Trust & Commit: Verantwortung als Führungsprinzip

Warum Verantwortung dort scheitert, wo Führung zu viel Kontrolle behält

Als Führungskraft stehen Sie heute vor einem echten Dilemma: Sie wollen Verantwortung abgeben, Autonomie ermöglichen und Ihre Teams stärken und zugleich sicherstellen, dass Ergebnisse zuverlässig erreicht werden. Kontrolle loszulassen fühlt sich dabei oft riskant an. Denn am Ende tragen Sie die Verantwortung für das Ergebnis.

„Das mit der Verantwortung funktioniert bei uns nicht“, sagte mir kürzlich ein Abteilungsleiter im Coaching. „Wir haben den Teams mehr Autonomie gegeben, aber sie liefern nicht. Wenn ich nicht ständig nachfrage, passiert nichts.“

Diese Erfahrung machen viele Führungskräfte. Der Wunsch nach mehr Eigenverantwortung ist da. Teams sollen selbst entscheiden, Prioritäten setzen, Lösungen entwickeln. In der Praxis entsteht jedoch häufig ein widersprüchliches Führungsmuster: Autonomie wird angekündigt, während gleichzeitig alte Steuerungs- und Kontrollmechanismen bestehen bleiben. Nur in modernerer Sprache.

Wenn moderne Begriffe alte Muster kaschieren

In vielen Organisationen ist heute viel von Alignment, Governance, KPIs oder Commitments die Rede. Das sind wichtige Konzepte. Doch in der Umsetzung dienen sie oft unbewusst dazu, Kontrolle aufrechtzuerhalten.

„Wir brauchen mehr Alignment“ heißt dann nicht: Wir klären gemeinsam Richtung und Ziel, sondern: Ich sage euch genauer, wie ihr arbeiten sollt. „Klare Governance“ bedeutet nicht selten: Bitte haltet euch an diesen detaillierten Plan. Und „Commitment“ wird zum Ritual, in dem Teams zusagen müssen, exakt das zu liefern, was bereits vorgegeben ist, Nicht das, wofür sie selbst Verantwortung übernehmen können.

So entsteht eine Kultur, in der Verantwortungsübernahme nur simuliert wird. Teams liefern Zahlen statt Ergebnisse, Statusmeldungen statt echtem Fortschritt. Die Folge: Frustration auf beiden Seiten.

Warum Verantwortung nicht durch Kontrolle entsteht

Viele Führungskräfte verstehen Verantwortung als eine Art stillen Vertrag: Ich gebe Freiraum – ihr liefert verlässlich. Doch Verantwortung funktioniert nicht wie eine Anweisung. Sie ist keine Reaktion auf Druck, sondern eine freiwillige Entscheidung. Menschen übernehmen Verantwortung dann, wenn sie Klarheit haben, Vertrauen spüren und echten Einfluss auf das Ergebnis erleben.

Wird Verantwortung mit Kontrolle verknüpft, entsteht das Gegenteil: Teams agieren defensiv, vermeiden Risiken und liefern vor allem das, was erwartet wird. Nicht unbedingt das, was sinnvoll wäre. Energie fließt in Absicherung statt in Wertschöpfung.

Verantwortung lässt sich nicht einfordern. Sie wächst dort, wo Führung den Mut hat, das Wie nicht vollständig vorzugeben und dennoch für die Mitarbeiter präsent zu bleiben.

Warum reines Loslassen ebenfalls scheitert

Manche Führungskräfte reagieren auf diese Erkenntnis mit dem anderen Extrem: Sie ziehen sich stark zurück. „Ich wollte nicht eingreifen“, höre ich dann. Oder: „Das Team soll das selbst klären.“ Doch Autonomie ist kein Alleingang im Vakuum. Verantwortung ohne Orientierung ist keine Befähigung, sondern Überforderung. Teams brauchen Richtung, Prioritäten und Kontext. Sie brauchen ein Zielbild und eine Führungskraft, die sichtbar bleibt, ohne zu dominieren.

Nicht die Menge an Freiraum entscheidet über die Leistungsfähigkeit eines Teams, sondern die Qualität dieses Freiraums.

Mehr Leadership, weniger Management

Hier liegt der eigentliche Wandel: Viele Führungskräfte sind exzellente Manager. Sie planen, koordinieren, überwachen und sichern Abläufe ab. Das ist wichtig. Doch Autonomie und Verantwortung brauchen zusätzlich Leadership.

• Manager geben Aufgaben vor, Leader geben Richtung.
• Manager prüfen Planerfüllung, Leader prüfen Zielerreichung.
• Manager korrigieren Abweichungen, Leader ermöglichen Lernen.

In einer Arbeitswelt, die dynamisch ist und schnelle Entscheidungen erfordert, wird Leadership zum entscheidenden Hebel. Eine Führungskraft erstellt kein detailliertes Drehbuch für jede Situation. Sie schafft Klarheit über Ziel, Rahmen und Erwartungen und ermöglicht dem Team, selbst Entscheidungen zu treffen.

Sie ist präsent, aber nicht kontrollierend. Ansprechbar, aber nicht überwachend. Orientierend, aber nicht einengend. Und vor allem: jemand, bei dem man sich früh meldet, wenn etwas nicht gut läuft, ohne Angst vor Sanktionen.

Die Bedeutung von Trust & Commit

Wenn Verantwortung wachsen soll, braucht es ein klares Prinzip: Trust & Commit – in genau dieser Reihenfolge.

Trust bedeutet: Orientierung geben und zugleich Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams zeigen. Vertrauen heißt nicht, blind loszulassen. Es heißt, Menschen Entscheidungen zuzutrauen und einen klaren Rahmen zu setzen. Vertrauen zeigt sich im Dialog, nicht im Nachfragen nach jedem Zwischenschritt.

Commit entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen wollen. Nicht, weil sie müssen. Commitment wächst aus Transparenz, Entscheidungsfreiheit und dem Gefühl, ernst genommen zu werden. Deshalb beginnt wirksame Führung immer mit Vertrauen.

Abbildung: Trust & Commit: Warum Verantwortung mit Vertrauen beginnt

Wie Führung Verantwortung wirklich ermöglicht

Wirksame Führung findet die Balance zwischen Richtung und Loslassen. Sie bleibt nah genug, um Orientierung zu geben und fern genug, um Eigenverantwortung zuzulassen. Sie unterstützt frühzeitig, statt erst einzugreifen, wenn es brennt.

Teams liefern dann, wenn sie verstehen, warum etwas Priorität hat. Wenn sie erleben, dass ihre Entscheidungen erwünscht sind, nicht nur geduldet. Und wenn sie darauf vertrauen können, dass ihre Führungskraft hinter ihnen steht, auch wenn nicht alles perfekt läuft.

In der Anfangsphase verläuft Verantwortung jedoch selten reibungslos. Und genau hier wird Führung herausgefordert. Beim ersten Missverständnis oder einer Verzögerung greifen viele Führungskräfte wieder stärker ein: „So funktioniert das bei uns nicht, wir müssen enger führen.“

Interessanterweise wird diese Konsequenz bei klassischen Managementinstrumenten kaum gezogen. Kaum ein Projektplan wird exakt eingehalten. Dennoch stellt niemand das Instrument grundsätzlich infrage. Bei Autonomie dagegen reicht oft ein Stolpern, um das gesamte Prinzip anzuzweifeln.

Verantwortung ist kein Schalter, sondern ein Entwicklungsprozess. Manchmal gelingt er gut, manchmal weniger. Das bedeutet nicht, dass Verantwortung nicht funktioniert, sondern dass Lernen stattfindet.

Vertrauen lohnt sich nicht, weil immer alles glatt läuft. Sondern weil es die einzige Führungshaltung ist, die nachhaltige Leistungsfähigkeit und echtes Engagement ermöglicht. Kurzfristige Kontrolle schafft Sicherheit im Moment. Langfristig verhindert sie Wachstum.

Wer Verantwortung wirklich stärken will, muss aushalten, dass nicht jeder Versuch gelingt. Nicht das Prinzip ist falsch. Der Weg dorthin braucht Zeit, Klarheit und Führungskräfte, die bereit sind, ihre Rolle neu zu definieren.

Hinweise:

Marei Bauer unterstützt Führungskräfte dabei, wirksame, menschenzentrierte Führung mit Struktur, Klarheit und Vertrauen zu leben. Sind diese Themen in Ihrem Team ebenfalls relevant, schreiben Sie ihr gerne. Leicht können Sie über ihre Website oder auf LinkedIn Kontakt aufnehmen.

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Marei Bauer hat im t2informatik Blog einen weiteren Beitrag veröffentlicht: