Lean Kanban, Agile Kanban

Gastbeitrag von | 30.04.2020 | Prozesse & Methoden | 0 Kommentare

In den ersten Monaten bei meinem aktuellen Arbeitgeber wurde ich von Terminen überrannt. Ich fand faktisch keine Zeit, mich mit meinem Team zu beschäftigen. Nach drei Monaten hatte ich daher immer noch keinen Überblick, mit was sich jeder einzelne beschäftigte.

Nach kurzem Grübeln schlug ich meinem Team ein Daily Standup mit einem Kanban-Board vor. Die erste Reaktion: Schweigen. Und skeptische Gesichter. Nach einer kurzen Pause kam die erste Frage: „Meinst du ein Kanban-Board, wie es auch bei der Nivellierung eines Wertstrom verwendet wird?“

Generelles zu Kanban

Das Wort Kanban kommt aus dem japanischen und besteht aus zwei Teilen, kan= Signal und ban=Karte. Mitte des 20. Jahrhunderts zwangen wirtschaftliche Rahmenbedingen Toyota dazu, seine Produktion zu optimieren, um weiterhin qualitativ hochwertige Produkte liefern zu können. Japanische Führungskräfte entwickelten daher ein neues Projektmanagement-System namens Toyota Production System mit dem Ziel, Produktionsprozesse verschwendungsarm zu gestalten.

Wie bei der Entstehung der Fließbandfertigung, bei der bisherig zusammenhängende Herstellungsprozesse unterteilt wurden, um einzelne Bearbeitungsschritte zu optimieren, lagen die Optimierung des Gesamtprozesses sowie das effiziente Zusammenspiel der einzelnen Fertigungsschritte – von der Lieferung des Ausgangsmaterials bis hin zur Auslieferung des Endproduktes – im Fokus des neuen Systems.

Lean Kanban

Was bedeutet Kanban im Lean Umfeld?

In Lean Umfeld wird einer Kanbankarte (Kanban) Material zugeordnet. Auf einer Kanbankarte sind feste Werte hinterlegt, wie z. B. die Menge in einem Behälter. Es gibt zwei Anwendungsfälle im Lean Umfeld für Kanban:

  • Die Nachbestellung von Ware und
  • die Produktionssteuerung.

Die Produktionssteuerung ist aus meiner Sicht für einen Vergleich interessanter. Bei der Produktionssteuerung werden Kanbans mit einem Hejunka-Board (Kanban-Board) verwendet. Hejunka heißt aus dem Japanischen übersetzt soviel wie „Produktionsglättung“ oder „nivellierte Produktion“.

Im Hejunka-Board ist ein Produktionsprogramm für einen definierten Zeitraum hinterlegt. Zugrunde liegt bspw. die Auswertung der bisherigen Verkaufszahlen, indem für einzelne Materialien Durchschnittsmengen und die Anzahl der Kanbans definiert werden. Diese Kanbans werden anschließend im Hejunka-Board in einer definierten Reihenfolge angelegt. In der Folge werden die Materialien entsprechend dieser Reihenfolge gefertigt. Durch die Durchschnittsmengen wird die Produktion nivelliert, so dass Schwankungen in der Vorfertigung abnehmen, die in der Regel über das Pull-Prinzip (Zieh-Prinzip) mit der Montage verknüpft sind. So entsteht ein sich selbst regelndes System, ein gleichmäßiger Rhythmus mit deutlich mehr Transparenz in der Fertigung.

In der Regel treffen sich einmal am Tag alle Beteiligten (Fertigung, Logistik, Qualität, Instandhaltung etc.) am Hejunka-Board und besprechen vorhandene Rückstände, Vorläufe sowie deren Ursachen zum geplante Programm.

Agile Kanban

Und wie funktioniert Kanban im agilen Umfeld?

Im agilen Projektmanagement wird Kanban zur besseren Visualisierung von Aufgaben  verwendet. Dabei kommen Kanbans sowie eine Kanbantafel (Kanban-Board) zum Einsatz. Ungefähr 2003 wurde diese Lean Methode das erste Mal in der Softwareentwicklung angewandt (siehe Lean Software Development von Mary und Tom Poppendieck). Ziel ist es, Projektabläufe besser zu planen, zu überwachen und zu steuern – in übersichtlichen Spalten mit einzelnen Einträgen, die der Reihe nach abgearbeitet werden.

Eine Kanbantafel hat in grundsätzlich drei Spalten mit

  • anstehenden, nicht begonnen Aufgaben (To Do’s),
  • begonnenen Aufgaben (Work in Progress – WIP) und
  • abgeschlossenen Aufgaben (Done).

Auf einer Kanban steht eine Aufgabe. Idealerweise ist diese nur so groß, dass sie innerhalb eines Tages bearbeitet werden kann. Ist eine Aufgabe größer, lässt sich diese meistens teilen. Eine Kanban wandert von links (To Do’s) nach rechts (Done), je nach Bearbeitungszustand.
Täglich trifft sich das interdisziplinäre Team an Kanbantafel und bespricht kurz, was erledigt wurde und was am aktuellen Tag bearbeitet wird. Somit bekommt jeder innerhalb von ca. 15 Minuten einen Überblick über den Projektstatus und evtl. vorhandene Probleme. Im Detail werden weder eine erledigte noch anstehende Aufgaben erörtert. Erwünscht ist, bei Problemen gemeinsam nach einer Lösung zu suchen bzw. nach Hilfe zu fragen.

Vergleich Agile und Lean Kanban

Natürlich gibt es noch einige weitere Unterschiede zwischen Agile und Lean Kanban. Hier finden Sie eine kleine Zusammenfassung bzw. einen Vergleich:

 

AGIL LEAN
Kanban wechselnde Aufgaben, teilbar definiert (z. B. Menge, Behälter), nicht teilbar
Zweck Projektablaufplanung Produktionssteuerung
Frequenz täglich (in der Regel 15 Minuten) täglich (ca. 30 Minuten)
Team interdisziplinär (SW, HW, Design, Marketing, …) interdisziplinär (Logistik, Fertigung, Qualität, …)
Visualisierung Projektfortschritt und Hindernisse Produktionsfortschritt und Vor-/Rücklauf
Anpassungsmöglichkeiten täglich, neue Spalten (z. B. für wartende Aufgaben, Aufgabengrößen S, M, L) nach Fixierungshorizont Programm anpassbar, monatliche Überprüfung / Aktualisierung anhand neuer Verkaufszahlen
Kundenfokus hoch durch regelmäßige Meetings mit Kunden mittel durch regelmäßige Aktualisierung (siehe Anpassungsmöglichkeiten)
Selbstorganisation Wie die Aufgabe erledigt wird, bestimmt jeder selbst. Wie viele Aufgaben übernommen werden, entscheidet das Team je Sprint. Festgelegtes Produktionsprogramm. Selbstorganisierter Umgang mit Vor-/Rücklauf je nach Ursache durch das Team.
Interaktiv flexible Einstellung auf veränderte Kundenwünsche gleichmäßige Fertigung von kleinen Produktionseinheiten und exakte Lieferung an Kunden
Definition of Done flexibel – Festlegung je Aufgabe (möglich) Starr. Festgelegt ist die zu produzierende Menge je Zeitintervall.

Erfahrungen aus der agilen Praxis

Nach der Erörterung eines agilen Kanban-Boards und der festgestellten Unterschiede, entschloß sich das Team es einfach mal auszuprobieren. Beispielhaft begannen wir unsere Aufgaben auf ein Whiteboard zu kleben. Auch erste Ideen entwickelten sich: „Das können wir auch bei unserem großen Projekt nutzen um transparent zu machen, wo wir in der Analysephase gerade stehen und so das gesamte Team mitnehmen.“ Prima dachte ich.

Mit der Entwicklung eines Umsetzungskonzeptes kam die erste Aufgabe, die deutlich größer als ein Tag war. Und prompt folgte der Einwand: „Ich schreib aber nicht jeden Tag eine neue Karte!“ Nach kurzer Diskussion schlug ich vor, erst einmal damit anzufangen und fragte in die Runde: „Wie wollen wir andere, z. B.  in unserem großen Projekt, von diesem Vorgehen überzeugen, wenn wir sie selbst nicht anwenden.“ Gesagt, getan.

Inzwischen nutzen wir im Team das Kanban-Board schon eine ganze Weile. Zu Beginn gab es nur wenige Kanbans, doch zügig füllte sich das Board (ein positives Zeichen, dass es als Hilfsmittel akzeptiert wurde). Nach zwei Wochen begannen wir bereits, erledigte Post-Its wieder abzuhängen. Natürlich gab es Diskussionen über Aufgaben, die längere Zeit im WIP hingen. Dies zu erkennen, war für das Team ein großer Vorteil. Schnell gewöhnte es sich an die Visualisierung und das gute Gefühl, wenn Aufgaben in die Spalte Done wanderten und nicht ewig im WIP verharrten.

In den Sommermonaten entschlossen wir uns, dass Kanban-Board vorübergehend ruhen zu lassen, da ein Großteil des Teams sich im Urlaub befand. Interessanterweise erhielten wir von Managern und Kollegen die Beschwerde: „Ich weiß aktuell gar nicht, woran gerade gearbeitet wird!“ In einer Beschwerde kann auch ein Kompliment stecken.

Schon vor Corona haben wir diskutiert, ob wir ein elektronisches Board nutzen wollen und natürlich rückt das Thema aktuell stark in den Vordergrund. Ich persönlich genieße es einmal am Tag allen kurz mitzugeben, was bei mir so ansteht und wenn ich im Büro bin, gerne auch face to face. Und ich sicher, auch für alle anderen Teammitglieder leistet es gute Dienste.

Darüber hinaus haben wir auch einen anderen Vorteil erkannt: Unsere neue Studentin war direkt begeistert. „Cool, das ist ein Kanban-Koard. Klasse, dass wir es anwenden.“ Es hilft neue Kollegen, sich selbst zu organisieren und gleichzeitig mitzubekommen, was alle anderen im Team machen. Das Zusammenwachsen mit dem Team geht ruck zuck und das miteinander ins Gespräch kommen, läuft nebenbei wie am Schnürchen.

Hiermit möchte ich meine kleine Geschichte beenden. Haben Sie Anregungen, was in meinem Vergleich noch verbessert werden kann oder was noch fehlt? Dann hinterlassen Sie gerne einen Kommentar. Würde mich freuen.

 

Quellen:

https://www.management-circle.de/blog/blogbeitrag-kanban-eine-methode-im-rahmen-von-lean-management/ 
https://www.management-circle.de/blog/wie-die-lean-methode-heijunka-zur-produktionsglaettung-beitraegt/
https://karrierebibel.de/kanban/

Anja Blesl

Anja Blesl

Anja Blesl ist Diplom Ingenieurin mit über 20 jähriger Erfahrung in Veränderungsprojekten in der Logistik, Produktion und im Lean Management. Dabei fokussiert sie sich auf die Umsetzung neuer Themen durch Impulse und Projekte. Ganz nach ihrem Motto „AgileMotion“ bewegt sie gerne Menschen und hält sie durch ihre motivierende Art in Bewegung. Sie visualisiert als Sketchnoterin Erlebtes und ist Trainerin für gehirn-gerechtes Arbeiten nach Vera F. Birkenbihl. Nebenbei moderiert sie Klein- und Großgruppenveranstaltungen.

Aktuell ist sie verantwortlich für das weltweite Produktionssystem bei einem globalen Automobilzulieferer. Davor war sie 18 Jahre bei einem global renomierten Konzern der als Automobilzulieferer, Hersteller von Industrietechnik, von Gebrauchsgütern sowie von Energie- und Gebäudetechnik bekannt ist.