung von Sachverhalten und die Ableitung sinnvoller Verabredungen für die Zukunft.

Ich höre es schon: „Aber was, wenn jemand das immer wieder macht?“ Ich habe da eine kleine Faustregel:

• Einmal ist Zufall.
• Zweimal ist Dummheit.
• Dreimal ist Absicht.

Nach dem ersten Mal redet man darüber, wie ein Frühwarnsystem aussehen muss, um diese Zufälle besser zu managen. Nach dem zweiten Mal scheint es nötig zu sein, das Wissen über die Prozesse zu verbessern. Und nach dem dritten Mal ist es wichtig, auch die Konsequenzen bei einer weiteren Wiederholung zu vereinbaren.

Zurück zu unseren Fragen. Damit haben wir aus einem Feedback ein Situations-Analyse-Gespräch gemacht, aus dem beide Seiten nur lernen können. Inspektor Columbo lässt grüßen! Eigentlich haben wir uns damit, statt Feedback zu geben, sehr professionell Feedback geholt, sachlich, annehmbar und empathisch, wenn es nötig ist.

Und falls sich im Gespräch herausstellt, dass man selbst gar nicht alle Fakten kannte, fällt das bei guten Fragen auch nicht so auf.

Gute Tipps für Fragen und Vorgehensweisen in diesem Kontext hat L. David Marquet in seinem wunderbaren Buch „Leadership Is Language“¹
zusammengetragen, leider bisher nur auf Englisch erhältlich.

Sehr hilfreich finde ich auch das Konzept von Victor Cessan, dass er schelmischer Weise auch Feedback Modell nennt.² Tatsächlich hat er ein System von Fragen zusammengestellt, mit denen sich ein potenzieller Feedbackgeber schon vor dem Gespräch überlegen kann, mit welcher Berechtigung und mit welchem Ziel er Feedback geben will. Schelmisch deswegen, weil sich nach der Antwort auf die meisten seiner Fragen ein „Feedback“ erübrigt und ein besserer Weg eingeschlagen werden kann. Er verlagert quasi das von mir oben grob skizzierte Gespräch als virtuellen Dialog in den eigenen Kopf, trainiert Analyse- und Kritikfähigkeit und erspart Frustrationen, und das nicht nur im beruflich-sachlichen Kontext, sondern auch im privat-persönlichen Umfeld.

Feedback bei persönlichen und privaten Situationen

Hier wird es schon kniffliger. Wie sag ich jemandem, dass mich etwas an seinem Verhalten stört? Auch hier helfen Ich-Botschaften, nur über konkrete Beobachtungen zu reden, über Gefühle, Bedürfnisse und Wünsche, über Verabredungen und deren Einhaltung. Dazu kann sich die andere Person positionieren, darüber können wir reden. Vorwürfe etc. bleiben außen vor.

Und wem der Ansatz irgendwie bekannt vorkommt – ja, das ist das Modell der Gewaltfreien Kommunikation von Marshall B. Rosenberg.³ Es besteht aus vier Komponenten:

1. Beobachtungen: Was habe ich wahrgenommen? Was ist passiert?
2. Gefühle: Wie wirkte das auf mich? Wie habe ich mich gefühlt?
3. Bedürfnisse: Warum habe ich mich so gefühlt? Warum ist mir das wichtig?
4. Bitten: Das wäre mein Wunsch. Darum bitte ich Dich!

Das ist ein wunderbarer Ansatz, um zunächst für sich selbst zu klären, was an einer bestimmten Situation, an einem bestimmten Verhalten so sehr gestört hat, was einen so sehr ärgert, dass man es der anderen Person mitteilen möchte.

Daraus ist so ein Feedback-Block geworden, in zig Quellen in der Literatur und im Netz zu finden und am Stück vorzutragen:

„Wenn ich sehe, höre … [meine Beobachtung eines Verhaltens],

dann fühle ich mich / bin ich … [mein Gefühl],

weil ich … [mein Bedürfnis] brauche / gerne hätte / möchte / mir wünsche / mir wichtig ist…

Und würdest Du bitte … „ [MBR S. 189]

Überraschenderweise fehlt hier der Dialog. Es geht nur um die Meinung der feedbackgebenden Person, die Sicht der anderen Seite interessiert nicht.

In Rosenbergs Buch, das eine Fülle interessanter Gesprächsbeispiele enthält, kommt dieses Muster nur an einer einzigen Stelle als kompakte Äußerung vor, im Beispiel des ermahnenden Gesprächs einer Mutter mit ihrem kleinen Kind – warum auch immer. In allen anderen Situationen dient es als Muster für teilweise sehr lange Dialoge, um in kleinen Schritten zunächst einmal die Befindlichkeiten der anderen Seite zu klären, bevor über die eigenen Befindlichkeiten geredet wird, falls das überhaupt noch nötig sein sollte.

Es würde in meinen Augen schon sehr viel bringen, das Modell auch hier als Anleitung für einen Dialog zu verstehen, mit klärendem Hin und Her bei jedem Schritt. Vielleicht stellt sich dabei heraus, dass die eigenen Beobachtungen gar nicht so vorurteilsfrei waren, wie gedacht oder dass einem ein Stück vom Kontext fehlte und man so zu einem völlig anderen Gesprächsergebnis kommt.

Warum es hilfreich ist, nicht gleich mit der eigenen Tür ins fremde Haus zu fallen, erklärt Rosenberg übrigens auch: „In den meisten Fällen muss jedoch ein anderer Schritt vorgeschaltet werden, bevor wir erwarten können, dass der andere in Kontakt kommt mit dem, was in uns vorgeht. Weil es anderen Menschen oft schwerfallen wird, in solchen Situationen unsere Gefühle und Bedürfnisse aufzunehmen, ist es sinnvoll, dass wir uns zuerst auf sie einstimmen, wenn wir möchten, dass sie uns auch zuhören.“ [MBR S. 145]

Das ist nichts anderes als Watzlawiks zweites Axiom der Kommunikation „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei letzterer den ersten bestimmt“. Stimmt die Beziehung nicht, gehen die Argumente ins Leere. Oder in meinen Worten: Jemand muss mir erst zuhören wollen, bevor er mir zuhören kann.

Es gibt noch einen zweiten Grund, warum ich dieses Block-Feedback für untauglich halte. Es geht um verletzte Gefühle, um mehr oder weniger großes Ärgern über eine andere Person. Wie bereits erwähnt, eignet sich das Modell hervorragend, um herauszufinden, was einen eigentlich an einer Situation stört. Macht man das tiefgründig genug und ist dabei ehrlich zu sich selbst, dann stellt man vermutlich fest, dass die Situation zwar der Auslöser für die störenden Gefühle war, aber nicht deren Ursache.

Wie bitte? Das Verhalten der anderen ist nicht die Ursache meiner Befindlichkeiten, meines Ärgers?

Rosenberg sagt dazu: „Das, was andere Menschen tun, ist niemals die Ursache für das, was wir fühlen… [Wir haben] … vier Wahlmöglichkeiten…, wenn wir mit einer Äußerung oder einem Verhalten konfrontiert werden, das uns nicht gefällt. Ärger entsteht dann, wenn wir die zweite Möglichkeit auswählen: Immer, wenn wir uns ärgern, suchen wir beim anderen einen Fehler – wir entscheiden, Gott zu spielen, indem wir den anderen verurteilen oder ihm den Vorwurf machen, dass er etwas falsch gemacht hat oder Bestrafung verdient… Auch wenn es uns anfangs nicht bewusst ist: Ärger wohnt in unserem eigenen Denken.“ [MBR S. 138f.]

Die vier Wahlmöglichkeiten sind laut Rosenberg:

1. Uns selbst die Schuld geben … die Wahl geht stark auf Kosten unseres Selbstvertrauens, denn sie verbiegt uns in Richtung Schuldgefühle, Scham und Depression.
2. Anderen die Schuld geben … dann ist unser Gefühl wahrscheinlich Ärger.
3. Unsere eigenen Gefühle und Bedürfnisse wahrnehmen … dann werden wir uns niemals ärgern.
4. Die Gefühle und Bedürfnisse der anderen wahrnehmen … dann werden wir uns ebenfalls niemals ärgern.

Ich lasse das mal so stehen. Viel Spaß beim Grübeln.

Fazit

Was bleibt übrig vom Thema „toxisches Feedback“?

• Ohne Rückmeldungen geht es nicht.
• Einfach eine Ansage zu machen, wie sich jemand zu verhalten hat, ist toxisch, egal wie nett es formuliert wird.
• Feedback ist kein singuläres Ereignis, sondern ein gemeinsamer Prozess.
• Ein offener Dialog ist der sprachliche Weg für den Feedbackprozess.
• Erst wer sich verstanden fühlt, ist offen für die Sicht der anderen Seite.

Alles Feedback ist toxisch? In einer Command-and-Control-Kultur wahrscheinlich. In der neuen Welt der Zusammenarbeit können wir es besser machen.

Hinweise:

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[1] L. David Marquet: Leadership Is Language: The Hidden Power of What You Say and What You Don’t
[2] Mit dem EPIQ-Modell besser Feedback geben
[3] Marshall B. Rosenberg: Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens. [MBR]

Conrad Giller hat weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht, u. a.:

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