Welche Projektleitung hätten Sie denn gerne?

Stellen Sie sich vor, Sie könnten zwischen zwei Personen für die Projektleitung wählen.

Die eine hat bislang jedes ihrer Projekte erfolgreich abgeschlossen. Sie hat Termine und Budgets eingehalten und die vereinbarten Ziele erreicht. Ihre Bilanz ist makellos.

Die andere hat ebenfalls erfolgreiche Projekte geleitet, aber auch eines, bei dem sie die vereinbarten Termine nicht einhalten konnte, sowie eines, bei dem das Budget überschritten wurde.

Wen würden Sie wählen?

Vermutlich wählen Sie die erste Person, oder? Erfolg schafft Vertrauen, Scheitern weckt Zweifel. Schließlich möchte kaum jemand ein wichtiges Vorhaben ausgerechnet einer Person anvertrauen, in deren Bilanz Misserfolge stehen.

Doch ganz so einfach ist es nicht. Eine makellose Erfolgsbilanz sagt wenig darüber aus, wie jemand reagiert, wenn ein Projekt in eine Krise gerät. Und ein gescheitertes Projekt sagt wenig darüber aus, ob es jemandem an Kompetenz mangelt oder ob die Person gerade durch diese Erfahrung dazugelernt hat.

Hinzu kommt eine weitere Frage, die zunächst fast banal klingt: Was bedeutet es überhaupt, ein Projekt erfolgreich zu führen? Reicht es, Zeit und Budget einzuhalten? Oder zählt am Ende vor allem, ob das entstandene Produkt tatsächlich genutzt wird, ein Problem löst und sich am Markt behaupten kann?

Vielleicht müssen wir also nicht nur genauer hinsehen, wer erfolgreich war und wer gescheitert ist. Vielleicht müssen wir zuerst klären, was wir mit diesen Begriffen eigentlich meinen.

Erfolg ist ein überzeugendes Argument

Für die erste Person spricht zunächst vieles. Wer Projekte wiederholt im vereinbarten Zeitrahmen, innerhalb des Budgets und mit den gewünschten Ergebnissen abschließt, scheint das eigene Handwerk zu verstehen. Diese Person kann offenbar planen, priorisieren, Entscheidungen treffen und ein Team durch komplexe Vorhaben führen.

Erfolg schafft Vertrauen. Das gilt besonders dort, wo viel auf dem Spiel steht. Je wichtiger ein Projekt für ein Unternehmen ist, desto größer dürfte der Wunsch nach Sicherheit sein. Eine makellose Bilanz vermittelt genau dieses Gefühl. Sie legt nahe, dass jemand Risiken beherrscht, Schwierigkeiten früh erkennt und auch unter Druck den Überblick behält.

Hinzu kommt, dass erfolgreiche Projektleitungen oft auch die Bedingungen kennen, unter denen Projekte funktionieren. Sie haben möglicherweise erlebt, welche Strukturen tragen, wie Abstimmungen gelingen und wann Entscheidungen getroffen werden müssen. Ihr Wissen um Methoden und Modelle wird häufig durch praktische Erfahrungen aus erfolgreichen Projekten ergänzt.

Allerdings erzählt auch eine makellose Bilanz nicht die ganze Geschichte. Projekte entstehen nie im luftleeren Raum. Erfahrene Teams, realistische Ziele, engagierte Auftraggeber und ausreichende Ressourcen können wesentlich zum Erfolg beitragen. Umgekehrt kann selbst eine sehr gute Projektleitung an widersprüchlichen Anforderungen [1], politischen Konflikten [2] oder Entscheidungen scheitern, die außerhalb ihres Einflusses liegen.

Erfolg ist deshalb nicht automatisch der eindeutige Beweis persönlicher Kompetenz, als der er häufig erscheint. Er kann das Ergebnis guter Projektleitung sein. Günstige Rahmenbedingungen können jedoch ebenfalls entscheidend zum Erfolg beitragen.

Und noch etwas bleibt offen: Wer bislang jedes Projekt erfolgreich abgeschlossen hat, musste möglicherweise noch nie zeigen, wie die eigene Reaktion auf einen wirklichen Kontrollverlust aussieht. Wie reagiert diese Person, wenn ein Plan nicht mehr trägt, wichtige Annahmen falsch waren oder das Projekt trotz aller Bemühungen zu scheitern droht? Eine makellose Bilanz beantwortet diese Frage nicht.

