Das konnte doch keiner kommen sehen

Juni 2024, Reichertshofen in Bayern. Markus Söder steht in Gummistiefeln und blauer Regenjacke vor den Kameras. Um ihn herum überflutete Straßen, Häuser und Gewerbehallen. Der Ort wurde evakuiert, weil der Strom ausgefallen war. Menschen kamen ums Leben. Der bayerische Ministerpräsident sagt: „Mit Hochwasser und Schäden dieses Ausmaßes konnte keiner rechnen.“ [1]

Ein schwarzer Schwan? Der Ökonom Nassim Taleb beschreibt damit Ereignisse, die drei Eigenschaften haben [2]:

1. Sie sind extrem selten und liegen außerhalb der normalen Erwartungen.
2. Sie haben massive Auswirkungen.
3. Sie erscheinen uns erst im Nachhinein logisch und vorhersehbar.

Doch Klimaforscher warnen seit Jahren vor zunehmenden Extremwetterereignissen. Bayern hatte bereits in den Jahren zuvor schwere Hochwasser erlebt. Das, was in Reichertshofen passiert ist, war daher alles andere als ein schwarzer Schwan.

Gut vier Jahre zuvor ereilt uns eine noch viel größere Krise: COVID-19. Millionen Menschen sterben, über Monate herrscht Ausnahmezustand. Die ersten beiden Eigenschaften eines schwarzen Schwans scheinen erfüllt. Und doch stand Bill Gates bereits 2015 auf der TED-Bühne in Vancouver und sagte: „Wenn in den kommenden Jahrzehnten etwas mehr als 10 Millionen Menschen tötet, wird es höchstwahrscheinlich ein hochinfektiöses Virus sein, nicht ein Krieg. Keine Raketen, sondern Mikroben.“ [3] Auch die WHO hatte nach SARS 2003 und MERS 2012 wiederholt vor zukünftigen Coronavirus-Pandemien gewarnt. [4]

Im Unternehmenskontext wiederholt sich dieses Muster ebenfalls. Wir schreiben das Jahr 2000. In Dallas, Texas, sitzt Reed Hastings, der Gründer von Netflix, im Büro von Blockbuster-CEO John Antioco. Hastings bietet an, Netflix für 50 Millionen Dollar zu verkaufen. [5]

Antioco lehnt ab. Die Idee erscheint ihm absurd. Wer sollte DVDs per Post bestellen, wenn man einfach ins Geschäft fahren kann? Streaming war zwar die Vision hinter dem Namen Netflix, doch das Internet war im Jahr 2000 technisch noch nicht so weit. Zehn Jahre später meldet Blockbuster Insolvenz an. Netflix ist heute über 300 Milliarden Dollar wert.

Diese drei Beispiele eint eine Gemeinsamkeit. Der Satz „Das konnte doch keiner kommen sehen“ ist in allen drei Fällen falsch.

Die Zukunft mit einer Taschenlampe beleuchten

Erinnern Sie sich noch an den Futures Cone aus dem ersten Teil meiner Serie über die Zukunft?  Der Zukunftsforscher Joseph Voros nutzt das Modell, um die Zukunft mit einer Taschenlampe zu beleuchten. [6] Je weiter der Strahl in die Ferne reicht, desto breiter wird der Kegel und desto mehr mögliche Zukünfte werden sichtbar.

Abbildung 1: Futures Cone nach Joseph Voros

Teil 1 hat auch gezeigt, warum unser Denken diesen Kegel oft künstlich verengt. Lineares Denken und mentale Abkürzungen lenken unseren Blick fast automatisch auf den schmalen Bereich der wahrscheinlichen Zukunft. Der Status-quo-Bias sorgt dafür, dass es sich sicherer anfühlt, Bestehendes weiter zu optimieren, statt Neues aufzubauen. Der Normalcy Bias wiederum blendet Abweichungen aus, solange sie nicht klar und eindeutig eintreten. Solange etwas nicht offensichtlich vom Gewohnten abweicht, behandeln wir es, als wäre alles in Ordnung.

COVID-19 und die Entwicklung von Netflix lagen genau deshalb außerhalb dieses engen Lichtstrahls. Sie passten nicht in das Bild dessen, was wir für wahrscheinlich hielten. Beim Hochwasser in Bayern ließe sich darüber streiten, ob es nicht zumindest am Rand der wahrscheinlichen Zukunft lag. Völlig überraschend war es jedenfalls nicht.

In der Weihnachtsgeschichte „Wenn die Zukunft an Weihnachten erscheint“ bekommt der Geschäftsführer Karl Meier Besuch von Katie, dem Geist der möglichen Zukunft. Sie führt ihn an den äußeren Rand des Lichtkegels. Dorthin, wo Entwicklungen liegen, die weniger wahrscheinlich erscheinen, deren Auswirkungen aber enorm sind. Wetterextreme überfluten die Innenstadt. Ehemalige Mitarbeitende radikalisieren sich. Maschinenstürmer greifen automatisierte Fabriken an.

All das liegt nicht im Zentrum dessen, womit wir rechnen. Aber es liegt sichtbar im Lichtkegel, wenn wir bereit sind, ihn weiter zu stellen.

Wahrscheinliche, plausible oder mögliche Zukünfte

Der Lichtkegel der plausiblen Zukunft ist breiter als der der wahrscheinlichen Zukunft. In diesem Bereich arbeitet klassische Szenarioplanung. Die zentrale Frage lautet: Was passiert, wenn sich einzelne Parameter verändern? Neue Regulierungen, technologische Sprünge oder Marktverschiebungen werden hier systematisch durchdacht. Diese Zukünfte sind realistisch vorstellbar und gut begründbar, auch wenn sie nicht zwingend als wahrscheinlich gelten.

Noch weiter außen liegt der Bereich der möglichen Zukunft. Hier finden sich Entwicklungen mit geringer Wahrscheinlichkeit, aber potenziell massivem Einfluss. Alles, was physikalisch möglich ist, gehört zu diesem äußeren Lichtkegel aller Zukünfte. Auch wenn vieles davon heute unrealistisch erscheint, ist es nicht unmöglich.

Plausible und mögliche Zukünfte sind dabei nicht unsichtbar. Sie senden schwache Signale. Diese sind leicht zu übersehen, weil sie nicht in unser bestehendes Weltbild passen und unseren Annahmen widersprechen.

Erinnern Sie sich an den Geschäftsführer vom Strategietag aus Teil 1? Nach meinem Vortrag über Dark Factories in China, autonome Robotertaxis in Kalifornien und KI basierte Bauplanung lautete sein Kommentar: „Super Präsentation, aber schon ganz schön abgespaced, oder?“ Für ihn lagen diese Entwicklungen außerhalb seines Lichtkegels. Nicht, weil sie undenkbar waren, sondern weil sie für ihn nicht relevant erschienen.

Drei Methoden, um das Mögliche sichtbar zu machen

Wie lassen sich diese schwachen Signale erkennen? Wie trainiert man den Blick für den äußeren Lichtkegel? Im Folgenden stelle ich drei Methoden vor, die sich sofort anwenden lassen:

Methode 1: Jane McGonigals „100 Dinge, die in Zukunft anders sein können“

Die Zukunftsforscherin Jane McGonigal hat eine verblüffend einfache Brainstorming-Methode entwickelt. [7] Sie zwingt dazu, gewohnte Denkmuster bewusst zu verlassen. Die Methode besteht aus drei Schritten.

1. Listen Sie Tatsachen auf. Wählen Sie ein Thema, zum Beispiel Arbeit, Mobilität oder Einkaufen, und notieren Sie hundert Tatsachen, die heute darauf zutreffen. Je banal und offensichtlich, desto besser. Es geht nicht um Kreativität, sondern um Bestandsaufnahme.
2. Stellen Sie diese Tatsachen auf den Kopf. Nehmen Sie jede einzelne Aussage und kehren Sie sie um. Stellen Sie sich vor, in zehn Jahren gilt das Gegenteil. Auch dann, wenn es zunächst unrealistisch oder sogar lächerlich wirkt.
3. Suchen Sie nach Indizien. Fragen Sie sich, ob es heute bereits Hinweise auf diese Umkehr gibt. Gibt es Orte, an denen sie schon Realität ist? Gibt es technologische, regulatorische oder gesellschaftliche Entwicklungen, die in diese Richtung zeigen?

Nehmen wir an, das Unternehmen des Geschäftsführers aus Teil 1 ist in der Baubranche tätig. Wie sähe eine solche Liste mit 100 Dingen aus? Welche scheinbar selbstverständlichen Annahmen würden dabei ins Wanken geraten?

Häuser ohne Dächer? In China leben heute immer noch 30 bis 40 Millionen in Earth-Sheltered Homes. Was wäre, wenn in Deutschland für manche Regionen Earth-Sheltered Homes zum klimaresilienten Standard werden? [8]

Bäume werden in den Bau integriert? Der Architekt Stefano Boeri integriert im Mailänder „Bosco Verticale“ 800 Bäume, 5.000 Sträucher und 15.000 Pflanzen in zwei Wohntürme. [9] Und in Austin/Texas schützt eine der umfassendsten Baumschutzverordnungen der USA alte Bäume vor dem Abriss. [10]

Methode 2: Mit der Szenariotechnik multiple Zukünfte durchdenken

Die Szenariotechnik nach Kasow und Gaßner kombiniert zentrale Einflussfaktoren zu unterschiedlichen Zukunftsbildern. [11] Sie hilft dabei, mehrere mögliche Entwicklungen parallel zu betrachten und blinde Flecken im eigenen Denken sichtbar zu machen.

Im ersten Schritt werden Untersuchungsbereich und Zeithorizont festgelegt, anschließend werden die Schlüsselfaktoren identifiziert, die die Zukunft dieses Bereichs maßgeblich prägen. In unserem Beispiel in der Baubranche könnten das Materialien, wirtschaftliche Rahmenbedingungen, technologische Entwicklungen und die Verfügbarkeit von Fachkräften sein.

Im nächsten Schritt wird analysiert, wie sich diese Faktoren jeweils entwickeln könnten. Aus den unterschiedlichen Ausprägungen entstehen konsistente Szenarien. Alternativ lassen sich auch zunächst Szenarien definieren, um anschließend abzuleiten, welche Faktorentwicklungen zu ihnen passen würden.

Das folgende Beispiel nutzt drei der „Four Futures“ nach Jim Dator [12]:

• Continuation: Wachstum und Veränderung verlaufen weitgehend wie bisher. Es gibt keine grundlegenden Systembrüche.
• Limits and Discipline: Gesellschaften und Unternehmen passen sich regulatorischen und ökologischen Grenzen an. Strengere Vorgaben erzwingen Veränderung und Verzicht.
• Transformation: Disruptive Technologien oder neue Geschäftsmodelle verändern die Spielregeln grundlegend und stellen bestehende Strukturen infrage.

Die Stärke der Szenariotechnik liegt nicht darin, die richtige Zukunft vorherzusagen. Sie liegt darin, mehrere plausible Zukünfte gleichzeitig denken zu können und Entscheidungen robuster zu machen.

Methode 3: „Kill The Company“ 

„Kill The Company“ ist eine bewusst provokante Übung der Innovationsberaterin Lisa Bodell. [13] Sie zwingt Unternehmen dazu, die eigenen Schwachstellen zu erkennen, bevor es die Konkurrenz tut.

Ausgangspunkt ist eine einfache, aber unbequeme Frage: „Wenn Sie unser Konkurrent mit unbegrenzten Ressourcen wären, wie würden Sie uns vom Markt fegen?“

In der Übung dürfen Teams ihr eigenes Unternehmen symbolisch „töten“. Sie entwickeln gezielt disruptive Strategien, mit denen sich das bestehende Geschäftsmodell zerstören ließe. Der Perspektivwechsel ist entscheidend. Nicht Verteidigung, sondern Angriff steht im Mittelpunkt.

Was wäre wohl in einem „Kill The Company“-Workshop bei Blockbuster entstanden? Hätte man einige der späteren Killer-Features von Netflix erkennen können? Und was wären die Killer-Strategien für das mittelständische Unternehmen aus der Baubranche?

Für die identifizierten Angriffspunkte lassen sich anschließend erneut schwache Signale suchen. Vielleicht gibt es irgendwo auf der Welt bereits ein Startup, das genau an einer dieser Stellen ansetzt. Noch klein, noch unscheinbar, aber mit dem Potenzial, den Markt grundlegend zu verändern.

Keine Garantie für die Zukunft, aber eine Brille, die den Blick erweitert

Diese Methoden sind keine Garantie gegen Disruption. Sie sind keine Versicherung dafür, dass Unternehmen automatisch richtig handeln oder rechtzeitig reagieren. Und sie können die Zukunft schon gar nicht exakt vorhersagen. Aber sie setzen eine Brille auf, die den Blick erweitert.

Statt nur auf den schmalen Lichtstrahl der wahrscheinlichsten Zukunft zu starren, machen sie mehrere mögliche Zukünfte sichtbar. Sie helfen dabei, den äußeren Rand des Lichtkegels wahrzunehmen und Entwicklungen mitzudenken, die sonst leicht ausgeblendet werden.

Schwache Signale erkennen, Szenarien durchdenken, das eigene Geschäftsmodell bewusst angreifen. All das zeigt, was kommen könnte. Vor allem aber entzieht es dem Satz „Das konnte doch keiner kommen sehen“ seine bequeme Schutzfunktion. Denn vieles ist sichtbar, lange bevor es eintritt, wenn wir bereit sind, hinzusehen.

Die entscheidende Frage bleibt jedoch offen: Welche Zukunft wollen wir eigentlich?

Hinweise:

Dies ist Teil 2 einer Serie von Beiträgen von Tobias Leisgang über die Zukunft. In Teil 1 ging es um die Gefahren einer wahrscheinlichen Zukunft. In Teil 3 geht es um wünschenswerte Zukünfte und Methoden, mit denen Unternehmen nicht nur reagieren, sondern gezielt an der Zukunft arbeiten, die sie haben wollen.

Tobias Leisgang ist Moderator und Begleiter für Unternehmen, die mutig neue Wege gehen wollen. Wenn das Loslaufen immer noch schwer fällt, dann schauen Sie gerne auf seiner Website vorbei oder kontaktieren Sie ihn auf LinkedIn für ein paar gemeinsame erste Meter. 😉

Am 20. und 21. März 2026 lädt Tobias Leisgang mit den Bamberger Botschafter:innen des Ministerium für Neugier und Zukunftslust zum zweiten Camp für Neugier und Zukunftslust ein. Im wunderschönen Bergschlösschen mit atemberaubendem Blick über die Weltkulturerbestadt Bamberg erwarten die Teilnehmenden ein Wochenende, das Neugier weckt und Lust auf Zukunft entfacht.

[1] Compact: Wieso wir das Hochwasser voraussehen konnten
[2] Wikipedia: Der Schwarze Schwan
[3] TED: Bill Gates – The next outbreak? We’re not ready
[4] Spiegel Wissenschaft: WHO sieht Erreger als Gefahr für die ganze Welt
[5] Galaxus: Netflix vs. Blockbuster: Untergang eines Imperiums – wegen 40 Dollar
[6] The Voroscope: The Futures Cone, use and history
[7] Amazon: Jane McGonigal: Imaginable: How to See the Future Coming and Feel Ready for Anything―Even Things That Seem Impossible Today
[8] US Department of Energy: Efficient Earth-Sheltered Homes
[9] Stefano Boeri Architetti: Vertical Forest Milan
[10] Forest in Cities: Protecting the Urban Forest Through Tree Preservation and Land Development Regulations in Austin, Texas
[11] ResearchGate: Hannah Kosow und Robert Gaßner: Methoden der Zukunfts-und Szenarioanalyse Überblick, Bewertung und Auswahlkriterien
[12] IESE: 4 scenarios to imagine the future
[13] Campus: Lisa Bodell: Kill the Company

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Tobias Leisgang hat im t2informatik Blog weitere Beiträge veröffentlicht, u. a.: