„Wir brauchen ein Training!“

Auf toten Pferden kann man zwar sitzen, kommt aber nicht vom Fleck.

Was macht man, wenn es im Unternehmen hakt? Man bucht Trainings und Seminare für Führungskräfte und Mitarbeitende. Ob Fehlerkultur, den richtigen Umgang mit Konflikten, Teamperformance, Resilienz oder Führung, in vielen Unternehmen existieren Kataloge und Programme für alle Fälle. So weit, so normal mögen Sie denken. So weit, so wirkungslos mag ich antworten.

Wollen Sie AN Ihrer Organisation arbeiten, kulturrelevante Themen adressieren und damit verändertes Denken und Handeln ermöglichen, stampfen Sie besser Ihre Trainingskataloge ein und starten absichtsvollen Diskurs.

Das, was hier so leicht formuliert daherkommt, entpuppt sich bei genauerem Durchdenken als eine fundamentale „Glaubensfrage“ in mehreren Akten.

Akt 1: „Wenn der Mensch im Zentrum steht“

Das Hauptziel der vielfältigen Trainings- und Seminarangebote ist der einzelne Mensch. Um ihn oder sie ist schließlich so manches Unternehmen zentriert, traut man den Aussagen der entsprechenden HR-Abteilung. Die Individuen werden also beschult und mit all den angesagten, hippen Methodiken und Techniken fit gemacht. Fest in dem Glauben, dass wenn alle am Kurs „positive Fehlerkultur“ teilgenommen haben, sich diese in der Organisation einstellen wird. Was für ein Irrtum! Wäre dem tatsächlich so, dann wäre eine Organisation nicht mehr als die Summe ihrer Teile (also Menschen) und es gäbe keinerlei Spirit, Eigenleben oder „unsere Kultur“.

Eine Organisation ist vor allen Dingen eines – ein Kommunikationssystem. Sie besteht aus Kommunikation und nicht zuallererst aus den Menschen. Der Einzelne ist austauschbar und macht für die Organisation, deren Kultur und die etablierte Kommunikation keinen Unterschied. Und nein, das heißt nicht, dem Menschen keine Bedeutung zuzuschreiben oder ihn zu missachten. Auf der Ebene, auf der wir uns mit kulturrelevanten Aspekten auseinandersetzen, fokussieren wir jedoch besser das Kommunikationssystem als die Personen. Denn wir schauen auf die überindividuellen, kollektiven Muster und Routinen.

Ja, aber können denn all die „Mindset-Trainings-Angebote“ irren? Ja, können sie und das bringt uns zum nächsten Akt.

Akt 2: „Unsere Verabredung von Zusammenarbeit“

Die Mitarbeitenden sollen bitte das richtige, positive und natürlich agile Growth-Mindset haben. Wer das (vermeintlich) nicht hat, wird trainiert, gecoacht und persönlichkeitsentwickelt. Was für eine übergriffige Zumutung! Zum einen liegt unter diesem Vorgehen die in Akt 1 benannte Grundidee von „Organisationen bestehen aus Menschen“. Zum anderen wird es ab diesem Punkt dem Einzelnen gegenüber unfair.

Betrachten wir ein Beispiel: Herr Meier, seines Zeichens Führungskraft in einem etablierten Unternehmen, wurde in einem mehrwöchigen Programm auf human-centered-leadership (oder irgendeinen anderen Führungsstil) trainiert. Bis in die Haarspitzen motiviert beginnt er nun eigene Fehler kundzutun, empathisch-gewaltfrei zu kommunizieren und den Mitarbeitenden viele Entscheidungen zu überlassen. Was wird passieren?

Werden Mitarbeitende, Kollegen des Führungskreises und Vorgesetzte beobachten, sich begeistern und einstimmen? Wohl kaum, denn das System, in dem Herr Meier agiert, ist immer noch das alte. Die „Verabredung von Zusammenarbeit“, die Struktur also, ist unverändert. Wie kollektiv mit Fehlern umgegangen wird, wer welche Entscheidungen fällt, wie miteinander gesprochen wird – als das ist strukturell und ein Einzelner wird schneller auf seinen alten Platz verwiesen, als er oder sie gucken kann. Herr Meier hat keine Chance, es sei denn die Struktur wird gleichzeitig ebenfalls verändert.

Akt 3: „Die Kultur, die wir gerne hätten“

Viele Unternehmen werben mittlerweile mit Ihrer Kultur um neue Kolleginnen und Kollegen.

• „Unsere einzigartige Vertrauenskultur“,
• „Eine Kultur des Miteinander, in dem der Mensch im Mittelpunkt steht“ oder
• „Die vielfältige Diversitäts-Kultur“.

Kultur ist als Begriff längst zum Handlanger der PR- und HR-Abteilungen geworden. Das führt leider auch zur vollständigen Trivialisierung von Kulturveränderung und mündet in vielen Trainingsprogrammen, die einen Cultural Change versprechen. Was für eine Unmöglichkeit!

Die Kultur einer Organisation entwickelt sich über die Zeit und zwar aus Denken und Handeln des Kollektives und wirkt gleichzeitig darauf zurück. Sie ist nicht direkt veränderbar. Kultur ist vielmehr das Spiegelbild einer Organisation. Klar lässt sich ein Vorhang davorhängen oder mit einem Filzstift Verzierungen aufbringen, am „sich spiegelnden Objekt“ ändert das rein gar nichts.

Kulturrelevante Aspekte wie Fehler, Konflikt & Co. müssen zunächst mal ins Bewusstsein gebracht werden. Es benötigt gemeinsame Reflexion, wie wir beispielsweise mit Fehlern heute konkret umgehen, was wir tun und denken. Die kollektiven Bewertungsmuster treten dabei an die Oberfläche und werden greifbar, vorausgesetzt die Reflexion ist offen und nicht geprägt von „wie wir gerne wären“.

Im Diskurs können die Bewertungsmuster betrachtet und gegebenenfalls neue Muster und Routinen im kollektiven Verhalten verabredet werden. Das ist keinesfalls trivial und ein Versprechen auf garantierten Erfolg (was immer das auch sein mag) ist Augenwischerei. Organisationales Diskurslernen heißt diese Form der Auseinandersetzung und als Mechanismus in den meisten Unternehmen wenig bis gar nicht etabliert. Woran das liegt? Siehe Akt 1-3.

Akt 4: „Auseinandersetzung über das Nicht-Offensichtliche“

Na, dann setzen wir eben einige Menschen in den Stuhlkreis und lassen Sie über Streitkultur oder Kooperation diskutieren. Passend? Nein, das ist zu kurz gesprungen, denn es braucht mehr Tiefgang. Auf der Oberfläche von „wir müssten, könnten, sollten mal“ wird jede Gruppe von Menschen nur das reproduzieren, was sie eh als „so isses bei uns“ verabschiedet haben.

Komplexes Denken heißt die Zutat, die für Tiefgang sorgt und die Teilnehmenden zu den richtigen Fragestellungen und damit zum Nicht-Offensichtlichen führt. Um den Rahmen dieses Blogbeitrages nicht zu sprengen, hier ein minimaler Abriss „Ebenen des komplexen Denkens“.

(aus: Unkompliziert!, Stephanie Borgert, 2018)¹

Im Arbeitsalltag agieren wir meist ereignisgetrieben. Das Budget wird gekürzt, zwei Kollegen kündigen, ein Mitbewerber launcht ein fantastisches Produkt und so weiter. Wir reagieren auf das jeweilige Ereignis. Das ist gut so und bleibt notwendig. Wenn wir gleichzeitig beobachten, was über den Zeitverlauf passiert, kommen wir weg von der Schnappschuss-Betrachtung und hin zur Mustererkennung.

Viele Ereignisse sind nicht singulär, sondern wiederholen sich. Es sind Muster und Routinen, die leicht zu erkennen sind, wenn wir nur hinschauen. Sie entstehen nicht zufällig, sondern aus den gegebenen Strukturen. Die „Verabredung der Zusammenarbeit“, all die formalen und auch informellen Strukturen, Prozesse, Normen und goldenen Regeln, sind für die einzelnen Menschen in einer Organisation wegweisend und bestimmen das Handeln. Auch Strukturen entstehen nicht einfach so, sondern haben ihre Basis in den mentalen Modellen. Was denken wir über uns, unsere Kunden, Lieferanten, Projekte, Frauen in Führungspositionen, flache Hierarchien oder den Mensch im Allgemeinen?

Wollen wir also „unsere Kultur“ reflektieren, dann reicht das Benennen einzelner Ereignisse nicht. Es braucht das Bewusstmachen der Muster und Routinen, sowie der Struktur. An vielen Punkten kann auch die Reflexion der gemeinsamen Stereotype, Vorurteile und Überzeugungen gut Erkenntnisse ermöglichen.

Letzter Akt: Organisationales Diskurslernen anstelle von Trainings

Um auf diese Weise gemeinsam zu reflektieren und neu zu bewerten, ist selbstverständlich ein passendes Format notwendig. Ein typisches Seminar mit Trainer, der Wissen vermittelt, kann hier nur ins Leere laufen. Organisationales Diskurslernen bedeutet: Menschen in kleinen Gruppen setzen sich zu relevanten Themen auseinander, beleuchten diverse Perspektiven, beziehen Position und bilden sich gleichzeitig eine fundierte Meinung. Sie werden sich ihrer kollektiven Bewertungsmuster bewusst und durchlaufen einen Abstimmungsprozess im Diskurs, der am Ende zu einer Neupositionierung führen kann. Es geht nicht um schnelle Einigung oder Abarbeitung, sondern um Pluralität und passend damit umzugehen. Ein solches Format besteht aus diversen Prozessen, die neues Denken und Bewerten ermöglichen. Die Teilnehmenden werden gebeten sich bezüglich des Themas zu positionieren, um dann in ihrer Position irritiert zu werden. Es ist das Wechselspiel aus Perspektivwechsel, Erforschen der eigenen / gemeinsamen Position, gemeinsame Bewertung und neue Verabredung.

Das klingt anstrengend und ist es auch, denn es bedeutet vor allem gemeinsames Reflektieren. Alle Teilnehmenden einer Gruppe sind Lernende und Lehrende zugleich. Die eigenen Diskursfähigkeiten werden ausgebaut und jede Gruppe trainiert das Aushalten diverser Meinungen, Sichtweisen und Überzeugungen. Die Auseinandersetzung bekommt deutlich mehr Tiefe. Organisationales Diskurslernen ist der Weg, um kulturrelevante Aspekte in die Kommunikation zu bringen und zur Neuorientierung einzuladen.

Dafür sollen wir jetzt auch noch Zeit und Raum zur Verfügung stellen? Was das kostet … Halb so wild, denn Sie können gleichzeitig jede Menge weglassen. Sie sparen viele Ihrer Standard-Trainings, -Seminare und -Workshops. Denn im Vergleich zu all den Programmen und Katalogen kann das Diskurslernen vor allem eines: Wirkung erzeugen.

Hinweise:

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[1] Unkompliziert. Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen

Komplexes Denken und Handel können Sie auf die aktuelle Arbeitssituation Ihres Teams anwenden. In einem speziell entwickelten qohubs-Zyklus, der aus fünf 90-minütigen Sitzungen besteht, reflektieren Sie Ihren spezifischen organisatorischen Kontext, üben ihn ein und erhalten ein gemeinsames Verständnis für sinnvolle Arbeit und bessere Entscheidungsfindung in der Komplexität. Hier finden Sie Details zum qohubs-Zyklus über komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen.

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