Konsens, Konsent oder was?

Wie wir zu guten Entscheidungen im Team kommen!

Eine Entscheidung zu treffen ist ja oft schon schwierig genug, wenn man das mit sich alleine abmachen muss. Da muss man sich nur mit sich selbst einigen.

Aber wie komme ich in einem Team zu einer Entscheidung? Eine Entscheidung, mit der alle gut leben können und die hinterher auch alle mittragen? Mehr Leute bringen mehr Perspektiven ein, das Pro und Contra kann wertvoller werden und anstrengender. Die für mich wichtigste Frage ist dabei, wie ein Team lernen kann, gemeinsam gut zu entscheiden.

Psychologie der Entscheidungsfindung

Den Unterschied zwischen guten und weniger guten Teamentscheidungen macht nicht die Entscheidung selbst sondern der Weg dahin. Die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Wie sie kommuniziert werden. Wie mit den Entscheidungen umgegangen wird. Das bestimmt die Kultur im Team, damit steht und fällt die komplette Performance. Warum? Weil Entscheidungen – wie alle anderen Kommunikationsakte – zwei Ebenen haben.

• Auf der Sachebene geht es um die Lösung eines Problems, die Antwort auf eine Frage, um ein kleines Puzzleteil der Zukunftsgestaltung.
• Auf der Beziehungsebene geht es darum, wie mit der Meinung jeder einzelnen an der Entscheidung beteiligten oder von der Entscheidung betroffenen Person umgegangen wird, mit den dahinterstehenden Bedürfnissen und Befindlichkeiten. Der Grad und die Art ihrer Berücksichtigung zahlt ein in die Konten Sicherheit, Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und hat ganz klare Konsequenzen für das Engagement.

In Maslows Bedürfnishierarchie¹ sind die Sicherheits- und sozialen Bedürfnisse die Voraussetzung für Eigenentwicklung und Engagement. Lencioni² sieht dementsprechend Vertrauen zum Team und die Fähigkeit, mit Meinungsverschiedenheiten wertschätzend umgehen zu können, als Voraussetzungen für Engagement und die Übernahme von Verantwortung. Und nach Watzlawicks Axiom #2 entscheidet die Qualität der Beziehungsebene darüber, wie wir mit den Informationen auf der Sachebene umgehen³.

Also entscheidet die Art, wie wir mit „abweichenden Meinungen“ oder richtiger mit den Menschen mit „abweichenden Meinungen“ umgehen darüber, wie diese später eine Entscheidung umsetzen, die nicht oder nicht ganz ihre ist.

Was ist die praktische Konsequenz dieser langen Vorrede?

Konsens

Für einen Konsens, also die Zustimmung zu einer Entscheidung, sind demokratische Mehrheitsbeschlüsse eine oft genutzte Methode. Wer dabei keine chaotischen Diskussion oder den manipulierenden Einfluss Einzelner will, der greift in der Regel zu strukturierenden Tools, die helfen, die Diskussion zu systematisieren und sogar remote ermöglichen. Acceptify.at⁴ ist so ein interessantes Tool, um Ideen zu sammeln, zu hinterfragen, zu kommentieren und zu bewerten. Am Ende entsteht ein Gruppenranking. Das ist die sachliche Seite der Entscheidung. So ein formalisierendes Tool kann auch Spannung aus dem Prozess herausnehmen, womit wir zur emotionalen Seite kommen.

Jetzt wird es knifflig. Wenn wir zu Beginn einstimmig die Grundsatzentscheidung treffen, dass wir für bestimmte Fragestellungen in Zukunft keine Einstimmigkeit brauchen, sondern Mehrheitsentscheidungen ausreichen, dann akzeptieren damit alle, auch jene Entscheidungen 100% mitzutragen, die nicht ihrer Position entsprechen.

Wenn wir diese Grundsatzentscheidung aber nicht einstimmig festgelegt haben, sondern nur mehrheitlich, dann produzieren wir automatisch Verlierer. Mit diesem Vorgehen ignoriert die Mehrheit des Teams den Wunsch einer Minderheit, besonders wichtige Themen nur einstimmig zu entscheiden und nicht gegen den Wunsch von Einzelnen. Ein zusätzlich mögliches Vetorecht für die Härtefälle ist nur die Konfrontationsvariante einer Einstimmigkeitsregel, zwar bedürfnissichernd aber beziehungsschädigend. Man muss sich ja nur mal kurz vorzustellen, mit welcher emotionalen Anspannung man seine Vetokarte hochheben würde und wie die anderen dann schauen.

Konsent

Entscheidungen lassen sich auch andersherum treffen. Man wählt nicht den Vorschlag mit den meisten Zustimmungen, sondern den mit den wenigsten Ablehnungen. Das kommt selten dasselbe heraus und die Entscheidung „Dagegen haben die wenigsten etwas“ steht auf einer breiteren und emotional stabileren Basis.

Noch einen Schritt weiter in Richtung fundierter gemeinsamer Entscheidung führt die anschließende Diskussion von Bedenken und Einwänden, bis eine Lösung gefunden wird, gegen die nichts mehr vorgebracht wird.

Das Verfahren kommt aus der Soziokratie, wird Konsent genannt und bedeutet so viel wie Zustimmung, Einwilligung. Das Wort Konsent erzeugt bei mir im Kopf leider kein differenzierendes Bild, was schlecht für die visualisierende Verinnerlichung von Begriff und Verfahren ist. Bei „Konsens“ sehe ich nickende Leute oder Daumen hoch – und bei „Konsent“?

Was beziehungstechnisch bei dem Verfahren immer noch stören kann, ist der Fakt, dass man mit seinen Bedenken und Einwänden zuerst einmal gegen die Vorschläge anderer ist, um anschließend eine gemeinsame Lösung zu entwickeln. Die Befindlichkeit des Einen richtet sich gegen die Lösungsidee des Anderen. Das geht an der Beziehungsebene nicht immer spurlos vorbei.

Red Circle Solution

Ein besseres Ergebnis entsteht, wenn die beiden Elemente „persönliche Befindlichkeiten einzelner“ und „kontroverse Lösungsdiskussion“ voneinander getrennt werden.

Im ersten Schritt formulieren – nicht diskutieren – alle Beteiligten ihre Bedürfnisse und Befindlichkeiten im Zusammenhang mit dem zu klärenden Problem, ohne schon eine konkrete Lösung zu nennen. Es geht „nur“ um die individuellen „Musts & Must nots“.

Zusammengefasst und losgelöst von den einzelnen Personen stellen sie die Rahmenbedingungen dar, innerhalb derer im zweiten Schritt positiv nach einer Lösung gesucht werden kann, die zu diesen Rahmenbedingungen passt.

Bildlich stehen dabei alle an einem fetten roten Kreis und schauen sich an. Hinter ihnen liegt der nicht verhandelbare Bereich der zu schützenden Bedürfnisse, vor ihnen im Kreis liegt der Pool mit den Lösungsoptionen. Ich nenne das – nomen est omen – „Red Circle Solution“. Auch hier lässt sich mit dem Tool von acceptify.at arbeiten. Wichtig ist dabei, die richtigen Fragen zu stellen.

Nicht: Mit welcher Software wollen wir arbeiten?

Sondern: Was will ich mit dem Tool machen, was muss es können, was ist mir wichtig? Was darf bei der Arbeit mit dem Tool nicht passieren?

Fehler- oder Lernkultur?

Was, wenn die Entscheider falsch lagen, wenn die Entscheidung falsch war? Der Druck lässt sich reduzieren, in dem man nicht die eine ultimativ richtige Lösung sucht. Stattdessen betrachtet man Entscheidungen als Hypothesen über die zurzeit beste Vorgehensweise, die über einen festgelegten Zeitraum getestet wird. Der Erfolg wird geprüft, die Rahmenbedingungen werden überwacht und bei Bedarf, auf jeden Fall aber zum fest verabredeten Termin wird neu entschieden, wie es weitergeht. Es geht nicht um die bloße Verlängerung der Entscheidung, es geht um eine Neubewertung der Situation.

Eine solche Herangehensweise würde allen Entscheidungsprozessen gut tun. Ultimative Entscheidungen zu revidieren, haben immer den Makel eines Fehlers und oft Gesichtsverlust für den ursprünglichen Entscheider zur Folge. Temporäre Entscheidungen mit Verfallsdatum können ohne das Ansehen einer der Beteiligten immer wieder optimiert werden, das Lernen hat nur eine positive Komponente.

Die Methode funktioniert selbst dann, wenn die Fronten verhärtet sind. Entweder bestätigt die Arbeit am Roten Kreis komplett gegensätzliche Interessen, dann liegt das Problem ganz woanders. Oder die Methode hilft, verborgene Gemeinsamkeiten oder akzeptable Einzelwünsche herauszufinden.

Morphologische Matrix

Übrig bleibt noch die Frage, wie man bei der „Red Circle Solution“ zu einer konkreten Lösung kommt. Ich schlage hier den morphologischen Kasten vor. Der Trick dieses Kastens ist, den kreativen Prozess der Lösungsfindung aufzuspalten.

Beispiel: Entwickle ein neues Fahrrad!

Nehmen jetzt alle Stift und Papier und skribbeln ein neues Fahrrad, dann haben sie vermutlich ein paar klassische Fahrräder vor Augen und variieren diese.

Bei der Kreativitätstechnik „Morphologische Matrix“ wird das Fahrrad als erstes in Funktionselemente unterteilt:

• Anzahl der Fahrer,
• Sitzposition,
• Antriebsart,
• Anzahl und Anordnung der Räder,
• Gestaltung der Räder,
• Material von Rahmen und Rädern,
• Nutzungsart und was sonst noch einfällt.

Als zweites werden alle Rubriken unabhängig voneinander mit Ideen gefüllt, ohne an das fertige Fahrrad zu denken, sondern nur an die Varianten des jeweiligen Details.

Erst im dritten Schritt spielen wir willkürliche Kombinationen durch und schauen, was sich draus machen lässt. Und vermutlich entsteht dabei mehr als nur eine neue Fahrrad-Idee. Die einzelnen Ideen müssen jetzt nur noch mit den vorher erarbeiteten Wünschen und Vorstellungen abgeglichen werden.

Genau so lässt sich die morphologische Matrix auch für die Bedürfnisse und Befindlichkeiten mit anschließender Lösungsfindung nutzen.

Hinweise:

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Mehr über Entscheidungskommunikation erfahrt Sie in David Marquets Buch „Leadership is Language„.

[1] Die Bedürfnispyramide von Maslow verstehen und anwenden
[2] 5 Erfolgsmerkmale eines Teams (nach Lencioni)
[3] Axiome von Paul Watzlawick
[4] Acceptify.at

Conrad Giller hat weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht:

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