Feature Factory
Inhaltsverzeichnis: Definition – Ursachen und Gründe – Gefahren – Tipps – Fragen aus der Praxis – Hinweise
Feature Factory – Wenn Output wichtiger als Outcome ist
Es gibt Unternehmen, in denen werden Produktteams nach ihrer Liefergeschwindigkeit bewertet: Wie viele Features wurden entwickelt? Wie oft wird ein neues Release veröffentlicht? Doch wenn der Fokus auf Quantität statt Qualität liegt, droht eine gefährliche Falle: die Feature Factory.
Eine Feature Factory produziert Funktionen am Fließband, ohne wirklich zu hinterfragen, ob sie gebraucht werden. Oft fehlt der Bezug zum Nutzer, die Strategie ist unklar, und langfristiger Mehrwert rückt in den Hintergrund. Als Ergebnis drohen überladene, unübersichtliche Produkte mit Funktionen, die selten oder gar nicht genutzt werden.
Das größte Problem dabei: Die eigentlichen Nutzer zahlen den Preis. Sie erhalten ein Produkt, das zunehmend komplizierter wird, ohne ihnen echten Nutzen zu bringen. Statt relevanter Lösungen bekommen sie eine wachsende Liste an Funktionen, die oft nicht intuitiv sind oder an ihren Bedürfnissen vorbeigehen. Dadurch sinkt die Zufriedenheit, während Frustration und Abwanderung steigen – eine Gefahr, die so manches Unternehmen unterschätzt.
Ursachen und Gründe für Feature Factorys
Eine Feature Factory entsteht selten aus böser Absicht. Vielmehr ist sie das Resultat struktureller und kultureller Probleme, die sich oft schleichend in Unternehmen entwickeln. Der Druck, kontinuierlich neue Features zu liefern, überlagert strategische Überlegungen, und mit der Zeit verlieren Teams den Fokus auf den tatsächlichen Nutzen ihrer Arbeit. Doch welche Ursachen führen dazu, dass Unternehmen in diese Falle geraten?
Ein entscheidender Faktor ist der Druck von der Führungsebene. Das Management erwartet regelmäßige Updates und neue Releases – nicht unbedingt, weil sie aus einer klaren Produktstrategie abgeleitet sind, sondern weil das Gefühl besteht, dass stetige Neuerungen ein Zeichen von Fortschritt sind. Die Frage, ob ein Feature einen echten Mehrwert für die Nutzer bringt, tritt dabei oft in den Hintergrund. Statt langfristiger Produktentwicklung steht kurzfristige Sichtbarkeit im Fokus.
Hinzu kommt, dass Vertriebsteams die Entwicklung maßgeblich beeinflussen. Funktionen werden nicht entwickelt, weil Nutzer sie aktiv nachfragen oder weil sie bestehende Probleme lösen, sondern weil sie sich gut verkaufen lassen. Ein beeindruckendes Feature-Set kann potenzielle Kunden überzeugen, unabhängig davon, ob die Funktionen in der Praxis wirklich genutzt oder geschätzt werden. Diese Verkaufslogik führt dazu, dass Produkte immer weiter aufgebläht werden, ohne dass eine klare Linie erkennbar ist.
Ein weiteres Problem sind kurzfristige Key Performance Indikatoren für Produktteams. Anstatt zu messen, welchen tatsächlichen Einfluss ein Feature auf das Nutzerverhalten oder den Geschäftserfolg hat, zählen einfache Metriken wie die Anzahl der Releases oder die Geschwindigkeit der Entwicklung. Teams arbeiten unter dem Druck, möglichst viel in möglichst kurzer Zeit zu liefern – eine Denkweise, die langfristige Produktqualität und nachhaltigen Mehrwert oft untergräbt.
Eng damit verknüpft ist das Fehlen einer klaren Produktvision. Ohne eine strategische Richtung werden neue Features nach Bauchgefühl oder auf Basis einzelner Kundenwünsche entwickelt, statt aus einer fundierten Analyse echter Nutzerprobleme. Dies führt zu einem unsystematischen Wachstum des Produkts, bei dem sich die Funktionalitäten zwar vermehren, aber nicht unbedingt sinnvoll ergänzen.
Dazu kommt, dass viele Teams unter ständigem Zeitdruck stehen. Der Fokus liegt darauf, möglichst schnell neue Features auf den Markt zu bringen, während für die Verbesserung bestehender Lösungen oder die Validierung von Ideen kaum Zeit bleibt. Das Ergebnis sind unausgereifte Funktionen, die nach ihrer Einführung kaum noch überarbeitet oder optimiert werden.
Ein weiteres Symptom der Feature Factory ist das Arbeiten in Silos. Produktmanagement, Entwicklung und Design agieren oft unabhängig voneinander, anstatt eng zusammenzuarbeiten. Fehlende Abstimmung führt dazu, dass Teams unterschiedliche Prioritäten setzen und am gemeinsamen Ziel vorbeiarbeiten. Ohne einen kontinuierlichen Austausch zwischen den Disziplinen fehlt die ganzheitliche Perspektive auf das Produkt und seine Nutzer.
Nicht zuletzt spielt auch wachsende technische Schulden eine entscheidende Rolle. Der Drang, immer schneller neue Funktionen auszuliefern, geht häufig zulasten der Codequalität. Technische Schulden entstehen, wenn sauberer, wartbarer Code zugunsten kurzfristiger Entwicklungsgeschwindigkeit vernachlässigt wird. Langfristig führt dies zu ineffizienten Prozessen, einer sinkenden Entwicklungsproduktivität und einem steigenden Aufwand für Wartung und Fehlerbehebung.
All diese Faktoren zusammengenommen bringen Unternehmen in einen Teufelskreis: Sie entwickeln immer mehr Features, ohne zu hinterfragen, ob diese tatsächlich gebraucht werden. Der Fokus verschiebt sich von nutzerzentrierter Innovation hin zur reinen Abarbeitung einer endlosen Feature-Liste. Wer dieser Falle entkommen will, muss bewusst innehalten, den eigenen Entwicklungsprozess hinterfragen und sich wieder auf das konzentrieren, was wirklich zählt – den echten Mehrwert für die Nutzer.
Gefahren der Feature Factory
Auf den ersten Blick wirkt eine dauerhaft schnelle Folge neuer Features vielleicht produktiv, doch dieser Eindruck trügt. Was wie Erfolg aussieht, ist oft nur eine Illusion von Fortschritt – eine trügerische Dynamik, die langfristig mehr schadet als nützt.
Eines der größten Risiken ist, dass das Produkt mit jeder neuen Funktion komplizierter und unübersichtlicher wird. Nutzer werden mit einer wachsenden Anzahl von Features konfrontiert, die sie weder benötigen noch verstehen. Was einst ein intuitives Produkt war, wird zunehmend sperrig, schwerfällig und überladen. Statt einer klaren Benutzerführung entsteht ein Labyrinth aus Optionen, in dem sich selbst erfahrene Anwender verirren. So gehen bei manchen Produkten die eigentlichen Stärke wie Einfachheit und Benutzerfreundlichkeit schrittweise verloren.
Hinzu kommt, dass viele der entwickelten Features kaum oder gar nicht genutzt werden. Funktionen, die in langen Meetings diskutiert, mit Hochdruck entwickelt und schließlich voller Stolz veröffentlicht wurden, versauern unbemerkt in den Tiefen der Software. Die Zeit und das Geld, die in diese Entwicklung geflossen sind, hätten genauso gut verbrannt werden können. Doch noch schlimmer als die reine Ressourcenverschwendung ist die fehlende Reflexion: Niemand hinterfragt, warum Features nicht genutzt werden, und so setzt sich der Zyklus fort.
Parallel dazu verliert das Produkt nach und nach seine strategische Richtung. Es entwickelt sich nicht mehr entlang eines klaren, übergeordneten Ziels, sondern wächst in zufällige Richtungen – getrieben von kurzfristigen Wünschen einzelner Stakeholder oder der Notwendigkeit, die nächste Roadmap zu füllen. Ohne eine konsistente Vision zerfasert die Produktstrategie, und das Produkt verliert sein Alleinstellungsmerkmal. Statt ein klares Problem zu lösen, versucht es alles ein bisschen – und nichts richtig.
Auch für die Entwickler ist die Arbeit in einer Feature Factory frustrierend. Wer ständig Features umsetzt, ohne je zu erfahren, ob sie einen positiven Einfluss haben, verliert irgendwann die Motivation. Softwareentwicklung ist mehr als das stumpfe Abarbeiten einer To-Do-Liste – sie lebt von Kreativität, Problemlösung und echtem Nutzer-Impact. Wenn jedoch jeder Versuch, das Produkt gezielt zu verbessern, in der Flut neuer Features untergeht, fühlt sich die eigene Arbeit bedeutungslos an. Hochqualifizierte Fachkräfte, die mit Leidenschaft Produkte erschaffen wollen, werden demotiviert und suchen sich oft Unternehmen, in denen sie echten Einfluss haben.
Noch gefährlicher ist, dass die Feature Factory die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens untergräbt. Während man selbst damit beschäftigt ist, immer neue Funktionen auf den Markt zu werfen, arbeiten klügere Wettbewerber daran, echte Kundenprobleme zu lösen. Sie analysieren Nutzerverhalten, experimentieren mit neuen Lösungen und optimieren ihre Produkte gezielt. Während eine Feature Factory also intern mit sich selbst beschäftigt ist, verliert sie unbemerkt Marktanteile an agilere, kundenfokussierte Unternehmen.
Die Feature Factory ist somit nicht nur eine ineffiziente Art der Produktentwicklung – sie ist ein schleichendes Gift für Unternehmen. Sie erzeugt die Illusion von Fortschritt, während sie das Produkt aufbläht, Entwickler demotiviert und die Marktstellung schwächt. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss sich von der bloßen Produktion neuer Features lösen und sich auf das konzentrieren, was wirklich zählt: Lösungen zu entwickeln, die echten Mehrwert bieten.
Tipps zur Vermeidung von Feature Factorys
Unternehmen, die sich von der reinen Feature-Produktion lösen und echten Mehrwert für ihre Nutzer schaffen wollen, müssen bewusst gegensteuern. Dazu gehören mehrere gezielte Maßnahmen:
- Jedes Feature sollte eine klare Begründung haben. Bevor eine Funktion entwickelt wird, muss hinterfragt werden, welches konkrete Problem sie löst und welchen Nutzen sie für den Anwender bringt. Ohne eine überzeugende Antwort ist die Entwicklung nicht sinnvoll.
- Eine Roadmap sollte nicht einfach eine Sammlung geplanter Features sein, sondern sich an übergeordneten Zielen orientieren. Nur wenn jedes neue Feature in eine langfristige Strategie eingebettet ist, bleibt das Produkt konsistent und zielführend.
- Nutzer sollten aktiv in den Entwicklungsprozess einbezogen werden. Direkte Gespräche, regelmäßiges Feedback und datengetriebene Entscheidungen helfen dabei, echte Bedürfnisse zu verstehen, anstatt Funktionen zu entwickeln, die nur auf Annahmen basieren.
- Erfolg sollte nicht daran gemessen werden, wie viele Features ausgeliefert wurden. Wichtiger ist es, den tatsächlichen Einfluss neuer Funktionen zu verstehen – etwa durch Metriken wie Nutzungshäufigkeit, Kundenfeedback oder den Beitrag zu zentralen Geschäfts- und Produktzielen.
- Bestehende Lösungen müssen regelmäßig evaluiert und verbessert werden. Oft liegt der größte Mehrwert nicht in zusätzlichen Features, sondern in der Optimierung bestehender Funktionen, um sie einfacher, intuitiver und effektiver zu gestalten.
- Qualitätsstandards sollten bewusst definiert und eingehalten werden. Eine nachhaltige Entwicklung bedeutet auch, technische Schulden abzubauen und langfristig wartbaren, skalierbaren Code sicherzustellen, anstatt immer neue Features auf unsichere Grundlagen zu setzen.
- Produktteams sollten nicht nur Funktionen umsetzen, sondern auch das Recht haben, Anforderungen autonom und kritisch zu hinterfragen. Sie sollten Entscheidungen selbst treffen und Features ablehnen können, wenn diese keinen klaren Mehrwert bieten.
- Agilität sollte nicht mit schneller Entwicklung verwechselt werden. Es geht nicht darum, Releases in immer kürzeren Zyklen auszuliefern, sondern darum, das Produkt iterativ und gezielt zu verbessern, indem echtes Nutzerfeedback in die Weiterentwicklung einfließt.
Wer diese Prinzipien konsequent umsetzt, kann sich aus der Feature Factory-Falle befreien und ein Produkt erschaffen, das nicht durch Quantität, sondern durch echten, nachhaltigen Mehrwert überzeugt.
Fragen aus der Praxis
Hier finden Sie einige Fragen und Antworten aus der Praxis:
Woran erkennt man eine Feature Factory?
Teams, die in einer Feature Factory arbeiten, folgen oft ähnlichen Mustern. Bestimmte Anzeichen deuten darauf hin, dass der Fokus nicht mehr auf dem tatsächlichen Nutzen für die Kunden liegt, sondern auf der reinen Produktion neuer Funktionen. Diese Symptome zeigen, dass das Unternehmen Gefahr läuft, den Mehrwert aus den Augen zu verlieren:
Ein zentrales Merkmal ist, dass neue Features entwickelt und veröffentlicht werden, ohne dass hinterfragt wird, ob sie überhaupt einen echten Nutzen für die Nutzer haben. Es gibt keine tiefgehenden Analysen oder Validierungen, stattdessen werden Annahmen getroffen, die selten überprüft werden. Das Team hat kaum oder gar keinen direkten Kontakt zu den Menschen, die das Produkt tatsächlich verwenden. Entscheidungen basieren daher nicht auf fundiertem Feedback, sondern auf internen Überlegungen oder Geschäftsinteressen, die nicht zwingend mit den Bedürfnissen der Nutzer übereinstimmen.
Ein weiteres Symptom ist die Rolle des Product Owners, der sich in einer Feature Factory oft auf das reine Sammeln und Verwalten von Anforderungen beschränkt. Anstatt eine strategische Produktvision zu entwickeln und aktiv zu hinterfragen, welche Funktionen wirklich relevant sind, agiert er oder sie als Vermittler zwischen Stakeholdern und dem Entwicklungsteam – ohne die eigentliche Zielgruppe einzubeziehen. Dadurch entstehen Produkte, die zwar intern als „fertig“ gelten, aber in der Praxis an den tatsächlichen Erwartungen der Nutzer vorbeigehen.
Auch die Erfolgsmessung ist problematisch: Der Fortschritt eines Teams wird nicht daran gemessen, ob ein Feature eine positive Wirkung erzielt oder ein Problem löst, sondern schlicht an der Anzahl der ausgelieferten Funktionen. Das Credo lautet: Mehr ist besser – unabhängig davon, ob die Features tatsächlich genutzt oder geschätzt werden. Diese Denkweise zeigt sich auch in der Roadmap, die oft aus einer endlosen Liste von geplanten Funktionen besteht, ohne eine klare strategische Richtung oder übergeordnete Ziele zu verfolgen.
Ein weiteres häufiges Muster ist der Umgang mit bereits veröffentlichten Features. In einer Feature Factory werden neue Funktionen entwickelt, ausgeliefert – und dann oft ignoriert. Es gibt keine iterativen Verbesserungen, kein gezieltes Monitoring darüber, ob die Funktion tatsächlich genutzt wird, geschweige denn eine konsequente Weiterentwicklung basierend auf echtem Nutzerfeedback. Das Produkt wächst dadurch unkontrolliert, wird zunehmend komplexer und unübersichtlicher, ohne dass sich die Nutzererfahrung verbessert.
Diese Symptome führen langfristig dazu, dass Produkte aufgebläht, schwer verständlich und ineffizient werden. Die Nutzer fühlen sich überfordert oder ignoriert, während das Unternehmen Ressourcen in Entwicklungen investiert, die kaum einen echten Mehrwert schaffen. Ein Umdenken ist daher dringend erforderlich – weg von der reinen Feature-Produktion hin zu einer nutzerzentrierten Produktentwicklung, die sich auf echte Probleme und nachhaltige Lösungen konzentriert.
Welche Rolle spielen Product Owner und Scrum Master in einer Feature Factory?
In einer Feature Factory geraten der Product Owner und der Scrum Master oft in dysfunktionale Rollen, die ihrem eigentlichen Zweck widersprechen. Statt das Produkt gezielt weiterzuentwickeln und agile Prinzipien zu fördern, werden sie zu Getriebenen eines reinen Feature-Durchsatzes.
Der Product Owner fungiert eher als reiner Anforderungsmanager oder als „Proxy“ für Stakeholder, anstatt eine klare Produktvision zu vertreten. Er sammelt Anforderungen, priorisiert Backlogs und delegiert Aufgaben, ohne wirklich zu hinterfragen, ob eine Funktion sinnvoll ist. Der direkte Kontakt zu Nutzern fehlt, Entscheidungen werden nicht auf Basis von echtem Feedback getroffen, und oft hat er nicht einmal die Autorität, Anforderungen abzulehnen, selbst wenn sie keinen erkennbaren Mehrwert bieten. Dadurch verkommt die Produktentwicklung zu einer bloßen Abarbeitungsliste, anstatt einer gezielten Gestaltung mit strategischem Weitblick.
Der Scrum Master hingegen konzentriert sich in einer Feature Factory oft nur darauf, den Entwicklungsprozess möglichst effizient zu gestalten. Seine Hauptaufgabe scheint darin zu bestehen, Hindernisse zu beseitigen, Meetings zu moderieren und den „Feature-Fluss“ zu optimieren. Doch dabei wird der wahre Kern von Scrum verfehlt: Es geht nicht darum, immer mehr Features schneller auszuliefern, sondern darum, wertvolle Produkte zu schaffen. Statt den Product Owner dabei zu unterstützen, eine starke Vision zu entwickeln oder das Team zu befähigen, echte Probleme zu lösen, bleibt der Scrum Master in der Rolle eines Prozessverwalters hängen.
Um dieser Falle zu entkommen, sollten idealerweise beide Rollen gestärkt und neu ausgerichtet werden. Der Product Owner sollte als visionärer Produktgestalter agieren, der eine klare Richtung vorgibt, Nutzerbedürfnisse tief versteht und bewusst entscheidet, welche Features sinnvoll sind – und welche nicht. Der Scrum Master wiederum sollte das Team nicht nur effizienter machen, sondern es auch dabei unterstützen, agile Prinzipien wirklich zu leben: Qualität über Quantität zu stellen, Nutzerzentrierung zu fördern und den Mut zu haben, Dinge bewusst nicht zu tun. Nur so kann sich ein Unternehmen aus der reinen Feature-Produktion lösen und Produkte schaffen, die langfristig echten Mehrwert bieten.
Wieso ist das 'Warum' in einer Feature Factory so wichtig?
In einer Feature Factory dreht sich alles um Geschwindigkeit und Output – doch genau darin liegt das Problem. Wenn Teams Funktionen entwickeln, ohne sich die grundlegende Frage nach dem „Warum“ zu stellen, entsteht schnell eine endlose Liste an Features, die keinen echten Mehrwert bieten. Statt sich nur darauf zu konzentrieren, möglichst viele Releases zu veröffentlichen, sollten Unternehmen bewusst hinterfragen, welchen Sinn und Nutzen eine Funktion tatsächlich hat.
Hier kann das durch Simon Sinek bekannt gewordene „Start With Why“-Prinzip eine wertvolle Orientierung bieten. Es fordert dazu auf, nicht einfach zu handeln, sondern zuerst die zentrale Frage zu stellen: Welches Problem lösen wir wirklich? Warum braucht der Nutzer dieses Feature? Fehlt diese Reflexion, entwickelt sich das Produkt nicht entlang echter Bedürfnisse, sondern wird zur Sammelstelle für Features, die vor allem den Anschein von Fortschritt erwecken sollen.
Um aus der Feature Factory auszubrechen, müssen Unternehmen bewusst umdenken. Jede neue Funktion sollte mit der Frage starten, warum sie überhaupt entwickelt wird. Nur wenn diese Frage klar beantwortet ist, entsteht ein Produkt, das nicht einfach wächst, sondern gezielt besser wird.
Welche konkrete Schritte helfen bei Feature Factorys?
Um aus der Feature Factory auszubrechen, braucht es zunächst ein Bewusstsein für das Problem und dann gezielte Maßnahmen, um den Fokus von reiner Feature-Produktion hin zu echtem Nutzerwert zu verschieben. Folgende Schritte können dabei helfen:
- Zunächst muss erkannt werden, dass das eigene Unternehmen oder Team sich in einer Feature Factory befindet. Ohne diese Einsicht bleibt jede Veränderung unmöglich.
- Diese Erkenntnis sollte nicht für sich behalten, sondern offen angesprochen werden. Das Problem sichtbar zu machen und in Teams, Meetings oder gegenüber dem Management zu thematisieren, schafft die Grundlage für Veränderung.
- Der Status Quo sollte kritisch hinterfragt werden. Welche Entscheidungen führen dazu, dass Features entwickelt werden? Welche Metriken bestimmen den Erfolg? Und was passiert mit Features nach ihrer Veröffentlichung? Durch diese Fragen lassen sich die eigentlichen Ursachen identifizieren, anstatt nur Symptome zu bekämpfen.
- Der Austausch mit relevanten Beteiligten wie dem Product Owner, dem Scrum Master und den Stakeholdern ist essenziell. Nur wenn ein gemeinsames Verständnis für die Problematik geschaffen wird, kann das gesamte Team an einer Veränderung arbeiten.
- Der Fokus muss stärker auf den Nutzerwert gelenkt werden. Anstatt Features einfach umzusetzen, weil sie auf einer Roadmap stehen, sollte aktiv hinterfragt werden, ob sie tatsächlich ein Problem für den Nutzer lösen. Direkter Kontakt zu Anwendern, regelmäßiges Feedback und datengetriebene Entscheidungen helfen dabei, eine fundierte Priorisierung vorzunehmen.
- Eine nachhaltige Produktstrategie ist essenziell. Der Product Owner sollte dabei unterstützt werden, eine Roadmap zu entwickeln, die nicht nur eine Liste geplanter Features enthält, sondern sich an einer langfristigen Vision orientiert. Ein bewusster Verzicht auf unnötige Funktionen ist genauso wichtig wie die gezielte Weiterentwicklung des Produkts.
- Auch die technische Basis spielt eine entscheidende Rolle. Praktiken wie Paarprogrammierung, regelmäßige Code-Reviews, Testautomatisierung und Continuous Integration sorgen nicht nur für bessere Qualität, sondern verhindern auch, dass das Produkt durch hastige Feature-Entwicklung langfristig unwartbar wird.
Diese Schritte helfen, sich aus der Feature Factory-Falle zu befreien und den Fokus wieder auf das Wesentliche zu legen: ein Produkt, das nicht durch seine Vielzahl an Features überzeugt, sondern durch seinen tatsächlichen Nutzen.
Impuls zum Diskutieren:
Was würde passieren, wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine Zeit lang auf die Entwicklung neuer Features verzichten und Ihr bestehendes Produkt durch Kundenfeedback verbessern würden?
Hinweise:
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[1] Simon Sinek: Start with Why
Hier finden Sie einen Podcast zum Thema: How To Succeed In A Feature Factory As A Product Manager.
Und hier finden Sie ergänzende Informationen aus unserer Rubrik Wissen kompakt:
Was ist Developer Velocity?
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