Mikromanagement
Inhaltsverzeichnis: Definition – Merkmale und Anzeichen – Ursachen – Auswirkungen – Fragen aus der Praxis – Hinweise
Mikromanagement – die Überwachung und Kontrolle kleinster Details
Der Projektleiter überprüft jede einzelne Codezeile seiner Entwickler. Täglich verlangt er Statusberichte, hinterfragt die Benennung von Klassen und fordert nach jedem Meeting detaillierte Protokolle. Anstatt den Softwareentwicklern zu vertrauen, dass sie kreative Lösungen finden, korrigiert er sogar kleinste Details und zwingt das Team, seine Anweisungen genauestens zu befolgen. Dieses Verhalten hat einen Namen: Mikromanagement.
Mikromanagement bezeichnet einen Führungsstil, bei dem eine Führungskraft oder ein Vorgesetzter exzessiv in die Arbeit seiner Mitarbeiter eingreift, indem sie kleine Details überwacht und kontrolliert. Anstatt den Mitarbeitern die Freiheit zu geben, ihre Aufgaben eigenständig zu erledigen, neigt ein Mikromanager dazu, jedes Detail zu überwachen, ständig Anweisungen zu geben und das Verhalten der Mitarbeiter auf Schritt und Tritt zu korrigieren.
Dieser Ansatz basiert oft auf einem tief verwurzelten Bedürfnis nach Kontrolle und dem Glauben, dass ohne intensive Überwachung die Arbeit nicht zufriedenstellend erledigt wird. Mikromanagement führt oft dazu, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, ihrer Autonomie beraubt zu werden, was zu Frustration, geringer Motivation und reduzierter Produktivität führen kann.
Mikromanagement ist kein neues Phänomen; es hat seine Wurzeln in der Geschichte der Arbeitsorganisation und des Managements. In den frühen Industrialisierungsphasen wurde ein stark hierarchischer Führungsstil oft als notwendig angesehen, um Ordnung und Effizienz in großen Fabriken und Unternehmen zu gewährleisten. [1] Mit der Zeit, insbesondere im 20. Jahrhundert, als sich Theorien zur Mitarbeiterführung weiterentwickelten, wurde jedoch erkannt, dass übermäßige Kontrolle häufig kontraproduktiv ist. [2]
Merkmale und Anzeichen von Mikromanagement
Manche Führungskräfte und Vorgesetzte zeichnen sich durch ein ständiges Bedürfnis nach Kontrolle und Einflussnahme auf die Arbeit ihrer Mitarbeiter aus. Hier sind einige der typischen Verhaltensweisen, die bei Mikromanagern häufig zu beobachten sind:
- Sie konzentrieren sich stark auf kleine Details, oft auf Kosten des großen Ganzen. Anstatt sich auf strategische Entscheidungen und langfristige Ziele zu fokussieren, überprüfen sie minutieuse Aspekte der Arbeit, wie zum Beispiel die Formatierung von Berichten oder die Benennung von Dateien.
- Sie verlangen häufige Updates und Statusberichte, oft mehrmals täglich. Diese exzessive Überwachung führt zu einem Gefühl von Misstrauen und erweckt den Eindruck, dass die Arbeit ohne ihre ständige Kontrolle nicht zufriedenstellend erledigt werden kann.
- Sie haben Schwierigkeiten, Aufgaben effektiv zu delegieren. Selbst wenn sie Aufgaben an ihre Mitarbeiter übergeben, greifen sie häufig ein und nehmen Korrekturen vor, bevor die Arbeit abgeschlossen ist. Sie geben selten die volle Verantwortung ab und mischen sich in alle Phasen der Aufgabe ein.
- Sie zeigen oft wenig Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Anstatt die Stärken des Teams zu nutzen, glauben sie, dass nur sie selbst in der Lage sind, die Arbeit richtig zu erledigen. Dies führt zu einer Überlastung des Managers und einer Demotivation des Teams.
- Sie loben selten die Arbeit ihrer Mitarbeiter. Wenn überhaupt Feedback gegeben wird, dann meist in Form von Kritik oder Anweisungen, wie die Arbeit anders gemacht werden sollte. Positives Feedback bleibt oft aus.
Am Arbeitsplatz gibt es verschiedene Anzeichen, die auf Mikromanagement hinweisen können. Diese sind nicht immer offensichtlich, aber auf Dauer spürbar und können die Arbeitsatmosphäre erheblich belasten:
- Mikromanagement führt oft dazu, dass Mitarbeiter sich kontrolliert und unterbewertet fühlen. Dies kann zu einer hohen Fluktuationsrate führen, da Mitarbeiter nach Arbeitsplätzen suchen, an denen sie mehr Autonomie genießen.
- In einem Umfeld, das stark von Überwachung und Kontrolle geprägt ist, haben Mitarbeiter oft Angst, neue Ideen zu äußern oder Risiken einzugehen. Dies führt zu einem Mangel an Innovation und einer Stagnation der Entwicklung im Unternehmen.
- Obwohl Mikromanagement auf Perfektion abzielt, kann es zu mehr Fehlern führen. Die ständige Einmischung und der Druck, jede Kleinigkeit perfekt zu machen, kann die Mitarbeiter überfordern und zu Konzentrationsfehlern führen.
- Wenn jede Entscheidung über den Schreibtisch des Vorgesetzten gehen muss, werden Arbeitsabläufe verlangsamt. Dies kann die Produktivität des gesamten Teams beeinträchtigen und Projekte unnötig in die Länge ziehen.
Ein mögliches Zeichen für Mikromanagement kann zudem die zunehmende Frustration und Demotivation der Mitarbeiter sein; haben diese das Gefühl, dass ihre Beiträge nicht wertgeschätzt werden und ihre Meinung nicht zählt, sinkt die Motivation rapide.
Ursachen von Mikromanagement
Mikromanagement hat oft tieferliegende psychologische und emotionale Ursachen. Häufig basiert es auf der Unsicherheit und den Ängsten der Führungskraft. Hier finden Sie einige Faktoren, die dazu führen können, dass Manager unbewusst ein übermäßiges Kontrollverhalten an den Tag legen:
- Eine der häufigsten psychologischen Ursachen für Mikromanagement ist die Angst, die Kontrolle zu verlieren. Führungskräfte, die sich vor unvorhersehbaren Ergebnissen oder vor Fehlern fürchten, neigen dazu, jedes Detail selbst zu überwachen, um das Risiko zu minimieren.
- Führungskräfte haben oft einen hohen Anspruch an sich selbst und ihr Team. Dieser Perfektionismus kann dazu führen, dass sie keine Abweichungen von ihren Vorstellungen tolerieren und daher ständig eingreifen, um sicherzustellen, dass alles ihren Standards entspricht.
- Manche Vorgesetze fühlen sich unsicher in ihrer Rolle und glauben, dass ihre Autorität infrage gestellt wird, wenn sie nicht ständig präsent sind. Diese Unsicherheit treibt sie dazu, übermäßig in die Arbeit ihrer Mitarbeiter einzugreifen, um ihre Position zu festigen.
- Vertrauen ist das Fundament einer gesunden Arbeitsbeziehung. Mikromanager haben oft Schwierigkeiten, ihren Mitarbeitern zu vertrauen, was dazu führt, dass sie ständig nach Beweisen für Kompetenz und Zuverlässigkeit suchen.
Neben individuellen psychologischen Gründen gibt es auch strukturelle und kulturelle Faktoren innerhalb von Organisationen, die Mikromanagement begünstigen:
- In stark hierarchischen Organisationen, in denen Macht und Entscheidungsfindung zentralisiert sind, neigen Führungskräfte eher zu Mikromanagement. Die Erwartung, dass sie alles unter Kontrolle haben müssen, führt dazu, dass sie übermäßig in Details eingreifen.
- In Unternehmen, die ausschließlich auf kurzfristige Ergebnisse fokussiert sind, kann Mikromanagement eine Folge des Drucks sein, immer perfekte Ergebnisse zu liefern. Dieser Druck wird oft von oben nach unten weitergegeben, was Führungskräfte dazu veranlasst, ihre Teams ständig zu überwachen.
- Wenn klare Prozesse und Strukturen fehlen, greifen Manager oft auf Mikromanagement zurück, um das Gefühl von Ordnung und Kontrolle zu schaffen. Anstatt auf Systeme zu vertrauen, verlassen sie sich auf ihre eigene Überwachung.
- In Umgebungen, in denen Führungskräfte sich ständig für die Arbeit ihres Teams rechtfertigen müssen, kann Mikromanagement als Schutzmechanismus dienen. Indem sie jeden Schritt überwachen, versuchen sie, potenzielle Probleme frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.
Ob durch persönliche Unsicherheiten oder durch unternehmensinterne Strukturen verursacht – Mikromanagement entsteht oft aus einer Kombination von Ängsten und Kontrollbedürfnis, die sowohl die Führungskraft als auch die Organisation überwinden müssen, um ein produktives und vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu schaffen.
Auswirkungen von Mikromanagement
Mikromanagement hat tiefgreifende negative Auswirkungen auf die Motivation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Wenn Führungskräfte ständig in die Arbeit ihrer Mitarbeiter eingreifen, führt dies häufig zu Frustration und Unzufriedenheit. Die betroffenen Mitarbeiter fühlen sich entmachtet und haben das Gefühl, dass ihre Fähigkeiten und ihr Urteilsvermögen nicht wertgeschätzt werden. Dies kann zu einem starken Rückgang der Arbeitsmoral führen.
Außerdem beeinträchtigt Mikromanagement die Teamdynamik. In einem Umfeld, in dem jeder Schritt überwacht und kontrolliert wird, fällt es den Teammitgliedern schwer, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Der ständige Druck und die Angst vor Fehlern können zu Spannungen und Konflikten innerhalb des Teams führen. Anstatt zusammenzuarbeiten und sich gegenseitig zu unterstützen, entstehen Misstrauen und Konkurrenzdenken. Dies schwächt das Team als Ganzes und behindert eine effektive Zusammenarbeit.
Paradoxerweise führt Mikromanagement, das oft aus dem Wunsch nach Kontrolle und Effizienz entsteht, häufig zu einem deutlichen Produktivitätsverlust. Wenn Mitarbeiter nicht die Autonomie haben, ihre Aufgaben eigenständig zu erledigen, verbringen sie mehr Zeit damit, Berichte zu erstellen und auf Anweisungen zu warten, als tatsächlich produktiv zu arbeiten. Die ständige Überwachung und Einmischung verlangsamt die Entscheidungsprozesse und sorgt dafür, dass Projekte unnötig in die Länge gezogen werden.
Darüber hinaus hemmt Mikromanagement die Innovationskraft des Unternehmens. Mitarbeiter, die ständig unter strenger Aufsicht arbeiten, sind weniger geneigt, kreative Ideen zu entwickeln oder Risiken einzugehen. Sie konzentrieren sich stattdessen darauf, den Erwartungen des Mikromanagers gerecht zu werden, anstatt innovative Lösungen zu finden. Dies führt zu einem Mangel an neuen Ideen und einem stagnierenden Innovationsprozess, was das Unternehmen auf lange Sicht in seiner Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen kann.
All das hat langfristige Folgen für Unternehmen, die gravierend sein können. Auf individueller Ebene führt es zu einer hohen Fluktuation, da talentierte Mitarbeiter, die sich eingeschränkt und unterbewertet fühlen, nach anderen Arbeitsplätzen suchen. Der Verlust wertvoller Mitarbeiter bringt nicht nur hohe Rekrutierungskosten mit sich, sondern schwächt auch die organisatorische Kontinuität und das kollektive Wissen des Unternehmens.
Auf organisatorischer Ebene kann Mikromanagement die Unternehmenskultur nachhaltig schädigen. Eine Kultur des Misstrauens und der Überkontrolle fördert nicht nur eine geringe Mitarbeiterzufriedenheit, sondern behindert auch das Wachstum und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens. Unternehmen, die in einer sich schnell verändernden Marktumgebung erfolgreich sein wollen, benötigen eine flexible, innovative und vertrauensvolle Arbeitskultur. Mikromanagement steht all dem entgegen und kann dazu führen, dass das Unternehmen langfristig an Relevanz verliert.
Fragen aus der Praxis
Hier finden Sie einige Fragen und Antworten aus der Praxis:
Welche Rolle spielen Unsicherheit und Vertrauen im Mikromanagement?
Unsicherheit und Vertrauen spielen eine zentrale Rolle beim Entstehen von Mikromanagement. Führungskräfte, die sich unsicher fühlen, ob ihre Mitarbeiter die Arbeit ohne ihre ständige Kontrolle bewältigen können, entwickeln häufig Mikromanagementtendenzen. Diese Unsicherheit kann verschiedene Ursachen haben, etwa mangelnde Erfahrung in der Führung, fehlende Informationen über den Projektfortschritt oder schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit.
Vertrauen ist das Gegenmittel zu dieser Unsicherheit. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern vertrauen, sind eher bereit, Verantwortung abzugeben und Autonomie zuzulassen. Vertrauen kann jedoch nur durch offene Kommunikation, klare Erwartungen und positive Erfahrungen aufgebaut werden. Wenn das Vertrauen fehlt, greift der Manager oft zu Mikromanagement, um vermeintliche Risiken zu minimieren und Unsicherheiten zu beseitigen.
Welche Strategien helfen bei der Vermeidung von Mikromanagement?
Mikromanagement zu vermeiden, ist sowohl für Führungskräfte als auch für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um eine produktive und motivierende Arbeitsumgebung zu schaffen. Es gibt mehrere bewährte Strategien, die Führungskräften helfen können, übermäßige Kontrolle zu reduzieren und stattdessen eine Kultur des Vertrauens und der Selbstständigkeit zu fördern.
Selbstreflexion und persönliches Wachstum für Manager
Ein erster Schritt zur Vermeidung von Mikromanagement besteht darin, dass Führungskräfte ihre eigenen Verhaltensmuster kritisch hinterfragen. Selbstreflexion ist entscheidend, um zu erkennen, warum der Drang nach Kontrolle besteht. Manager sollten sich fragen, ob ihre Eingriffe tatsächlich notwendig sind oder ob sie aus Unsicherheit oder Perfektionismus heraus handeln. Durch die Arbeit an ihrem eigenen Selbstbewusstsein und Vertrauen in die Fähigkeiten ihres Teams können Manager lernen, Verantwortung abzugeben und sich auf die Ergebnisse statt auf die Details zu konzentrieren.
Vertrauen aufbauen und delegieren lernen
Vertrauen ist das Gegenmittel zu Mikromanagement. Führungskräfte sollten aktiv daran arbeiten, ein Umfeld zu schaffen, in dem Vertrauen gedeiht. Dies beginnt damit, klare Erwartungen zu setzen und den Mitarbeitern die Autonomie zu geben, diese Erwartungen auf ihre Weise zu erfüllen. Regelmäßiges, konstruktives Feedback und Anerkennung der Erfolge der Mitarbeiter sind ebenfalls wichtig, um ein starkes Vertrauensverhältnis aufzubauen. Gleichzeitig müssen Manager lernen, effektiv zu delegieren. Dies bedeutet, Aufgaben mit klaren Zielen und Verantwortlichkeiten zu übertragen, ohne sich in die Ausführung einzumischen, es sei denn, es ist wirklich notwendig.
Effektive Kommunikation und Feedbackmechanismen
Eine offene und transparente Kommunikation ist ein weiterer Schlüssel zur Vermeidung von Mikromanagement. Wenn Mitarbeiter genau wissen, was von ihnen erwartet wird, sind weniger Eingriffe erforderlich. Führungskräfte sollten regelmäßige, aber nicht übermäßige Check-ins einplanen, um den Fortschritt zu besprechen und Unterstützung anzubieten, anstatt ständig nach Updates zu fragen. Ein gesundes Gleichgewicht zwischen Anleitung und Eigenverantwortung fördert eine Arbeitsumgebung, in der Mitarbeiter selbstbewusst und motiviert arbeiten können.
Ein effektives Feedbacksystem, das sowohl positives als auch konstruktives Feedback bietet, hilft ebenfalls, Mikromanagement zu reduzieren. Indem sie klare, spezifische Rückmeldungen geben, können Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Erwartungen verstanden werden, ohne die Notwendigkeit für ständige Überwachung.
Wie gelingt der Umgang mit einem Mikromanager?
Der Umgang mit einem Mikromanager kann herausfordernd sein, erfordert jedoch eine Mischung aus taktischem Geschick, Kommunikation und Geduld. Es gibt verschiedene Strategien, die Mitarbeitern helfen können, effektiv mit einem Mikromanager zu arbeiten, ohne dass ihre eigene Motivation und Produktivität leidet.
- Ein häufiger Grund für Mikromanagement ist das Bedürfnis nach Kontrolle und Information. Mitarbeiter können diesem Bedürfnis entgegenkommen, indem sie proaktiv und regelmäßig über ihre Fortschritte berichten. Indem sie den Manager freiwillig mit Informationen versorgen, verringern sie den Druck und die Notwendigkeit für ständige Rückfragen und Eingriffe.
- Manche Vorgesetzte neigen dazu, jedes Detail zu hinterfragen. Um dem entgegenzuwirken, sollten Mitarbeiter zu Beginn eines Projekts klare Erwartungen und Verantwortlichkeiten festlegen. Indem sie präzise vereinbaren, was vom Vorgesetzten erwartet wird und welche Entscheidungen sie selbstständig treffen können, schaffen sie mehr Freiraum für ihre Arbeit.
- Es gibt Führungskräfte, die konzentrieren sich oft auf das, was verbessert werden muss, und geben selten positives Feedback. Mitarbeiter können aktiv nach konstruktiver Rückmeldung fragen und dabei auch auf ihre Erfolge hinweisen. Dies hilft, die Wahrnehmung der Führungskraft zu verändern und Vertrauen aufzubauen.
- Es kann zudem hilfreich sein, die Beweggründe des Mikromanagers zu verstehen. Indem Mitarbeiter versuchen, die Ängste und Unsicherheiten ihres Vorgesetzten zu erkennen, können sie empathisch agieren und Maßnahmen ergreifen, um diese Bedenken zu lindern. Dies könnte die Beziehung verbessern und die Tendenz zu Mikromanagement reduzieren.
In manchen Fällen reicht es aber nicht aus, nur reaktiv auf Mikromanagement zu reagieren. Wenn die Situation unerträglich wird oder die Produktivität des Teams ernsthaft gefährdet ist, kann es notwendig sein, das Thema direkt anzusprechen. Ein gut vorbereiteter, sachlicher Dialog kann helfen, das Problem zu entschärfen. Dabei ist es wichtig, dem Vorgesetzten die Auswirkungen seines Verhaltens auf die Teamdynamik und die Ergebnisse aufzuzeigen, ohne dabei anklagend zu wirken. Stattdessen sollten konstruktive Lösungen angeboten werden, die beiden Seiten helfen, besser zusammenzuarbeiten.
Und manchmal lässt sich die Situation trotz aller Bemühungen nicht verbessern. Wenn das Mikromanagement andauert und die Arbeitssituation unerträglich wird, könnte es ratsam sein, nach anderen Karrieremöglichkeiten Ausschau zu halten. Eine toxische Arbeitsumgebung kann langfristig sowohl die berufliche Entwicklung als auch das persönliche Wohlbefinden beeinträchtigen. Der Wechsel zu einem Umfeld, das mehr Autonomie und Vertrauen bietet, kann die eigene Zufriedenheit und Produktivität erheblich steigern.
Wie kann Mikromanagement zu Burnout bei Mitarbeitern führen?
Mikromanagement kann erheblich zum Entstehen von Burnout bei Mitarbeitern beitragen. Burnout entsteht unter anderem durch anhaltenden Stress am Arbeitsplatz, der durch übermäßige Arbeitsbelastung, fehlende Autonomie und mangelnde Anerkennung verursacht wird – alles Faktoren, die durch Mikromanagement verstärkt werden.
- Mikromanagement führt zu einem Gefühl ständiger Überwachung und einem unablässigen Druck, jede Aufgabe perfekt zu erledigen. Diese ständige Kontrolle erzeugt zusätzlichen Stress, da Mitarbeiter das Gefühl haben, ständig beobachtet und beurteilt zu werden. Der Druck, Fehler zu vermeiden und die Erwartungen des Mikromanagers zu erfüllen, kann schnell überwältigend werden.
- Ein zentraler Faktor für die Zufriedenheit und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz ist die Autonomie. Wenn diese durch eine Führungskraft eingeschränkt wird, fühlen sich Mitarbeiter entmündigt und verlieren das Gefühl der Kontrolle über ihre Arbeit. Dieser Verlust von Autonomie ist ein wesentlicher Auslöser für Burnout, da er das Gefühl der Selbstwirksamkeit mindert und die Motivation untergräbt.
- Es gibt Vorgesetzte, die konzentrieren sich oft mehr auf das Kritisieren von Fehlern als auf das Anerkennen von Erfolgen. Dieser Mangel an positiver Rückmeldung führt dazu, dass sich Mitarbeiter unbedeutend und entmutigt fühlen. Langfristig trägt diese fehlende Wertschätzung zur Erschöpfung und Frustration bei, die zentrale Komponenten von Burnout sind.
- Die Kombination aus anhaltendem Stress, fehlender Autonomie und mangelnder Anerkennung führt schließlich zu chronischer Erschöpfung – einem Hauptmerkmal von Burnout. Mitarbeiter, die unter übertriebener Überwachung und Kontrolle arbeiten, erleben häufig emotionale und körperliche Erschöpfung, die zu einer deutlichen Abnahme der Produktivität und des Engagements führt.
Insgesamt kann Mikromanagement ein wichtiger Faktor sein, der Burnout bei Mitarbeitern fördert. Um dies zu verhindern, ist es entscheidend, dass Führungskräfte lernen, loszulassen, Vertrauen aufzubauen und ihren Mitarbeitern mehr Autonomie und Wertschätzung zu bieten.
Ist Mikromanagement eher eine bewusste Entscheidung oder das Ergebnis unbewusster Verhaltensmuster?
Es gibt sicherlich Führungskräfte, die zwischen Mikromanagement und Makromanagement wechseln, je nach den Anforderungen der jeweiligen Situation. Manche Vorgesetzte passen ihren Führungsstil an die Gegebenheiten an. In kritischen Projekten oder bei neuen, unerfahrenen Teams könnten sie beispielsweise mehr Kontrolle ausüben, um sicherzustellen, dass wichtige Ziele erreicht werden. In solchen Fällen kann Mikromanagement vorübergehend als notwendig erachtet werden. Wenn das Vertrauen in das Team jedoch wächst oder die Situation weniger kritisch ist, könnten dieselben Vorgesetzten zu einem eher makromanagement-orientierten Ansatz übergehen, der mehr Autonomie zulässt.
Andere Führungskräfte greifen nur dann zu Mikromanagement, wenn außergewöhnliche Umstände dies erfordern. In der Regel geben sie ihren Teams viel Freiheit, mischen sich aber ein, wenn Probleme auftreten, die eine engere Kontrolle erfordern. Dies bedeutet, dass sie den Großteil der Zeit als Makromanager agieren, aber in Ausnahmesituationen zu Mikromanagement greifen.
Natürlich kann der Wechsel zwischen Mikro- und Makromanagement auch auf persönliche Faktoren zurückzuführen sein, wie zum Beispiel der Stresslevel des Managers oder seine Erfahrungen mit einem bestimmten Team. Ein Manager, der unter hohem Druck steht, könnte dazu neigen, mehr Kontrolle auszuüben, während derselbe Manager in einer entspannteren Situation einen viel lockereren Führungsstil bevorzugt.
Und dann gibt es noch die Vorgesetzten, die oft unbewusst als Mikromanager agieren. Häufig resultiert ihr Verhalten aus tief verwurzelten Unsicherheiten, Kontrollbedürfnissen oder mangelndem Vertrauen in ihr Team, was sie dazu führt, in bestimmten Situationen übermäßig zu kontrollieren. Der Wechsel zwischen Mikromanagement und Makromanagement ist bei diesen Personen selten bewusst und strategisch, sondern eher eine unbewusste Reaktion auf Stress, Druck oder Unsicherheiten.
Wie erkennen Führungskräfte, ob sie selbst zum Mikromanagement neigen?
Hinweise:
[1] Eine der frühesten und am meisten dokumentierten Formen von stark kontrollierendem Managementstil ist der Taylorismus. Entwickelt von Frederick Winslow Taylor zu Beginn des 20. Jahrhunderts, betont der Taylorismus die wissenschaftliche Analyse von Arbeitsprozessen und die Optimierung jeder kleinsten Bewegung von Arbeitern. Obwohl Taylorismus nicht explizit als Mikromanagement bezeichnet wird, zeigt er viele seiner Merkmale, insbesondere die Fokussierung auf die minutiöse Überwachung und Steuerung der Arbeit. Siehe: Taylor, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers, 1911.
Später wurden Theorien wie die von Douglas McGregor (Theorie X und Theorie Y) populär, die unterschiedliche Ansätze zum Management und zur Motivation von Mitarbeitern beschreiben. Theorie X geht davon aus, dass Mitarbeiter intrinsisch unmotiviert sind und daher streng kontrolliert werden müssen – ein Konzept, das Mikromanagement befördern kann. Siehe: McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, 1960.
[2] Frederick Herzberg stellte fest, dass Überwachung und Kontrolle als “Hygienefaktoren” betrachtet werden, die zwar Unzufriedenheit verhindern, aber keine Motivation schaffen. Übermäßige Kontrolle kann sogar demotivierend wirken. Siehe: Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard, Snyderman, Barbara Bloch. The Motivation to Work. Wiley, 1959.
Die Self-Determination Theory (SDT) von Deci und Ryan (1985) betont, dass Autonomie ein wesentlicher Faktor für intrinsische Motivation ist. Wenn diese Autonomie durch Mikromanagement eingeschränkt wird, sinkt die Motivation. Siehe: Deci, Edward L., Ryan, Richard M. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Springer, 1985.
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