Scheitern kann eine wertvolle Erfahrung sein

Auch für die zweite Person spricht einiges. Wer erlebt hat, dass Termine nicht gehalten werden, Budgets aus dem Ruder laufen oder vereinbarte Ziele unerreichbar werden, kennt Projekte nicht nur aus erfolgreichen Verläufen. Diese Person weiß aus eigener Erfahrung, wie schnell Annahmen ihre Gültigkeit verlieren und wie begrenzt die eigene Kontrolle sein kann.

Eine solche Erfahrung kann den Blick verändern. Vielleicht achtet die Projektleitung heute früher auf Warnsignale. Vielleicht hinterfragt sie Planungen gründlicher, spricht Risiken offener an oder reagiert schneller, wenn sich ein Projekt in die falsche Richtung entwickelt. Wer schon einmal erlebt hat, wie aus kleinen Abweichungen große Probleme werden, erkennt kritische Entwicklungen möglicherweise eher.

Scheitern kann außerdem Demut fördern. Es kann deutlich machen, dass Methoden, Erfahrung und Einsatz allein keinen Erfolg garantieren. Projekte hängen von vielen Menschen, Entscheidungen und Rahmenbedingungen ab. Wer diese Grenzen erlebt hat, tritt beim nächsten Vorhaben womöglich weniger selbstsicher auf und ist eher bereit, Zweifel zuzulassen oder Unterstützung anzunehmen.

Allerdings entsteht aus einem gescheiterten Projekt nicht automatisch eine wertvolle Erfahrung. Entscheidend ist, wie jemand damit umgeht. Analysiert die Person die eigenen Entscheidungen? Übernimmt sie Verantwortung für das, was sie beeinflussen konnte? Und hat sie ihr Verhalten anschließend tatsächlich verändert?

Es ist leicht, ein Scheitern im Nachhinein mit schwierigen Rahmenbedingungen, unklaren Anforderungen oder Fehlern anderer zu erklären. Solche Faktoren können eine wichtige Rolle gespielt haben. Wer die Verantwortung jedoch ausschließlich außerhalb der eigenen Person sucht, hat aus der Erfahrung möglicherweise wenig gewonnen.

Auch die gegenteilige Erzählung sollte nicht vorschnell überzeugen. Wer glaubhaft versichert, aus einem Misserfolg gelernt zu haben, muss dadurch noch keine bessere Projektleitung geworden sein. Lernfähigkeit zeigt sich nicht in der Behauptung, sondern in den Schlussfolgerungen und den daraus folgenden Entscheidungen.

Ein gescheitertes Projekt kann deshalb ein Hinweis auf mangelnde Kompetenz sein. Es kann aber ebenso eine Erfahrung sein, die jemanden aufmerksamer, ehrlicher und handlungsfähiger gemacht hat. Das Scheitern allein verrät nicht, welche dieser Deutungen zutrifft.

Erfolg überzeugt, Scheitern bleibt haften

Wenn wir hören, dass jemand wiederholt erfolgreich war, verbinden wir damit schnell Kompetenz, Verlässlichkeit und gute Entscheidungen. Erfolg wirkt wie ein Beleg. Er erleichtert uns die Einschätzung einer Person und vermittelt das Gefühl, eine sichere Wahl zu treffen.

Beim Scheitern reagieren wir häufig anders. Ein Misserfolg bleibt stärker im Gedächtnis als mehrere gelungene Projekte. Er weckt Zweifel und führt schnell zu der Frage, was die betreffende Person falsch gemacht hat. Selbst dann, wenn äußere Umstände eine große Rolle gespielt haben, richten wir den Blick oft zuerst auf die Person.

Diese unterschiedliche Bewertung ist nachvollziehbar. Wer Verantwortung überträgt, möchte Risiken vermeiden. Eine makellose Bilanz beruhigt, während ein gescheitertes Projekt Unsicherheit erzeugt. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass wir Erfolg und Scheitern zu eindeutig interpretieren.

Bei erfolgreichen Projekten unterschätzen wir leicht den Einfluss günstiger Rahmenbedingungen. Ein erfahrenes Team, smarte Ziele [3], klare Entscheidungen und ausreichende Ressourcen werden schnell zur Nebensache, während der Erfolg der Projektleitung zugeschrieben wird. Beim Scheitern kann es genau umgekehrt sein. Komplexe Abhängigkeiten, widersprüchliche Interessen oder unrealistische Vorgaben treten in den Hintergrund, während der Misserfolg an einer Person hängen bleibt.

