Warum Personalentwicklung endlich zählen muss

Personalentwicklung braucht strategische Klarheit

„Führungskräfte werden im echten Leben nicht daran gemessen, welche Mitarbeitenden sie entwickeln. Es zählen zahlreiche KPIs wie Umsatzzahlen, Geschwindigkeit, die Einhaltung von Service-Leveln und Kundenzufriedenheit. Das sind die Kennzahlen, an denen Führungskräfte typischerweise gemessen werden.“ [1]

Diese Aussage stammt aus einem LinkedIn-Beitrag von Veronika Birkheim. Als Personalberaterin thematisiert Sie ein Spannungsfeld, das in der Arbeit mit Führungskräften immer wieder sichtbar wird. Das Auseinandergehen von Theorie und Praxis ist gerade in der Personalentwicklung besonders deutlich.

Es gibt einen breiten Konsens darüber, dass Mitarbeitende eine wichtige Ressource sind, die entwickelt werden sollte. Aber wie das mit großen Begriffen so ist: Sie bilden einen schönen Sonnenschirm, unter dem ziemlich viele Menschen Platz finden. Unternehmen gestalten ihre Personalentwicklung sehr unterschiedlich. Die einen bieten vereinzelt Trainings an, die anderen setzen auf langfristige Programme für verschiedene Karrierewege.

Auf diesem Spielfeld sollen sich Führungskräfte bewegen und dafür sorgen, dass die – Achtung Buzzword – Talent-Pipeline ordentlich gefüllt ist. Dann kommt allerdings die Realität ins Spiel. Sobald Führungsleistung bewertet wird, zählen häufig andere Dinge als die Entwicklung von Mitarbeitenden.

Wie gelingt es Unternehmen, diesen Widerspruch aufzulösen? Und welche Möglichkeiten haben Führungskräfte, im Alltag stärker auf Personalentwicklung zu achten?

Personalentwicklung braucht mehr Strategie

Personalentwicklung ist immer eine Investition in die Zukunft. Kein Unternehmen würde von sich behaupten, dass es darauf verzichten kann. Einige Unternehmen sind sogar stolz darauf, Fachkräfte und Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu entwickeln.

Damit wir über das Gleiche sprechen, lohnt sich zunächst eine einfache Einordnung. Personalentwicklung umfasst „… alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“ [2]

In der Praxis lässt sich Personalentwicklung gut über Kompetenzen denken. Dabei lassen sich zwei Gruppen unterscheiden:

• Die erste Gruppe bearbeitet Kompetenzdefizite. Dazu gehören zum Beispiel die Berufsausbildung, das Anlernen, Umschulungen oder Weiterbildungen, die notwendig sind, um eine Aufgabe überhaupt ausführen zu können.
• Die zweite Gruppe kümmert sich um den strategischen und motivgeleiteten Kompetenzaufbau. Dazu zählen Führungskräfteprogramme, Karriereplanung oder auch der Wissenstransfer.

Unternehmen nutzen Personalentwicklung auch für ihre Wirkung auf den Arbeitsmarkt. Sie werben in Stellenausschreibungen, auf Karrieremessen oder auf ihren Karriereseiten damit. Personalentwicklung ist aber kein Schönwetterthema und auch kein Goodwill, damit Mitarbeitende möglichst lange Ruhe geben. Sie ist wichtig für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Niemand braucht heute noch einen Experten für Disketten, KI-Expertise ist deutlich gefragter. Innovative Maschinen mit neuester Technik müssen auch 2030 bedient, kontrolliert und repariert werden können.

Eine Facette darf dabei nicht zu kurz geraten: Personalentwicklung ist vielerorts kein strategisches Thema. Viele Unternehmen entwickeln Menschen, weil sie Potenzial sehen. Getreu dem Motto: Viel hilft viel. Immerhin gibt es Unternehmen, die über Nachfolgeplanung kritische Stellen absichern wollen. Nicht selten landen zahlreiche Mitarbeitende mit Entwicklungspotenzial auf Excel-Listen oder in Talent-Pools. Auf dem Papier sieht das nach systematischer Personalentwicklung aus. In der Praxis gibt es aber zu wenige konkrete Entwicklungsschritte und zu wenige passende Zielpositionen. Das produziert häufig Enttäuschung und nicht selten Fluktuation. [3]

Bevor wir also monieren, dass Entwicklung in Kennzahlen keine Rolle spielt, braucht Personalentwicklung mehr strategische Relevanz. Unternehmen sollten transparent wissen, welche Kompetenzen ihnen jetzt und in Zukunft fehlen, qualitativ und quantitativ. Dazu gehört auch der Überblick darüber, welche Kompetenzen bereits vorhanden sind.

Personalentwicklung muss Widersprüche aushalten

„Wasch mich, aber mach mich nicht nass.“ So lässt sich eine der größten Herausforderungen in der Personalentwicklung gut beschreiben.

Viele Unternehmen gehen davon aus, dass ihre Führungskräfte verstanden haben, wie man andere Menschen entwickelt. Sie haben es schließlich selbst erlebt und könnten sich daran ein Beispiel nehmen. Vielen Führungskräften wird zu Beginn ihrer Tätigkeit gesagt, dass der Laden laufen soll. Dass sie ihr Team auch strategisch aufstellen müssen, sagt ihnen erst einmal niemand.

Spürbar wird das für neue Führungskräfte oft sehr schnell. Zum Beispiel, wenn das „Vertriebsgenie“ nur noch drei Jahre bis zur Rente hat oder der Altersdurchschnitt an der Anlage an der 50 kratzt. Unternehmen müssen ihre Führungskräfte befähigen, damit sie Entwicklung wirklich ermöglichen können. Auch das ist Personalentwicklung. Nicht jeder allein im stillen Kämmerlein, sondern als gemeinsames Management von Kompetenzen.

Dieses Befähigungsproblem zieht weitere Kreise. Unternehmen wollen Mitarbeitende, die Eigenverantwortung übernehmen. Das erfordert aber auch eine höhere Fehlertoleranz. Wird der Kunde ungeduldig oder ein Projekt eskaliert, wird eingegriffen. Genau hier kommen die Kennzahlen aus der Einleitung ins Spiel. Sobald die Gefahr besteht, dass Ergebnisse abrutschen, wird gehandelt.

Dass Lernen auch Fehler braucht, wird in dieser Kategorie nicht gesehen. Und zwar mit Recht. Es gehört schlichtweg nicht vermischt. Wenn Kundenzufriedenheit, Umsatz oder Projektqualität gefährdet sind, kann eine Führungskraft nicht einfach zuschauen und auf den Lerneffekt hoffen. Das wäre eine Kontamination von Kennzahlen.

Entwicklung braucht trotzdem mehr. Sie braucht Gespräche, Beobachtung, Feedback, Reflexion und vor allem Geduld. Dafür fehlt vielen Führungskräften im Alltag die Zeit. Sie gehen im operativen Geschäft unter und sollen Führung nebenbei erledigen.

Wenn ein eigenverantwortlicher Mitarbeiter kurz davor ist, zehn Prozent des Jahresumsatzes zu versauen, muss eine Führungskraft eingreifen. Nicht als die Person, die alles an sich reißt und das Unternehmen rettet, sondern als Führungskraft, Coach oder auch Lehrer, wenn eine klarere Ansprache nötig ist. Die Aufgabe besteht nicht darin, dem Mitarbeiter die Aufgabe wegzunehmen. Die Aufgabe besteht darin, ihn in die Lage zu versetzen, sie zu lösen. Helfen Sie ihm, unterstützen Sie ihn, ermahnen Sie ihn, reflektieren Sie mit ihm, glauben Sie an Ihren Mitarbeiter.

Zur Wahrheit gehört auch, dass einige Führungskräfte die Entwicklungskomponente überhaupt nicht auf dem Schirm haben. Ihr Beitrag zur Personalentwicklung besteht dann darin, gelegentlich ein Training zu organisieren. Ebenso gibt es Führungskräfte, die Entwicklung als Bedrohung erleben. Wenn andere Menschen wachsen, wird das Nachwuchsführungskräfteprogramm schnell zur metaphorischen Säge am eigenen Chefsessel.

Wenn Personalentwicklung zur Bedrohung wird

Veronika Birkheim bezieht sich in ihrem LinkedIn-Beitrag auf einen Artikel von Nicola Chighine mit dem Titel: „Die Eitelkeitsfalle in Führungspositionen: Wenn der Manager sich für unentbehrlich hält“ [3]. Darin beschreibt Chighine, wie Führungskräfte schrittweise die Überzeugung entwickeln, unverzichtbar zu sein.

Typische Sätze lauten dann: „Wenn ich es nicht mache, macht es niemand“ oder „Ich muss überall dabei sein.“

Die Gründe für dieses Verhalten sind interessant und laden jede Führungskraft zur kurzen Selbstreflexion ein. Der erste Aspekt ist Kontrolle. In unsicheren Situationen wirkt Eingreifen sicherer als Delegieren. Der zweite Aspekt ist Anerkennung. Auch Führungskräfte fühlen sich wohl, wenn sie gebraucht werden. Der dritte Aspekt ist die eigene Identität. Was bleibt von mir als Führungskraft, wenn meine Mitarbeitenden eigenverantwortlich und selbstständig arbeiten?

Vor allem der Wunsch nach Anerkennung zeigt, wie eindimensional Führung häufig auf das operative Geschäft reduziert wird. Wer immer gebraucht wird, wirkt wichtig. Wer überall eingreift, wirkt handlungsfähig. Wer Probleme selbst löst, sieht kurzfristig erfolgreich aus. Personalentwicklung funktioniert jedoch anders. Sie macht Führung nicht überflüssig, aber sie verändert ihren Schwerpunkt.

Hier zeigt sich der noch nicht abgeschlossene Wandel zu einer anderen Form von Führung. Früher wurden Aufgaben verteilt und den Menschen zusätzlich erklärt, wie sie diese Aufgaben zu erledigen haben. Heute verschiebt sich die Rolle stärker in Richtung Entwicklung, Coaching und Management. Führungskräfte motivieren Mitarbeitende, vermitteln Sinn und Ziele, schaffen Orientierung und entwickeln Kompetenzen.

Damit werden klassische Führungsaufgaben wichtiger: Mitarbeitergespräche führen, Aufgaben delegieren, Ziele vereinbaren und Entwicklung ermöglichen. Gleichzeitig erleben viele Führungskräfte dasselbe Dilemma selbst. Auch sie haben Vorgesetzte, die wenig Entscheidungsspielraum ermöglichen. Dann wird Führung generell zur Zumutung. [4]

Warum Entwicklung schwer zu messen ist

Wenn es darum geht, Entwicklung als Ziel zu vereinbaren, geht vielen Unternehmen die Puste aus. Im Global Human Capital Trends 2024 von Deloitte antworten 74 Prozent der Befragten, dass sie es für wichtig halten, bei der Leistungsmessung Methoden einzusetzen, die über die traditionelle Produktivität hinausgehen. Immerhin 40 Prozent der Befragten tun bereits aktiv etwas dafür. [5] Es liegt also noch Arbeit vor uns.

Das Problem ist: KPIs wirken kurzfristig. Sie zeigen relativ schnell, ob man sich auf dem richtigen Weg befindet. Ein Mitarbeiter, den man zu einer Führungskraft entwickeln will, tut das nicht. Entwicklung lässt sich selten sofort erkennen. HR kann Programme, Trainings und Kompetenzmodelle anbieten. Ob Mitarbeitende wirklich wachsen, entscheidet sich aber oft im Stillen.

Vielen Personalabteilungen wird eine Kennzahlen-Aversion vorgeworfen. Neben Fluktuationsrate oder Krankenstand bringen einige Einheiten nicht viel Messbarkeit zustande. [6] Das Übersetzen von Personalentwicklung in relevante Kennzahlen ist allerdings keine einfache Übung. Während man bei der Entwicklung des Umsatzes im Zweifel einen Kontoauszug ausdrucken kann, braucht es bei der Messung von Entwicklung Beobachtung, gemeinsame Kriterien und einen klaren Blick darauf, woran Fortschritt überhaupt erkennbar wird.

Das ist keine leichte Arbeit. Aber es ist eine Arbeit, die sich lohnt. Und eine, mit der sich eine HR-Abteilung sehr gut professionalisieren kann.

Wie Personalentwicklung messbarer wird

Wenn man den Kompetenz-Blick nimmt, ergeben sich konkrete Möglichkeiten, Personalentwicklung messbarer zu machen. Ein Unternehmen kann sich zum Beispiel auf den Abbau einer Kompetenzlücke konzentrieren. Für den Vertrieb werden acht Kernkompetenzen benötigt. Im Team sind fünf davon bereits ausreichend vorhanden. Nun lassen sich Ziele und Wege formulieren, wie die fehlenden drei Kompetenzen aufgebaut werden.

Genauso lässt sich der Kompetenzfortschritt einzelner Mitarbeitender betrachten. Dafür braucht es allerdings ein Bewertungsschema. Führungskraft und Mitarbeiter können dieses Schema parallel nutzen und ihre Einschätzungen vergleichen. Daraus entsteht nicht nur eine Bewertung, sondern auch ein guter Einstieg in ein Mitarbeitergespräch.

Ein weiterer Schritt wäre, den Zuwachs an Verantwortung zu messen. Darunter fallen zum Beispiel ein höheres Budget, größere Entscheidungsräume oder ein größeres Umsatzvolumen bei den betreuten Kunden. Auch daran lässt sich erkennen, ob Mitarbeitende tatsächlich wachsen und mehr Verantwortung übernehmen.

Auch Führungskräfte sollten stärker an Führungsthemen gemessen werden. Möglich sind zum Beispiel regelmäßige Mitarbeitergespräche, konkrete Entwicklungsziele oder aktiv besprochene Karrierewege. Entscheidend ist aber nicht, dass ein Gespräch im Kalender steht oder formal dokumentiert wurde. Entscheidend ist, ob Führungskräfte ernsthaft daran arbeiten, Mitarbeitende weiterzuentwickeln.

Personalentwicklung wird dadurch nicht perfekt messbar. Aber sie wird greifbarer. Und genau das braucht sie, wenn sie im Unternehmen nicht nur als guter Vorsatz bestehen soll.

Fazit

Personalentwicklung scheitert selten daran, dass Unternehmen sie unwichtig finden. Kaum ein Unternehmen würde behaupten, dass Mitarbeitende nicht entwickelt, Kompetenzen nicht aufgebaut oder Talente nicht gefördert werden sollten. Das Problem beginnt dort, wo dieser Anspruch im Führungsalltag nicht zählt.

Führungskräfte sollen Mitarbeitende entwickeln, Teams strategisch aufstellen, Verantwortung ermöglichen und Zukunftskompetenzen aufbauen. Gleichzeitig werden sie häufig an Kennzahlen gemessen, die kurzfristig wirken und operative Ergebnisse sichtbar machen. Umsatz, Geschwindigkeit, Service-Level oder Kundenzufriedenheit lassen sich leichter beobachten als die Entwicklung eines Mitarbeiters, der in zwei Jahren eine größere Rolle übernehmen soll.

Genau deshalb braucht Personalentwicklung mehr strategische Klarheit. Unternehmen sollten wissen, welche Kompetenzen ihnen heute fehlen, welche sie in Zukunft brauchen und welche Menschen sie dafür gezielt entwickeln wollen. Personalentwicklung mit der Gießkanne wirkt auf den ersten Blick großzügig. In der Praxis produziert sie aber häufig falsche Erwartungen, unnötige Kosten und Enttäuschung bei Menschen, die sich konkrete Entwicklungsschritte erhoffen.

Auch Führungskräfte brauchen dafür einen klareren Rahmen. Wer Personalentwicklung erwartet, muss Führungskräfte dazu befähigen, ihnen Zeit dafür geben und Entwicklung in der Bewertung von Führungsleistung sichtbar machen. Nicht jede Entwicklung lässt sich perfekt messen. Aber Kompetenzfortschritt, Verantwortung, Entwicklungsgespräche und Karrierewege lassen sich deutlich besser beobachten, als viele Unternehmen es heute tun.

Personalentwicklung wird erst dann wirksam, wenn sie nicht nur als schönes Versprechen im Unternehmen existiert. Sie muss in Strategie, Führung und Kennzahlen ankommen. Erst dann zählt Personalentwicklung wirklich.

Hinweise:

Wollen Sie die Zusammenarbeit in Ihrem Team oder Ihre Kommunikationskompetenzen als Führungskraft verbessern? Dann besuchen Sie die Website von Michael Zocholl und vereinbaren ein Gespräch. Lohnt sich bestimmt!

[1] Veronika Birkheim: Führungskräfte werden im echten Leben nicht daran gemessen, welche Mitarbeitenden sie entwickeln.
[2] Manfred Becker: Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis
[3] Nicola Chighine: The trap of vanity in leadership: when managers believe themselves to be indispensable
[4] Michael Zocholl: Podcast Zuhören, Fragen, Führen – Folge 267: Führen als Zumutung
[5] Deloite: 2024 Global Human Capital Trends
[6] Wie lässt sich die Fluktuationsrate berechnen?

Wollen Sie als Multiplikatorin oder Meinungsführer über Personalentwicklung und Führung diskutieren? Dann teilen Sie diesen Beitrag in Ihren Netzwerken.

Michael Zocholl hat weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht, u. a.: