Ein psychologischer Blick auf die virtuelle Arbeitswelt

Gastbeitrag von | 11.07.2022

Wir sind Homeoffice! Den ganzen Tag in virtuellen Meetings. Die anderen Menschen nur noch als 4×3 cm große Kachel auf dem Bildschirm. Neue Stunde, neue Kacheln. „Könnt ihr mich hören?“ – die Frage ist auch nach zweieinhalb Jahren noch ein Dauerbrenner. „Sorry, ich habe einen harten Cut!“ Das nächste Meeting wartet schon. Das Ganze dann wahlweise auf dem ergonomischen Bürostuhl oder am höhenverstellbaren Schreibtisch im Arbeitszimmer unter der Dachschräge. Kaffee holen, Kaffee wegbringen. Oder um es mit den grandiosen Indierockern The Thermals zu sagen: Liquid in, liquid out – that’s what life is all about!

Verstehen Sie meine etwas zynische Einleitung nicht falsch: Ich schätze das Homeoffice sehr und verbringe jede Woche zwischen drei und fünf Tagen dort – je nach Lust, Laune, Teambedürfnissen und Kundenanforderungen. Trotzdem fühle ich mich nach zweieinhalb Jahren ziemlich ausgelaugt vom ständigen Starren auf den Bildschirm, von den nahtlosen Übergängen und der mangelnden Zeit zur Vorbereitung von Terminen. Mit dem „Fühlen“ sind wir dann auch schon beim großen Problem der Debatte über die hybride Arbeitswelt angelangt. Jeder hat eine subjektive Meinung zur virtuellen Zusammenarbeit und zum Homeoffice. Ich nehme mich selbst davon gar nicht aus. Was dabei leider zu kurz kommt, sind die Fakten. Mehr als zweieinhalb Jahre nach Ausbruch der Corona-Pandemie haben wir aber mittlerweile eine Menge Daten zu den Auswirkungen der neuen Arbeitswelt. In diesem Beitrag will ich mich daher von meiner subjektiven Meinung lösen und durchleuchten, was bisher über die psychologischen Folgen der virtuellen Zusammenarbeit bekannt ist.

Zoom Fatigue: die große virtuelle Meeting-Müdigkeit

Wenn ich mich so umschaue, dann geht es vielen Kollegen, Partnern und Kunden ähnlich: Die Terminkalender sind voll und Pausen oder gar Fokuszeit sind im Tagesverlauf kaum noch zu finden. In vielen Gesprächen höre ich vor allem eines heraus: Erschöpfung. Für dieses Gefühl hat sich der Begriff Zoom Fatigue schon seit längerem fest etabliert: Er beschreibt einerseits die Müdigkeit, die man nach einem Tag voller virtueller Meetings empfindet, andererseits aber auch die dauerhafte Ermüdung seit der Umstellung auf virtuelle Meetings. Nach einer initialen Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability1 ist die weltweite Studienlage zur Realität der Zoom Fatigue mittlerweile so eindeutig, dass die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung bereits Ende 2021 einen (übrigens sehr guten!) Praxisleitfaden zum Thema veröffentlicht hat.2

Alles Psychologie oder was?

Doch was sind die Gründe für die Zoom Fatigue? Eigentlich bietet die hybride Arbeitswelt doch optimale Chancen für eine bessere Work-Life-Balance! Bei der Beantwortung der Frage hilft ein Blick in Richtung der Sozial- und Medienpsychologie, die virtuelle Interaktionen schon lange vor Corona untersucht hat. Auch aktuelle organisationspsychologische Studien zur Arbeitsproduktivität im Homeoffice geben Aufschluss darüber, was die dauerhafte virtuelle Zusammenarbeit mit uns macht. Nach einer umfangreichen Analyse der Studienlage lassen sich drei wesentliche Gründe für unsere Meeting-Müdigkeit identifizieren:

  1. Wir machen zu wenige Pausen.
  2. Wir überschätzen unsere Produktivität.
  3. Wir haben zu häufig die Kamera an.

Insbesondere der letzte Punkt hat es in sich!

1. Wir machen zu wenige Pausen

Die Ausgangslage: Dauernd online und im Meeting-Marathon.

Dass wir im Homeoffice den ganzen Tag beschäftigt sind, steht außer Frage. Nicht nur der subjektive Blick auf das Umfeld zeigt eine Dauerauslastung. Auch eine Studie von Microsoft demonstriert dies mit Zahlen zur Nutzung von MS Teams, neben Zoom dem am häufigsten genutzten Collaboration-Tool.3 Seit Beginn der Pandemie ist die Anzahl von Meetings um 55 % gestiegen, die Anzahl von Teams Chats um 48 % und die Nutzung von MS Teams nach Feierabend um ganze 69 %. Auch Daten des World Economic Forum zeigen, dass die Pandemie weltweit zu einem massiven Anstieg der wöchentlichen Arbeitszeit geführt hat.4 Microsoft hat zudem festgestellt, dass die Aktivität in MS Teams an Samstagen und Sonntagen um mehr als 200% gestiegen ist. Der Anstieg der Arbeitszeit geht unweigerlich mit Meetings-Marathons einher. Zum einen ist es wichtiger geworden, sich gezielt abzustimmen, wenn man sich nicht mehr vor Ort begegnet. Zum anderen ist es sehr einfach, Menschen zu virtuellen Meetings einzuladen. Die Termineinladungen wirken heute oft wie die CC-Empfängerliste von Mails: Lieber eine Person zu viel als eine zu wenig! Der übliche Beginn zur vollen oder halben Stunde bedingt eine harte Taktung des Arbeitsalltags, auch weil 30 Minuten die gefühlte Mindestdauer eines Termins sind. Die Folge: wir bewegen uns den ganzen Tag nahtlos von einem virtuellen Termin in den nächsten.

Die Psychologie dahinter: Ohne Pausen leidet das Gehirn!

Der positive Effekt von Arbeitspausen für die Arbeitsleistung und die mentale wie körperliche Gesundheit ist schon seit Jahren bekannt.5 Noch wenig untersucht ist jedoch die Bedeutung von Pausen während Meeting-Marathons. Eine Studie von Microsoft hat nun zum ersten Mal gezeigt, welchen Effekt Pausen zwischen virtuellen Meetings auf das Gehirn haben.6 Im ersten Experiment der Studie mussten die Teilnehmer ohne Pause an vier 30-minütigen Meetings mit unterschiedlichen Aufgaben teilnehmen. Im zweiten Experiment hatten sie nach jedem Meeting eine 10-minütige Pause. Während der Experimente wurden die Hirnströme der Teilnehmer mit einem EEG gemessen. Aus den Daten lassen sich drei Erkenntnisse ziehen:

  1. Pausen zwischen Meetings helfen dem Gehirn beim Erholen: Ohne Pausen steigt die stressinduzierte Hirnaktivität immer weiter an und behindert zunehmend die kognitiven Leistungen. Eine Pause von nur zehn Minuten führt hingegen zu einem „Reset“ der Hirnaktivität.
  2. Der nahtlose Übergang von Meeting zu Meeting erzeugt Stress: die stressinduzierte Hirnaktivität erreichte in der Übergangsphase ihren Höhepunkt.
  3. Pausen helfen bei der Fokussierung der Aufmerksamkeit: Nach aktiven Pausen mit kurzen Meditationsübungen zeigten die Hirnströme der Teilnehmer in den darauffolgenden Meetings eine verbesserte Fähigkeit zur Fokussierung und zur kognitiven Teilnahme.

Der erste Schritt zur Lösung: Mikropausen integrieren!

Nun ja, das liegt in diesem Fall auf der Hand: wir sollten unbedingt Pausen im Arbeitsalltag einplanen! Damit meine ich nicht nur gezielte Mittags- oder Kaffeepausen, sondern Zeiten ohne virtuelle Meetings. Insbesondere sogenannte Mikropausen von 5 – 10 Minuten können dabei helfen, sich zwischen virtuellen Meetings zu regenerieren und das Stresslevel zu senken. Wichtig ist, dass man in diesen Pausen nicht einfach am Computer sitzenbleibt, sondern sich stattdessen bewegt oder ein paar Atemübungen macht. Dadurch werden Lernprozesse unterstützt und das Erinnern der Inhalte des Termins vor der Pause fällt leichter. Dies lässt sich übrigens ohne Probleme unternehmensweit regeln, indem z.B. in einem ersten Schritt festgelegt wird, dass Termine standardmäßig 5 Minuten nach der vollen/halben Stunde beginnen und 5 Minuten vor derselbigen aufhören. Hat man in den Kalendern erst etwas Luft geschaffen, dann kann man systematisch daran arbeiten, die Effizienz der virtuellen Zusammenarbeit durch klare Regeln (bzgl. Agenda, Ziele, Teilnahme von Meetings) und eine Erhöhung der asynchronen Kommunikation über Chats und Task Management Tools wie Asana, Trello oder Monday zu verbessern.

2. Wir überschätzen unsere Produktivität

Die Ausgangslage: Wir arbeiten mehr, erledigen aber weniger!

Aus einer ökonomischen Perspektive betrachtet, könnte man annehmen, dass das Mehr an Arbeit zu einer höheren Produktivität und damit zu einer gesteigerten Wertschöpfung führt. Diese Annahme wird von den Ergebnissen einer großen DAK-Studie gestützt: Mitarbeitende fühlen sich im Homeoffice produktiver als im Büro.7 Auch andere Studien kommen zu ähnlichen Ergebnissen. Ein Problem qualitativer Studien ist jedoch, dass die Ergebnisse auf den subjektiven Einschätzungen der Befragten basieren. Auch wenn quantitative Studien auf Grund der schwierigen Messbarkeit von Produktivität in der Wissensarbeit noch selten sind, gibt es Hinweise, dass die subjektive Einschätzung nicht ganz korrekt ist. So zeigt eine große Studie des Instituts für die Zukunft der Arbeit, dass bei einem Anstieg der aktiven Arbeitszeit um 27 % die Anzahl der erledigten Aufgaben nur um 1 % steigt. Tatsächlich kommt es zu einem Rückgang der errechneten Produktivität um 12 %! Eine weitere Studie von Microsoft demonstriert, dass im Homeoffice trotz einer allgemeinen Zunahme der virtuellen Kommunikation die Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg zurückgeht.8 Die Autoren folgern, dass dies mittelfristig zu einem Verlust von Innovationskraft führen wird, da diese vor allem von der Aktivität in lose gekoppelten Netzwerken im Unternehmen abhängt.

Die Psychologie dahinter: Wir überschätzen unsere Leistungen.

Sind wir im Homeoffice also lediglich beschäftigt, nicht aber produktiv? Die Daten geben zumindest Hinweise auf eine Diskrepanz zwischen subjektiv wahrgenommener und realer Produktivität. Doch wie kommt es zu dieser Diskrepanz? Hier könnte ein psychologischer Effekt eine Rolle spielen: Der Overconfidence Bias, zu deutsch etwas sperrig auch „Vermessenheitsverzerrung“ genannt, bezeichnet die angeborene und robuste Tendenz des Menschen, die eigenen Leistungen zu überschätzen. Diese kognitive Verzerrung wurde in zahlreichen Experimenten nachgewiesen. So halten sich 80 % der Deutschen für überdurchschnittlich gute Autofahrer. Mehr als 50 % der amerikanischen College-Studenten denken, sie gehörten zu den besten 10 %. Rein statistisch betrachtet natürlich ein Ding der Unmöglichkeit. Es ist daher davon auszugehen, dass es auch hinsichtlich der subjektiven Einschätzung der eigenen Produktivität zu Fehleinschätzungen kommt. Zudem können komplexere Aspekte der Produktivität, wie bspw. das Ausmaß der crossfunktionalen Zusammenarbeit oder die Innovationskraft des Unternehmens nur schwer aus einer subjektiven Perspektive evaluiert werden.

Der erste Schritt zur Lösung: Sich messbar machen!

Die Daten legen nahe, dass ein Teil der großen Ermüdung dadurch entsteht, dass mehr gearbeitet und weniger erledigt wird. Da uns dies im Arbeitsalltag subjektiv nicht immer bewusst ist, kann ein Lösungsansatz darin liegen, unsere Arbeit sichtbar und messbar zu machen. Ich spreche hier weder von individuellem Performance Management noch von sinnlosen KPIs, die nur den Output, nicht aber die geschaffenen Mehrwerte messen. Die Wahl der geeigneten Methoden kann hier ein erster Schritt sein: So hilft z.B. Kanban dabei, den Arbeitsfluss auf Teamebene sichtbar zu machen und zu optimieren. Das Prinzip basiert in erster Linie auf der Reduktion der Anzahl parallel bearbeiteter Aufgaben – so lässt sich ohne erhöhten Zeitaufwand nicht nur die individuelle Produktivität verbessern, sondern die des gesamten Teams. Objective and Key Results (OKR) helfen dabei, Team- und Unternehmensziele transparent und iterativ mit geeigneten Metriken zu erreichen. Produktivität wird so objektiviert und nicht mehr nur subjektiv empfunden. Diese Ansätze funktioniert übrigens auch im virtuellen Raum hervorragend!

3. Wir haben zu häufig die Kamera an

Die Ausgangslage: Soziale Interaktion ist nicht 1:1 in den virtuellen Raum übertragbar.

Der Titel klingt womöglich ein wenig ketzerisch. Wenn wir uns schon im Büro nicht begegnen, dann sollten doch im virtuellen Meeting zumindest alle die Kamera anschalten! Auch persönlich bevorzuge ich Meetings mit eingeschalteter Kamera. Doch wie schon in den vorherigen Kapiteln beschrieben, kommt es hier weniger auf persönliche Präferenzen als auf wissenschaftliche Fakten an. Laut einer aktuellen Studie ist die eingeschaltete Kamera der Hauptauslöser von Zoom Fatigue.9 Die Anzahl und die Länge virtueller Meetings tragen hingegen kaum dazu bei. Auf den ersten Blick erscheint dieses Ergebnis paradox. Ist der Mensch nicht ein zutiefst soziales Wesen? Doch genau hier liegt das Problem: Das soziale Miteinander im analogen Raum funktioniert anders als die virtuelle Interaktion in Teams oder Zoom. Insbesondere nonverbales Verhalten, das sich aus Mimik und Gestik zusammensetzt, folgt bestimmten Spielregeln, die sich im Laufe der Evolution herausgebildet haben.10 Im virtuellen Raum werden diese Spielregeln teilweise außer Kraft gesetzt.

Die Psychologie dahinter: Die Fragilität der sozialen Interaktion im virtuellen Raum.

Die soziale Interaktion im virtuellen Raum war bereits in den 25 Jahren vor der Corona-Pandemie ein zentrales Forschungsgebiet der Sozial- und Medienpsychologie. Die Datenlage ist hier also deutlich besser als in anderen Bereichen der virtuellen Zusammenarbeit. Im Kern lassen sich drei psychologisch erklärbare Gründe identifizieren, warum die angeschaltete Kamera so massiv zur Zoom Fatigue beiträgt.

1. Kontinuierlicher Blickkontakt mit anderen: Der Blickkontakt ist ein enorm starker sozialer Reiz. Schauen wir uns in die Augen, dann sind wir uns darüber bewusst, dass wir im Fokus der Aufmerksamkeit des Gegenübers sind. Dies ist mit einem positiven körperlichen Erregungszustand und erhöhter Aufmerksamkeit verbunden, was wiederum die Eröffnung der Kommunikation fördert. Hält der Blickkontakt jedoch zu lange an, verkehrt sich der Effekt ins Gegenteil: statt Adrenalin wird das Stresshormon Cortisol ausgeschüttet, aus dem Erregungszustand wird purer Stress und wir fühlen uns zunehmend unwohler. Der anhaltende Blickkontakt ist nicht nur im Tierreich, sondern auch beim Menschen eine aggressive Dominanzgeste. Natürlich zeigt im Zoom-Call niemand bewusst ein solches Verhalten. Das weiß unser Gehirn allerdings nicht. Es nimmt erst einmal ganz nüchtern wahr, dass wir direkten Blickkontakt mit einer oder sogar mehreren Personen haben. Dadurch steigt das Stresslevel in virtuellen Meetings bei angeschalteter Kamera erheblich.11 Dieser Effekt wird dadurch verstärkt, dass wir unsere Gesprächspartner am Bildschirm üblicherweise in einer Entfernung von 50 – 70 cm sehen. Eine solch geringe soziale Distanz ist üblicherweise intimen Kontakten wie Familie, Partnern oder engen Freunden reserviert.

2. Kontinuierlicher Blickkontakt mit sich selbst: Nicht viel besser ist es, wenn wir anhaltenden Blickkontakt mit uns selbst haben. Haben wir unsere eigene Kamera angeschaltet und sehen kontinuierlich unser Spiegelbild, dann kommt es zum Effekt der objektiven Selbstaufmerksamkeit, die in der Sozialpsychologie seit mehr als 50 Jahren erforscht wird. Beim Blick in einen Spiegel beginnen wir automatisch, uns selbst zu bewerten. Diese Bewertung fällt deutlich kritischer aus, als wenn wir uns nicht selbst sehen. Eine Vielzahl von Studien hat entsprechend gezeigt, dass die Selbstbetrachtung zu negativen Gefühlen führt. Die Folgen konstanter Selbstbetrachtung in virtuellen Meetings über einen langen Zeitraum hinweg sind noch nicht abschließend untersucht. Aus früheren Studien ist jedoch bekannt, dass eine erhöhte objektive Selbstaufmerksamkeit einen Einfluss auf die Entstehung von Depressionen hat.12

3. Erhöhte kognitive Last: Die kognitive Last kann man sich wie die Auslastung der CPU eines Computers vorstellen. Wirklich leistungsfähig sind wir nur dann, wenn wir nicht unter Volllast arbeiten. Die „analoge“ Kommunikation von Angesicht zu Angesicht funktioniert mühelos, sie ist quasi unser Default-Modus. Trotz dieser Mühelosigkeit ist Kommunikation jedoch sehr komplex. Im virtuellen Raum werden verbale und nonverbale Signale deutlich stärker betont. Studien haben gezeigt, dass Teilnehmer von virtuellen Meetings lauter reden und Gesten wie Kopfschütteln, Nicken, Schulterzucken oder Handzeichen im Vergleich zur nicht-virtuellen Kommunikation deutlich stärker akzentuieren. Gleichzeitig ist es schwieriger, subtile nonverbale Hinweise in virtuellen Meetings wahrzunehmen. Das erschwerte Senden und Empfangen von Signalen führt damit zu einer Erhöhung der kognitiven Last. Auch die Nutzung von Kommunikationsmedien erhöht die kognitive Last. Wie stark sie steigt, hängt von der Art der Medien ab. So hat eine Studie gezeigt, dass wir in Video-Interaktionen deutlich schlechter beim Lösen einer Aufgabe abschneiden als während Telefonaten.13 Dies spricht dafür, dass unser audiovisueller Interaktionsmodus in virtuellen Meetings erheblich (und unnötig?) kognitive Ressourcen bindet.

Der erste Schritt zur Lösung: Einen pragmatischen Kompromiss finden!

Zwei Dinge kann jeder sofort tun: das eigene Bild im virtuellen Meeting ausblenden, um sich nicht ständig selbst zu sehen, und öfter mal zum guten alten Telefon greifen, um die kognitive Last zu reduzieren. Für die Gestaltung der virtuellen Zusammenarbeit gibt es allerdings keine One-Size-Fits-All-Lösung. Das Problem ist komplex: die Kamera immer anzuschalten, so wie viele Unternehmen es vorgeben, erscheint vor dem Hintergrund der beschriebenen negativen Effekte nicht sinnvoll. Sind jedoch alle im Homeoffice und haben die Kamera immer aus, so geht nach und nach das Wir-Gefühl verloren. Im ersten Schritt sollten Teams daher einmal eine Bestandsaufnahme machen:

  • Welche Arten und Formate der Zusammenarbeit haben wir?
  • Was funktioniert virtuell besser, was wird durch Präsenz bereichert?
  • Wann ist es in virtuellen Meetings wirklich wichtig, die Kamera anzuschalten?
  • Kann die Kamera bei längeren Meetings auch nur etappenweise angeschaltet werden, z.B. während Diskussionen, nicht aber beim reinen Zuhören?

Nach und nach lässt sich so ein pragmatischer hybrider Arbeitsmodus erarbeiten, in dem die Vorteile unterschiedlicher Formen der Zusammenarbeit zum Tragen kommen und die kognitive Belastung sinkt.

Zusammenfassung

Also alles Psychologie, oder was? In der Tat kann die dauerhafte und pausenlose virtuelle Zusammenarbeit negative psychische Folgen haben, die für den Einzelnen subjektiv gar nicht immer spürbar sein müssen. Wichtig ist, dass sich sowohl Unternehmen als auch individuelle Mitarbeitende über diese Effekte bewusst sind, um negativen Folgen vorbeugen zu können. Die Psychologie der virtuellen Zusammenarbeit ist jedoch nur ein weiterer Stein im Mosaik der hybriden Arbeitswelt, die noch viel zu häufig auf simple Fragen wie „Homeoffice: ja oder nein?“ und „Kamera an oder aus?“ reduziert wird. Damit die hybride Zusammenarbeit mit ihren ausgeprägten virtuellen Anteilen sowohl für Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden nachhaltig gut funktioniert, muss sie aber ganzheitlich betrachtet und gestaltet werden. Dabei sollte es keine starren Regelwerke geben. Stattdessen müssen Organisationen einen Orientierungsrahmen für die virtuelle Zusammenarbeit entwickeln, der objektive Daten statt subjektiver Meinungen einbezieht. Letztlich müssen aber die Teams unter Berücksichtigung individueller Mitarbeiterbedürfnisse entscheiden, wie sie diesen Orientierungsrahmen leben.

 

Hinweise:

Der erste Schritt zur Verbesserung der virtuellen Zusammenarbeit sollte eine kritische Analyse des Ist-Zustands sein. Für eine objektive Standortbestimmung zur hybriden Arbeit hat ADVIA ein wissenschaftlich fundiertes Hybrid-Work-Reifegradmodell an. Die Beantwortung der Fragen des Reifegrad-Checks dauert ca. 10 – 12 Minuten (Cookies müssen akzeptiert werden). Das Ergebnis ist eine kostenfreie, individualisierte Auswertung, auf deren Basis Organisationen ihr Arbeitsmodell der Zukunft planen können.

[1] Zoom Fatigue – Institut für Beschäftigung und Employability (ibe-ludwigshafen.de)
[2] Praxishilfe „Zoom Fatigue“ | DGUV Publikationen
[3] A pulse on employees’ wellbeing, six months into the pandemic – Microsoft 365 Blog
[4] How has COVID-19 affected average working hours? | World Economic Forum (weforum.org)
[5] BAuA – baua: Bericht – Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt – Pausen – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
[6] Research Proves Your Brain Needs Breaks (microsoft.com)
[7] DAK-Studie: Homeoffice-Potenzial ist fast ausgeschöpft | DAK-Gesundheit
[8] The effects of remote work on collaboration among information workers | Nature Human Behaviour
[9] The fatiguing effects of camera use in virtual meetings: A within-person field experiment. – PsycNET (apa.org)
[10] Nonverbal Communication Skills: 19 Types, Theories and Findings (positivepsychology.com)
[11] Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue · Volume 2, Issue 1 (apaopen.org)
[12] Self-focused attention, gender, gender role, and vulnerability to negative affect. – PsycNET (apa.org)
[13] The Cognitive and Interpersonal Costs of Video: Media Psychology: Vol 1, No 4 (tandfonline.com)

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Dr. Ulrich Pfeiffer
Dr. Ulrich Pfeiffer

Ulrich Pfeiffer leitet den Beratungsbereich Agile Transformation & New Work der ADVIA GmbH. Nach seinem Studium der Computerlinguistik und Neurowissenschaften promovierte er im Fach Psychologie zum Thema Mensch-Maschine-Interaktion. Seitdem beschäftigt er sich mit der nachhaltigen und humanzentrierten Transformation von Organisationen im Kontext der Digitalisierung. Er berät Unternehmen zu neuen Organisationsformen, hybriden Arbeitsmodellen und Strategien für die digitale Zukunft. Als Key-Note-Speaker hat er es sich zur Aufgabe gemacht, Entwicklungen der neuen Arbeitswelt mit wissenschaftlichen Fakten zu unterfüttern.