Tuckman hat sich geirrt – so ein Unsinn!

Gastbeitrag von | 28.11.2022

  • „Tuckman hat sich geirrt!“
  • „Tuckman wurde widerlegt, dann lass ich gleich die Finger von dem Modell und nehme ein anderes!“
  • oder „Tuckman hat selbst gewarnt, …!“

Immer wieder lese ich solche Tweets und Kommentare. Sie beziehen sich auf Tuckmans Modell der Teamentwicklung. Ich fand das Modell bisher immer sehr schlüssig und hilfreich, hatte seine Studie aber noch nie im Original gelesen, sondern nur, was das Netz darüber zu erzählen wusste. Aber was hat Bruce W. Tuckman tatsächlich gemacht und gesagt und woher kommen diese kritischen Kommentare?

Was hat Tuckman eigentlich gemacht?

Tuckman veröffentlichte im Jahr 1965 einen Artikel zur „Entwicklungssequenz in kleinen Gruppen!“ Sein Ziel war es, „einen Überblick über die Literatur zu geben, die sich mit der Entwicklungssequenz in Kleingruppen befasst, diese Literatur als Ganzes zu bewerten, allgemeine Konzepte über die Gruppenentwicklung zu extrapolieren und fruchtbare Bereiche für weitere Forschung vorzuschlagen.“ [BT, 384]

Er analysierte, was die Wissenschaft seit Ende der 40er Jahre zu diesem Thema herausgefunden hatte und formulierte das berühmte

  • Forming,
  • Storming,
  • Norming und
  • Performing,

heute bekannt als Tuckmans Phasen der Teamentwicklung.

Als seriöser Wissenschaftler führte er natürlich auch auf, welche Einschränkungen sich aus den analysierten Texten selbst für sein Modell ergaben:

  • Etwas mehr als die Hälfte der von ihm analysierten 50 Literaturstellen beschäftigte sich mit Therapiegruppen und nur etwa je ein Viertel mit Trainingsgruppen bzw. mit natürlichen und Laborgruppen. Deshalb sei eine gewisse Vorsicht bei der Verallgemeinerung der Ergebnisse erforderlich. [„Furthermore, the inequality of setting representation necessitates caution in generalizing from this literature. Generalization must, perforce, be limited to the fact that what has been presented is mainly research dealing with sequential development in therapy groups.“] [BT, 395]
  • Die Autoren hatten mehrheitlich ihre qualitativen Beobachtungen protokolliert und anschließend strukturiert. Tuckman wies deshalb auf die Notwendigkeit methodischer Überlegungen für eine saubere quantitative Auswertung der Gruppenprozesse hin.
  • Die Forscher hatten immer nur einzelne und sehr unterschiedliche Gruppenkonstellationen beobachtet. So war es nicht möglich, den Einfluss verschiedener unabhängiger Variablen auf den Gruppenprozess herauszufiltern. Hier sah er großes Potenzial für weitere Forschungen.

Also alles nicht brauchbar? Doch, natürlich!

„Die vorgeschlagenen Phasen der Gruppenentwicklung sind in der gesichteten Literatur deutlich erkennbar. Die Übereinstimmung ist jedoch nicht perfekt.“ [BT, 397]

Ein Konzept zur schrittweisen Entwicklung von Teams

Tuckman wollte ein allgemeines Konzept für die schrittweise Entwicklung von Teams formulieren, das auch geeignet ist, Teams bei ihrer eigenen Entwicklung zu unterstützen. Deshalb ging er sehr intensiv auf die Hintergründe der einzelnen Phasen ein. Dabei unterschied er zwei Dimensionen:

  • Wie die Teammitglieder zueinander finden (Entwicklung der Gruppenstruktur) und
  • wie sie gemeinsam eine Aufgabe lösen (Aufgabenaktivität).

„Gruppen befassen sich zunächst mit der Orientierung, die in erster Linie durch Tests erfolgt. Dieses Testen dient dazu, die Grenzen sowohl des zwischenmenschlichen als auch des aufgabenbezogenen Verhaltens zu ermitteln. Mit der Erprobung im zwischenmenschlichen Bereich geht der Aufbau von Abhängigkeitsbeziehungen zu Leitern, anderen Gruppenmitgliedern oder bereits bestehenden Normen einher. Man kann sagen, dass Orientierung, Erprobung und Abhängigkeit den Prozess des Formens der Gruppe ausmachen.

Der zweite Punkt in der Sequenz ist durch Konflikte und Polarisierung in Bezug auf zwischenmenschliche Fragen gekennzeichnet, die mit emotionalen Reaktionen im Aufgabenbereich einhergehen. Diese Verhaltensweisen dienen als Widerstand gegen den Einfluss der Gruppe und die Anforderungen der Aufgabe und können als ‚Sturm‘ bezeichnet werden.

Der Widerstand wird in der dritten Phase überwunden, in der sich ein Gruppengefühl und ein Gruppenzusammenhalt entwickeln, neue Normen entstehen und neue Rollen übernommen werden. Im Bereich der Aufgaben werden intime, persönliche Meinungen geäußert. Dies ist die Phase der ‚Normierung‘.

Schließlich erreicht die Gruppe das vierte und letzte Stadium, in dem die zwischenmenschliche Struktur zum Werkzeug der Aufgabenaktivitäten wird. Die Rollen werden flexibel und funktional, und die Energie der Gruppe wird auf die Aufgabe gelenkt. Strukturelle Probleme wurden gelöst, und die Struktur kann nun die Aufgabenerfüllung unterstützen. Diese Phase kann als ‚Performing‘ bezeichnet werden…

Obwohl das Modell weitgehend aus der Literatur abgeleitet wurde, scheint es dem gesunden Menschenverstand standzuhalten und auch mit der Entwicklungstheorie und den Erkenntnissen aus anderen Bereichen übereinzustimmen.“ [BT, 396]

Ein Modell ist ein Modell

Tuckman vermutete weiter, dass die Lebensdauer einer Gruppe den Umfang und die Geschwindigkeit der Entwicklung beeinflusst. Die Storming-Phase fällt dementsprechend sehr kurz aus, falls sie überhaupt stattfindet. Bei den langlebigen Therapiegruppen gibt es diesen Zwang zur Entwicklungs-Eile dagegen nicht, im Gegenteil, die Aufarbeitung der emotionalen Widerstände gehört zur Aufgabe dazu.

„Der Wert des vorgeschlagenen Modells besteht darin, dass es einen Rahmen für allgemeine zeitliche Veränderungen darstellt, in den die oben genannten Untersuchungen eingebettet werden können und der zur Ableitung zahlreicher spezifischer Hypothesen führen sollte, die die unabhängigen Variablen mit der Abfolge der zeitlichen Veränderungen in Beziehung setzen. Solche quantitativen Untersuchungen werden zweifellos zu Verfeinerungen und vielleicht zu größeren Änderungen eines solchen Modells führen.“ [BT, 398]

Eine Verfeinerung brachte Tuckman später selbst noch ins Modell ein. Im Artikel „Stages of Small Group Development Revisited“ aus dem Jahre 1977 wiesen er und Mary Ann C. Jensen darauf hin, das spätere empirische Studien noch eine weitere, fünfte Phase der Trennung und Verabschiedung benennen, das Adjourning. [TJ]

Woher kommt die Warnung vor Tuckmans Modell der Teamentwicklung?

Also woher kommt dieses „Tuckman warnte selbst…“?

Das Zitat „Tuckman (1965) warnte die Forscher jedoch, dass die Anwendung dieses Modells auf allgemeine Teamkonstellationen unangemessen sein könnte, da die meisten seiner Daten aus der Population von Therapiegruppen und Trainingsgruppen für menschliche Beziehungen stammen.“ findet sich in der Forschungsarbeit von Pamela J. Knight über „Small, Short Duration Technical Team Dynamics“ aus dem Jahr 2006. [„However, Tuckman (1965) warned researchers that the application of this model to generic team settings may be inappropriate since the majority of his data came from the population of therapy groups and human relations training groups.“] [PK, 5]

Naja, diese dramatische Formulierung habe ich in Tuckmans Papieren nicht gefunden.

Und Knight ergänzte während einer Präsentation der Ergebnisse an selber Stelle 2007, dass diese Gruppen-Typen überhaupt nicht zu den Team-Settings passen, mit denen sie es zu tun haben: „Note that the types of groups from which the Tuckman model was derived have almost nothing in common with the technical groups supporting DoD acquisition.“ [PKS, 75]

„DoD acquisition“ ist die Beschaffungseinheit des US-Verteidigungsministeriums, mit damals 133.000 Mitarbeitern, die sich nur um Beschaffungsprojekte kümmern, immer in kleinen, crossfunktionalen, kurzlebigen Teams.

Pamela J. Knight lehrte als Professorin unter anderem Beschaffungsmanagement an der Uni des DoD, mit einer Karriere als Physikerin und Ingenieurin, als Datenanalystin beim Militärgeheimdienst, IT-Spezialistin, Raketentechnikerin und erfahrene Programm-Managerin. (Tuckman hatte seine Studie übrigens am Naval Medical Research Center, Bethesda, ML erarbeitet.) Mit diesem Hintergrund und in der Funktion stellte sie also fest, dass mit einem Team-Entwicklungs-Modell gearbeitet wurde, dass noch niemand empirisch überprüft hatte und das offensichtlich überhaupt nicht zu den Teams passte, mit denen sie arbeiten. Und folgerichtig kam sie zu einer sehr naheliegenden Fragestellung: „Interagieren die Mitglieder eines Raketendesignteams auf die gleiche Weise wie die Mitglieder einer psychiatrischen Therapiegruppe?“ [PK, 6]

Vielleicht, vielleicht nicht?

Eine bemerkenswerte Studie von Pamela J. Knight

In der Folge startete Pamela J. Knight mit ihren Studenten eine bemerkenswert umfangreiche Feldstudie, einschließlich eines mathematischen Auswertungs-Modells, um zu verlässlichen Daten für die Ausbildung und Arbeit der Beschaffungsteams zu kommen: 321 Test-Teams mit 1.448 Personen und durchschnittlichen Teamgrößen von 4-5 Teilnehmenden.

Das überzeugende Ergebnis: Die Storming-Phase findet im gegebenen Testumfeld [fast] nicht statt. Sie macht daraus das dreistufige DAU-Team-Dynamik-Modell mit Forming, Norming und Performing, dem dieser Untersuchung zu Folge technischen Teams folgen. (DAU steht für ihren Arbeitgeber, die Defence Aquisition University.)

Überzeugend? Ja. Aber überraschend? Nein, denn Tuckman selbst hatte ja darauf hingewiesen, dass unter bestimmten Bedingungen Varianten auftreten können.

Für das Fehlen der Storming-Phase sah Knight drei mögliche Ursachen:

1. Die Teamgröße

  • klein, 4-8 Personen

2. Die Dauer der Team-Aktivitäten

  • kurz, maximal 20 Stunden, median 4 Stunden

3. Das Teamumfeld

  • Akademisches Umfeld,
  • Anwesenheit des Ausbilders bei den Teamübungen und dessen spätere Benotung des Verhaltens der Teilnehmer.

Zum letzten Unterpunkt formulierte sie: „Dies ist vergleichbar mit einem natürlichen Team, bei dem das Management ein Teil des Teams ist oder das Team genau überwacht. Kooperative Professionalität wird gefördert, während Konflikte, Widerstand und Feindseligkeit oft verhindert werden, wenn eine neutrale Autorität mit erheblicher Macht über die Teammitglieder den Prozess beobachtet. Mit anderen Worten: Die Teammitglieder haben möglicherweise ihr bestes professionelles Verhalten an den Tag gelegt und nicht das weniger politisch korrekte Verhalten, das sie vielleicht in einer Gruppe von Gleichaltrigen an den Tag gelegt hätten. Sicherlich wäre der Widerstand gegen die Aufgabe in Anwesenheit des Ausbilders, der die Aufgabe zugewiesen hat und der die Produkte der Aufgabe benoten würde, gedämpft.“ [PK, 58]

So kann man das auch beschreiben. Ich würde beim Teamumfeld definitiv noch die Kultur einer streng hierarchisch aufgebauten Organisation anführen.

Knights abschließende Schlussfolgerung zum Prozess der Teamentwicklung lautete jedoch: „Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Vergleich mit den Daten (einer anderen Studie) darauf hindeutet, dass das Fehlen von Storming in den DAU-Daten kein Attribut der Teamgröße, der Dauer oder der Teamumgebung ist. Es wird daher vermutet, dass das Fehlen von Storming ein natürliches Merkmal von technischen Fachleuten ist, die unter Zeitdruck arbeiten, um qualitativ hochwertige Produkte zu produzieren, für die sie kollektiv verantwortlich gemacht werden.“ [PK, 92]

Kein Storming bei CRUScH

Kleiner Einschub: Interessanterweise haben Alexander Gerber und ich bei unseren Crazy User Story Challenges CHRUScH zur Produkt- und Teamentwicklung auch kaum eine Storming-Phase erlebt. Die Simulation läuft über knapp 7 Stunden, davon 3 x 1Stunde direkte Teamarbeit zur Herstellung eines Produkts, mit 5-7 sich völlig fremden Menschen.

Unsere Interpretation dafür war neben der kurzen Laufzeit des Experiments, das Fehlen von sozialen Schulden und Verpflichtungen untereinander. Man hatte keine gemeinsame Vergangenheit und keine gemeinsame Zukunft, an der man sein Verhalten ausrichten musste. Es zählte nur das kollektiv zu erbringende Ergebnis und der Stachel der technischen Expertise.

Und so entstehen immer wieder phantastische Lösungen.

Teamentwicklung als Lösung?

Pamela J. Knight kam auf der Basis ihrer Daten ebenfalls zu dem Schluss, dass diese nur sehr kurz zusammenarbeitenden DAU-Teams „bessere Produkte produzieren als Teams, die diesem Modell nicht folgen“ [PK 94], also eine Storming-Phase durchlaufen.

Ihre Schlußfolgerung: „Es könnte daher möglich sein, die Produktivität in technischen Teams erheblich zu verbessern, indem man … Teams dazu ermutigt, sich zunächst als Team zusammenzufinden und ihre Absichten und Strukturen zu formulieren, dann ihre Vorgehensweise, Grundregeln und Prozesse zu entwickeln, um anschließend Aufgaben zuzuweisen und die Arbeit zu erledigen – und dabei den gesamten Teamprozess kooperativ zu hinterfragen, neu zu bewerten und zu verbessern, während sie zusammenarbeiten, um die ihnen gestellte Aufgabe zu erfüllen.“ [PK, 94]

Teambuilding und Teamentwicklung sind die Zauberworte, das kennen wir doch von irgendwo her.

Und hier ist die Stelle, warum es falsch ist, die Storming-Phase aus dem Prozess zu eliminieren, nur weil sie in bestimmten Situationen nicht stattfindet oder fast unbemerkt abläuft.

Dazu kehren wir noch einmal zu der Stelle zurück, in der Bruce W. Tuckman das WARUM seines Models erläutert:

„Dieses Modell sollte sowohl eine konzeptionelle als auch eine integrative und organisatorische Funktion erfüllen.“ [BT, 396]

Über den konzeptionellen Teil haben wir jetzt lange genug nachgedacht. Die integrative und organisatorische Funktion bedeutet, all denen Hilfestellung zu geben, die sich aktiv mit der Dynamik der Teamentwicklung beschäftigen wollen.

Tuckman gibt eine sehr differenzierte Beschreibung der psychologischen Hintergründe der Aktivitäten in den einzelnen Phasen und verweist auch auf andere Forschungsbereiche mit interessanten Erkenntnissen über die Entwicklungsprozesse des Menschen. Zusammen mit Lencionis „5 Dysfunktionen eines Teams“ hat man damit einen sehr spannenden Masterplan für die Entwicklung eines Teams.

Er hilft zu verstehen, worin die Unterschiede von Auseinandersetzungen in den einzelnen Teamphasen bestehen und wie man damit umgehen sollte. Wie bspw.

  • Kontaktversuche zum Leiter der Veranstaltung (wer auch immer als solcher gesehen wird) zu verstehen sind,
  • was Grüppchenbildungen bedeuten,
  • was die Existenz eines „Sündenbocks“ bedeutet und wie man darauf reagieren sollte.

Es hilft, das alles zu kennen und erkennen.

Wenn ich keine Ahnung habe, wozu das Storming oder eine der anderen Phasen gut ist, woran ich sie erkenne, wie ich am besten auf bestimmte Verhaltensweisen reagiere, dann kann ich mein Team als Teamleiter, Product Owner, Scrum Master oder Teammitglied nicht unterstützen.

Deswegen: Tuckman hat sich geirrt – so ein Unsinn!

 

Hinweise:

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  • Bruce W. Tuckman: Developmental Sequence in small Groups, Psychological Bulletin 1965, Vol. 63, No. 6, 384-399 [BT]
  • Bruce W. Tuckman & Mary Ann C. Jensen, Stages of Small-Group Development Revisited Group & Organization Studies, December 1977, 2(4),419-427, Copyright © 1977 by International Authors, B.V. [TJ]
  • Pamela Knight, Acquisition Community Team Dynamics: The Tuckman Model vs. the DAU Model, 30. April Pamela Knight, Small, Short Duration Technical Team Dynamics, Final Research Report, May 2006, Defense Acquisition University Press, Fort Belvoir, VA [PK]
  • Pamela Knight, Acquisition Community Team Dynamics: The Tuckman Model vs. the DAU Model, 30. April 2007, Defense Acquisition University, 4. Annual Acquisition Research Symposium, Wednesday Session [PKS]

Über das Thema „Tuckmann hat sich geirrt – so ein Unsinn“ haben sich Conrad Giller und Dierk Söllner im Business Akupunktur Podcast ausgetauscht. Reinhören lohnt sich!

Sehr gerne empfehlen wir Ihnen auch die Communication.Cards von Conrad Giller. Sie helfen dabei, eingefahrene Sprachmuster spielerisch zu verändern, um so Diskussionen besser gestalten zu können. Es geht um gedankenlos verwendete Stereotype, um die Beziehungsgestaltung, um hilfreiches Feedback und um Entscheidungsfindung und Entscheidungskommunikation. [Was ist so kontraproduktiv an „Ja, aber …“ und „Nein, weil …“ und wie geht es viel besser? Mit welchen Formulierungen gebe oder bekomme ich ein gutes Feedback. Was ist an der Frage „Sind wir alle einer Meinung?“ nicht gut für einen Entscheidungsprozess?]

Ergänzt wird das Angebot durch die neuen Columbo.Cards. Viele differenzierte Tipps kombiniert mit nützlichem Videomaterial – definitiv ein guter Tipp.

Communication.Cards von Conrad Giller

Conrad Giller hat weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht, u. a.:

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Conrad Giller
Conrad Giller

Conrad Giller ist seit ca. 30 Jahren unterwegs als Trainer, Coach und Berater für fast alle Herausforderungen der mündlichen Kommunikation: Konflikt, Team, Führung, Storytelling, Präsentieren, Moderieren, Medien, etc. Gerne gibt er seine Erfahrungen online und offline in Workshops weiter.