Hinzu kommt, dass Erfolg eine einfache Geschichte ermöglicht. Jemand hat gute Entscheidungen getroffen und deshalb ein gutes Ergebnis erzielt. Scheitern ist meist schwieriger zu erklären. Häufig gibt es nicht die eine Ursache, sondern viele Entwicklungen, die sich gegenseitig verstärken. Trotzdem suchen wir gern nach einer klaren Erklärung und damit oft auch nach einer klaren Verantwortung.

Das bedeutet nicht, dass die Projektleitung für Ergebnisse nicht verantwortlich ist. Es bedeutet nur, dass ihre Leistung selten losgelöst von den Bedingungen beurteilt werden kann, unter denen sie gehandelt hat.

Vielleicht sollten wir deshalb weder einer makellosen Erfolgsbilanz vorschnell vertrauen noch einen Misserfolg sofort als Warnsignal verstehen. Interessanter ist, wie jemand über beides spricht. Schreibt die Person Erfolge ausschließlich sich selbst zu? Erkennt sie den Beitrag des Teams und günstiger Rahmenbedingungen an? Und übernimmt sie beim Scheitern Verantwortung für die Entscheidungen, die tatsächlich in ihrem Einflussbereich lagen?

Nicht Erfolg oder Scheitern allein geben Aufschluss über die Qualität einer Projektleitung. Viel verräterischer kann sein, wie jemand beides erklärt.

Was ist eigentlich ein erfolgreiches Projekt?

Die Frage klingt beinahe banal. Ein Projekt ist erfolgreich, wenn es seine Ziele erreicht, Termine einhält und das vorgesehene Budget nicht überschreitet. So zumindest lautet die klassische Antwort.

Doch reicht das wirklich?

Ein Projekt kann pünktlich abgeschlossen werden, im Budget bleiben und alle vereinbarten Anforderungen erfüllen. Wenn das entstandene Produkt anschließend kaum genutzt wird, kein relevantes Problem löst oder sich am Markt nicht behauptet, wirkt der Erfolg plötzlich weniger überzeugend. Das Projekt war formal erfolgreich. Ob es auch einen Wert geschaffen hat, ist eine andere Frage.

Umgekehrt kann ein Projekt Termine verfehlen und höhere Kosten verursachen als geplant. Vielleicht wurden während der Entwicklung Annahmen korrigiert, Anforderungen verändert oder zusätzliche Funktionen umgesetzt. Wenn daraus ein Produkt entsteht, das Kunden überzeugt und dauerhaft zum Unternehmenserfolg beiträgt, fällt die Bewertung ebenfalls nicht eindeutig aus. Das Projekt hat seine ursprünglichen Vorgaben verfehlt, das Ergebnis kann trotzdem erfolgreich sein.

Damit treffen unterschiedliche Maßstäbe aufeinander. Projekterfolg zeigt sich häufig in Zeit, Budget, Umfang und Qualität. Produkterfolg zeigt sich dagegen erst in der Anwendung, im erzielten Nutzen oder am Markt. Beide Formen des Erfolgs können zusammenfallen, sie müssen es aber nicht.

Auch ein abgebrochenes Projekt lässt sich nicht immer eindeutig als Misserfolg bewerten. Wird früh erkannt, dass ein Vorhaben technisch nicht umsetzbar, wirtschaftlich nicht sinnvoll oder für Kunden nicht relevant ist, kann der Abbruch eine vernünftige Entscheidung sein. Weiterzumachen, nur um das Projekt formal abzuschließen, wäre möglicherweise deutlich teurer.

Das macht die Bewertung der Projektleitung nicht einfacher. Hat sie versagt, weil der ursprüngliche Plan nicht aufgegangen ist? Oder hat sie gute Arbeit geleistet, weil sie neue Erkenntnisse ernst genommen, Erwartungen korrigiert und größeren Schaden verhindert hat?

Entscheidend ist deshalb auch, wann Erfolg gemessen wird. Direkt nach dem Projektabschluss entsteht möglicherweise ein anderes Bild als ein Jahr später. Ein vermeintlicher Projekterfolg kann sich langfristig als Fehlinvestition erweisen. Ein schwieriges und verspätetes Projekt kann dagegen ein Produkt hervorbringen, das sich über Jahre bewährt.

Wer nach einer erfolgreichen Projektleitung sucht, sollte daher nicht nur fragen, wie viele Projekte diese Person innerhalb von Zeit und Budget abgeschlossen hat. Ebenso wichtig ist, welche Ziele tatsächlich erreicht wurden, welchen Nutzen die Ergebnisse gestiftet haben und wie mit neuen Erkenntnissen umgegangen wurde.

Denn bevor wir Erfolg als Beleg für Kompetenz und Scheitern als Hinweis auf mangelnde Eignung verstehen, sollten wir klären, welchen Erfolg wir überhaupt meinen.

Worauf Sie wirklich achten sollten

Die bisherigen Überlegungen machen die Entscheidung nicht einfacher. Eine makellose Bilanz kann für Kompetenz sprechen, doch günstige Rahmenbedingungen können maßgeblich dazu beigetragen haben. Ein gescheitertes Projekt kann auf Fehler hinweisen, aber ebenso wertvolle Lernprozesse ausgelöst haben.

Wer eine Person für die Projektleitung auswählt, sollte deshalb genauer fragen.

Wie beschreibt die Person ihre erfolgreichen Projekte? Spricht sie ausschließlich über die eigenen Entscheidungen oder erkennt sie auch den Beitrag des Teams, des Auftraggebers und der Rahmenbedingungen an? Wer Erfolg nur sich selbst zuschreibt, überschätzt möglicherweise den eigenen Einfluss.

Ebenso aufschlussreich ist der Umgang mit Misserfolgen. Welche Verantwortung übernimmt die Person für Entscheidungen, die in ihrem Einflussbereich lagen? Welche Warnsignale hat sie damals übersehen? Was würde sie heute anders machen? Und lässt sich erkennen, dass aus den Antworten tatsächlich verändertes Handeln entstanden ist?

Auch die Definition von Erfolg spielt eine Rolle. Versteht die Person darunter vor allem die Einhaltung von Zeit, Budget und Umfang? Oder bezieht sie auch den späteren Nutzen des Ergebnisses ein? Gute Projektleitung kann sich gerade darin zeigen, Zielkonflikte zu erkennen und transparent zu machen, statt einen formalen Projekterfolg um jeden Preis zu verteidigen.

Hinzu kommt die Frage, wie jemand mit Unsicherheit umgeht. Gibt die Person vorschnell Sicherheit vor oder kann sie offen benennen, was noch unklar ist? Hält sie an einmal getroffenen Plänen fest oder ist sie bereit, Annahmen zu korrigieren? Und schafft sie ein Umfeld, in dem Probleme früh angesprochen werden können?

Die bessere Wahl braucht einen genaueren Blick

Welche Projektleitung hätten Sie denn nun gerne?

Eine eindeutige Empfehlung lässt sich aus den bisherigen Erfolgen und Misserfolgen kaum ableiten. Eine makellose Bilanz kann für Kompetenz sprechen, ein gescheitertes Projekt für wertvolle Erfahrungen. Beides kann jedoch täuschen. Entscheidend ist, wie jemand die eigenen Erfolge erklärt, Verantwortung für Fehlentscheidungen übernimmt und Erkenntnisse in zukünftiges Handeln überträgt.

Auch die Frage nach dem Erfolg selbst bleibt wichtig. Ein Projekt kann Termine und Budgets einhalten und dennoch ein Ergebnis hervorbringen, das keinen Nutzen stiftet. Ein anderes kann seine ursprünglichen Vorgaben verfehlen und trotzdem ein erfolgreiches Produkt schaffen. Wer nur auf die Projektbilanz schaut, sieht deshalb möglicherweise nicht das ganze Bild.

Ich persönlich würde vermutlich die zweite Person wählen. Nicht, weil Scheitern automatisch qualifiziert, sondern weil sie bereits erlebt hat, dass Pläne nicht aufgehen, Kontrolle verloren gehen kann und gute Absichten allein keinen Erfolg garantieren. Im Gespräch müsste sie mir allerdings zeigen, wie sie diese Erfahrungen einordnet und was sie heute anders macht.

Und welche Projektleitung würden Sie wählen?

Hinweise:

[1] Mithilfe von Anforderungsworkshops lassen sich korrekte, eindeutige und widerspruchsfreie Anforderungen ermitteln. Welche Best Practices helfen?
[2] Wodurch wird Projektpolitik beeinflusst und wie können Unternehmen schrittweise eine „gesunde“ Projektpolitik entwickeln?
[3] Wie hilft die SMART-Formel bei der Formulierung von Zielen?

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Michael Schenkel hat weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht, u. a.: