Kamishibai und Kanban für (zu) interdisziplinäre Teams

Gastbeitrag von | 23.11.2020 | Prozesse & Methoden |

Interdisziplinäre Teams gelten ja inzwischen fast per se als gut. Gemeint ist dabei aber in der Regel nur die fachliche Interdisziplinarität bezüglich der jeweiligen Kenntnisse, nicht die in der konkreten Arbeitsaufgabe. Letztere jedoch ist viel häufiger an der Tagesordnung – und kann jede Menge Probleme mit sich bringen: Zunächst mag es gut klingen, bspw. Entwicklung, Support und Wartung interdisziplinär auf alle Personen im Team zu verteilen, alles in einer Hand zu lassen – auch, wenn dies oftmals eigentlich nur notgedrungen und aus Mangel an dedizierten Stellen so ist. In der Praxis aber stellt dieses Vorgehen die Menschen im Team vor Herausforderungen mit großem Konfliktpotential; ohne eine sehr gute Arbeitsorganisation ist der Konflikt zwischen den unterschiedlichen Aufgaben für das Team, besonders aber für den einzelnen Menschen, kaum handhabbar und eine große Quelle von Stress. Ein möglicher Weg, diesen Konflikt – sowohl im Interesse des Arbeitsflusses als auch im Interesse der Menschen – zu lösen, ist die Kombination von Kamishibai und Kanban.

Kanban für Projekt- und Support-Arbeit

Betrachten wir zunächst Kanban als Möglichkeit, Projekt- und Support-Arbeit – geplante Tätigkeiten und spontane Anforderungen gemeinsam zu managen: Anders als das an einem konkreten Produkt orientierte und in Sprints strukturierte Scrum1 – oftmals Maslows Hammer der Agilität – ermöglicht es Kanban, beliebige Arbeit in einem kontinuierlichen Fluss zu organisieren.

In einem Kanban-System kann man problemlos Geplantes und Spontan-Reaktives mischen und in einem gemeinsamen Arbeitssystem verwalten2. Kanban besteht allerdings – und das geht oft unter vor lauter Begeisterung für die vermeintliche einfache „Agilisierung“ – nicht nur aus einer Tafel und Karten: Das bewusste Limitieren gleichzeitiger Arbeit („WIP-Limit“)3 und das Etablieren eines womöglich weitgehend selbstorganisierten Pull-Systems sind neben der Visualisierung der Arbeit ebenfalls feste und extrem wirksame Elemente von Kanban. Sie dienen nicht nur der (Fluss-)Effizienz, sondern machen Kanban auch zu einer sehr menschlichen Methode – und das nicht obwohl, sondern gerade weil der Fokus darauf liegt, die Arbeit zu managen und nicht den Menschen! Eine Optimierung des Arbeitsflusses steht nicht zwingend im Widerspruch zu den Bedürfnissen und Wünschen der Menschen – und die Berücksichtigung von Letzterem ist nebenbei bemerkt ein Maßstab, der mir viel zu selten vor allem an neue Methoden angelegt zu werden scheint.

Kamishibai für sich wiederholende Aufgaben

Der Konflikt zwischen geplanter Projektarbeit und reaktiv-spontanen Tätigkeiten lässt sich also über ein gemeinsames Management dieser Arten von Arbeit in einem Kanban-System mindestens lindern wenn nicht gar lösen. Wie aber nun aber umgehen mit der dritten Sorte Arbeit, mit Wartung, mit wiederkehrenden Tätigkeiten aller Art? Kamishibai4, ein bemerkenswert wenig bekanntes Werkzeug aus der Welt der Lean Production, kann hier helfen – und lässt sich zudem wunderbar mit Kanban kombinieren.

Ursprünglich bezeichnet Kamishibai eine Art „Papiertheater“, bei dem der Erzähler seine Geschichte durch nacheinander in einen bühnenartigen Rahmen geschobene Bilder visuell untermalt – in Deutschland inzwischen verbreitet und beliebt im Bereich der Elementarpädagogik. Auch in der „Lean“ -Welt bezeichnet Kamishibai gewissermaßen eine Bühne: Am Kamishibai-Board – häufig realisiert als T-Karten-Board mit zweifarbig rot-grünen Karten – sieht man den Status von Wartungsaufgaben und im Rahmen eines Gemba-Walks (oder auch formalisierterer Audits) erzählt das Board mittels des Farb-Status der Karten und der darauf befindlichen Notizen gewissermaßen Geschichten.

Anders als bei einem Kanban-Board repräsentieren die Spalten eines Kamishibai-Boards nicht die Arbeitsschritte, sondern die Kadenzen bzw. die Wiederholungsfrequenzen, in denen regelmäßige Tätigkeiten durchzuführen sind – es gibt als beispielsweise eine Spalte für tägliche, eine für wöchentliche und eine für monatliche Tätigkeiten:

Kamishibai-Board mit drei Spalten

Die Karten auf dem Kamishibai können je nach „Erledigt“-Status der regelmäßigen Aufgabe mit ihrer roten oder ihrer grünen Seite nach vorne zeigen – die (meist erstaunlich große) Gesamtmenge an wiederkehrenden Tätigkeiten und deren Status lassen sich also auf einen Blick visuell erfassen.

Die beiden Seiten der Karten lassen sich aber auch für Notizen nutzen: Die grüne Seite beispielsweise kann der Protokollierung der Tätigkeiten dienen, die rote dazu, im Rahmen der Arbeiten aufgetauchte Probleme und Fehler (und ggf. vereinbarte Gegenmaßnahmen) zu dokumentieren. Die Karten und das -Board können so zu einem echten Kaizen-Werkzeug werden – und wo könnte sich kontinuierliche Verbesserung mehr lohnen als bei sich wiederholenden (Wartungs-)Tätigkeiten?

Kamishibai-Karten mit farblich unterschiedlichen Seiten

Kamishibai und Kanban

Für sich betrachtet verschafft Kamishibai vor allem einen Überblick über Routinetätigkeiten und deren Status und dient als Werkzeug zur Qualitätsverbesserung. Noch größere Wirkung kann durch die Kombination von Kanban und Kamishibai5 entstehen.

Letztlich repräsentiert eine Karte am Kamishibai-Board ebenso wie ein Kanban-Ticket lediglich Arbeit. Naheliegen ist also, beide Sorten Arbeit weitestgehend gleich zu behandeln: Wird eine Routinetätigkeit am Kamishibai-Board fällig, wandert die Karte auf das Kanban-Board und dort durch den normalen Arbeitsfluss mit all seinen Regeln und Vereinbarungen – insbesondere also auch mit seinen WIP-Limits. Ist die von Karte repräsentierte Arbeit erledigt, wandert die Karte aber nicht in die (wie auch immer benannte) Spalte „Done“, sondern zurück auf das Kamishibai-Board.

Kamishibai und Kanban in Kombination

Das Kamishibai dient dem Arbeitssystem also als eine Art zweites Backlog, aus dem Karten bei Fälligkeit der (Wartungs-)Aufgabe gezogen werden. Auf diese Weise können alle drei Arten von Tätigkeiten

  • geplante (Projekt-)Aufgaben,
  • spontan-reaktive (Support-)Tätigkeiten und
  • regelmäßige (Wartungs-)Tätigkeiten

in einem Arbeitssystem verwaltet werden – die konkurrierenden Anforderungen werden für das Team und den einzelnen Menschen handhabbarer und Verbesserungen im Arbeitsfluss wirken automatisch auf alle drei Arten von Arbeit.

Kamishibai erfüllt dabei nicht nur die Kanban-Praktik „Visualisiere [alle Arbeit]“, sondern fügt sich auch nahtlos in die Kanban-Kadenzen ein:

  • Im „Kanban-Meeting“ bzw. „Daily [Standup]“ wird das Kamishibai auf fällige Aufgaben kontrolliert, zu Erledigendes wird vom Kamishibai-Board auf das Kanban-Board verschoben und Erledigtes wandert zurück vom Kanban- auf das Kamishibai-Board.
  • Während des „Service Delivery Reviews“ werden aufgetretene Probleme diskutiert und Verbesserungen verifiziert – häufig auf Basis der Informationen, die auf den Karten notiert wurden (s. o.).
  • Neue (Routine-)Aufgaben werden im Rahmen des „Replenishment-Meetings“ in das Kamishibai aufgenommen. Viele Wartungsaufgaben sind dabei Ergebnis der kontinuierlichen Verbesserung – die Anregung dazu kommt also häufig aus dem vorgenannten „Service Delivery Review“.

Routinearbeiten sind Routine – und deswegen oftmals quasi im toten Winkel des jeweiligen Arbeitssystems. Was im toten Winkel ist, wird häufig übersehen – in diesem Fall zulasten der Qualität, aber auch zulasten der Menschen, die diese versteckte Arbeit quasi „nebenbei“ machen müssen. Ein Kamishibai kann hier Transparenz schaffen, versteckte Arbeit sichtbar machen und ins „normale“ Arbeitssystem zurückholen – im Interesse der Qualität, vor allem aber auch im Interesse der Menschen.

 

Hinweise:

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[1] Zur Eignung bzw. Nicht-Eignung von Scrum für gemischte Arbeit vgl. bspw. https://die-computermaler.de/warum-mir-scrum-im-it-infrastruktur-bereich-oft-als-wenig-sinnvoll-erscheint/ (01.11.2020).
[2] Beispielhaft für die Anforderungen einer mittelständischen IT-Abteilung genauer ausgeführt unter https://die-computermaler.de/proto-kanban-fuer-admins/ (01.11.2020).
[3] Zur Wirkung von WIP-Limits vgl. bspw. https://www.kanbwana.de/2019/10/01/podcast-warum-wir-wip-limits-verwenden/ (01.11.2020) und https://die-computermaler.de/littles-law-wie-man-wip-limits-moeglichst-nicht-erklaert-und-wie-es-vielleicht-besser-geht/ (01.11.2020).
[4] Vgl. bspw. (aus dem „Lean“-Umfeld) https://blog.gembaacademy.com/2006/11/21/what_is_a_kamishibai/ (01.11.2020) und (eher aus dem IT-Umfeld) https://www.leanability.com/de/video-blog/2017/09/lean-business-agility-e018-kamishibai/ (01.11.2020) sowie https://die-computermaler.de/kamishibai-in-der-it/ (01.11.2020).
[5] Mehr zur Kombination von Kamishibai und Kanban unter https://die-computermaler.de/kamishibai-und-kanban/ (01.11.2020).

Tim Themann
Tim Themann

Tim Themann leitet seit mehr als einem Jahrzehnt die Consulting-Abteilung eines mittelständischen Systemhauses in Hamburg und berät Kunden in technischen und organisatorischen Fragen der IT-Infrastruktur und des IT-Betriebs. In zahlreichen Beratungs- und Implementierungsprojekten sowie Workshops und Trainings hinterlässt er eine breite Spur von mit Visualisierungen bedeckten Whiteboards und Flipcharts. In seiner Freizeit schreibt er in seinem Blog über Themen des Projektmanagements und der Visualisierung.