Unsere Erfahrungen mit Objectives and Key Results (OKR)

Gastbeitrag von | 17.05.2021 | Prozesse & Methoden |

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten für ein inhabergeführtes mittelständisches Unternehmen. Die zentralen Werte des Unternehmens wie z.B. „Freiheit und Verantwortung“ ermöglichen flache Hierarchien, einen hohen Grad an Eigenverantwortung und die Partizipation der Mitarbeiter:innen an der Entwicklung und Umsetzung von Unternehmenszielen. Diese Unternehmensziele werden über eine ausgefeilte Jahreszielplanung definiert. Leider ist das Vorgehen bei allem Erfolg relativ unflexibel und zu langfristig angelegt. Die Aufgabe, wie ambitionierte Unternehmensziele noch schneller, flexibler und agiler erreicht werden können, steht im Raum.

Ich arbeite für ein solches Unternehmen: die WWM GmbH & CO. KG. Die WWM ist Spezialist auf dem Gebiet Messeplanung und Messebau und hat drei Schwerpunkte: 

  • Digital Solutions: Bereitstellung und Realisierung eines virtuellen Eventportals für digitale/virtuelle und hybride Messen und Events. Dabei sind die Aussteller im Zuge ihrer Content- und Inbound-Strategie ihre eigenen unabhängigen Veranstalter.
  • myWWM: prozessgesteuerte physische Messepräsenz mittels Online-Bestell- und Verwaltungsportal für Planung, Ausführung, Steuerung und Analyse von Live-Kommunikations-Maßnahmen.
  • RocketExpo: projektgesteuerter, individueller (hybrider) Messebau.

Die Lösung für die beschriebene Aufgabe lautet: Zieldefinition nach dem Prinzip Objectives and Key Results (OKR). In diesem Beitrag berichte ich über unsere Erfahrungen seit der Einführung und Umsetzung im Jahr 2018. 

Was ist Objectivs and Key Results?

Objectives and Key Results (OKR) ist eine moderne Methode, um ambitionierte, messbare Ziele in einem Unternehmen bzw. einer Organisation zu realisieren.

„OKR ist ein Rahmenwerk für kritisches Denken und andauernde Disziplin, das danach strebt, sicherzustellen, dass Mitarbeiter zusammen arbeiten, sich fokussieren und messbare Beiträge schaffen, die das Unternehmen voran bringen“. (Ben Lamorte)

Den Rahmen bilden Objectives, also die Definition eines Ziels, und Key Results, also eine Formulierung, wie dieses Ziel messbar erreicht werden soll. Als Tasks werden die Handlungen bezeichnet, die nötig sind, um das Ziel zu erreichen.

Hier ein schematisches Beispiel:

  • Objective/Ziel: Annahme, dass der Einsatz von großformatigen LED-Videowänden einen großen Mehrwert für unsere Kunden hat.
  • Task 1: Wir implementieren das Produkt in unsere Produktionsprozesse, sichern die Skalierbarkeit, Lieferantenkette, Preisgestaltung etc.
  • Task 2: Marketing/Sales: Wir informieren und beraten unsere Kunden entsprechend.
  • Key Result: Zehn unserer Kunden bestellen im entsprechenden OKR-Turnus Messestände, in denen diese innovativen LED Videowände eingesetzt werden.

Das Beispiel zeigt: Ein Objective soll also immer auf die Bedarfe und den Mehrwert der Kundenzielgruppe einzahlen. Daher sollen auch die messbaren Parameter der Key Results immer einen Bezug auf die Reaktion des Kunden haben.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Initiierung in einem Unternehmen ist eine gelebte Wertekultur, und das Bewusstsein einer Vision und einer Mission. Alle drei Komponenten ergeben ein Unternehmensleitbild. Das Leitbild eines Unternehmens ist eine Zielvereinbarung für die Dauer von 3 bis 10 Jahren, also langfristig. Eine weitere Voraussetzung ist die Verknüpfung von langfristigen und kurzfristigen Zieldefinitionen, und zwar: Jahresziele (oder midterm goals=MOALS), die jedoch nicht zu eng gefasst werden sollten, weil der agile Fokus auf den OKR liegt, also kurzfristig.

OKR-Design
  • Im Gegensatz zu herkömmlichen „top down“ Zielsetzungen werden OKR-Unternehmensziele im Team erarbeitet und als Team realisiert. In einem Planungsevent werden die Objectives and Key Results im Team definiert.
  • Kurze wöchentliche Update-Meetings fragen den aktuell gemessenen Status ab und evtl. werden Team-Reaktionen kurz besprochen.
  • Im Review werden aus jedem Team die OKR und deren Ergebnisse präsentiert.
  • Die Retrospektive stellt die kontinuierliche Verbesserung des OKR-Prozesses, der MOALS und der Mission sicher.
  • Das (möglichst digitale) Medium ist die OKR-Liste, in der die Ergebnisse festgehalten werden. Wichtig ist, dass die OKR-Liste zu jeder Zeit vom Team einsehbar ist.
  • Der OKR Master hat die verantwortliche Rolle, den Prozess zu begleiten, zu coachen und zu moderieren.

Vorteile von Objectives and Key Results

Die Verwendung von Objectives and Key Results bietet zahlreiche Vorteile:

  • Gewährleistung eines Zielvereinbarungsprozesses, Fokussierung, Aufbrechen von Silodenken,
  • Definition von Verantwortlichen im Zielerreichungsprozess,
  • Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation,
  • Verknüpfung der Ziele und Kennzahlen durch das gesamte Unternehmen,
  • Definition von Prozessen im Team,
  • Transparenz und Kommunikation ermöglichen eine höhere Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen (wie und warum),
  • Förderung der intrinsischen Motivation,
  • Beschleunigung von innerbetrieblichen Prozessen,
  • Agilität durch hohe Reaktionsgeschwindigkeit,
  • Förderung der Eigenverantwortlichkeit im Unternehmen,
  • Frühwarnsystem für wichtige einzuführende Innovationen.

 

Herausforderungen bei der Anwendung von OKR

Natürlich gilt es bei der Anwendung von Objectives and Key Results auch einige Herausforderungen zu meistern:

  • das Management des Unternehmens muss hinter dem OKR-Prozess stehen,
  • Objectives and Key Results darf keine Kontrollfunktion haben,
  • Mitarbeiter:innen müssen ausführlich geschult werden, am besten von externem Berater,
  • der zusätzliche Zeitaufwand zu Beginn und in der Einführungsphase darf nicht unterschätzt werden,
  • Überforderung durch zu viele Ziele,
  • ohne intern im Team erarbeitetes Leitbild sinnlos,
  • es muss eine offene und agile Unternehmenskultur bestehen, die den Wunsch zur Veränderung mitträgt.

 

Wie haben wir OKR im Unternehmen eingeführt?

Wie bereits erwähnt, ist die Voraussetzung für die Einführung von OKR eine klare Vorstellung der Werte, Visionen und Missionen – also des Leitbildes.

Die WWM erarbeitet und aktualisiert das Leitbild in regelmäßigen Abständen. Im Rahmen der Überarbeitung im Jahr 2018 fiel uns auf, dass unsere drei Units ganz unterschiedliche Unternehmensziele haben. Unserer Meinung nach, kann es in einem Unternehmen mehrere Leitbilder geben, je nach Zieldefinition der jeweiligen Abteilung. In mehreren Meetings wurde also der Grundstein für ein gemeinsames nachvollziehbares Ziel gelegt, und eine Basis der Sinnhaftigkeit des gemeinsamen Tuns geschaffen. Im Unternehmen weiß jeder, warum er das tut, was er tut.

Hier als Beispiel das Leitbild der RocketExpo.

  • In der ersten Stufe der Einführung haben sich die Bereichsleiter das Thema autodidaktisch angelesen. Als Grundlage hierfür definierten wir zwei Bücher: „OKR“ von John Doerr¹ und „OKR – Das ultimative Kompendium“ von Patrick Lobacher².
  • Mit dieser Vorbereitung ging die Bereichsleitung in eine zweitägige, durch einen OKR-Coach geführte Schulung. Unseren ersten OKR-Turnus haben wir also mit Hilfe einer professionellen Anleitung erstellt, was ich unbedingt empfehle. Wir hatten uns entschlossen, dass sich zunächst das Board mit dem Thema befasst, gewissermaßen als Vorhut. Das Risiko haben wir also minimiert, erstmal „im Board geübt“, Fehlerquellen erkannt und auch einige Abläufe individuell auf unsere Bedarfe angepasst. Agiles Denken und Handeln ist ein Entwicklungsprozess, und die Gefahr, dass alle Mitarbeiter:innen diesen Weg nicht mitgehen, ist einfach gegeben.
  • In einem nächsten Schritt schulte jede Bereichsleitung ihr Team. Man muss bedenken, dass die Einführung zunächst gefühlt einen Mehraufwand bedeutet. Den Erfolg muss man erst abwarten, der kommt natürlich zeitversetzt. Als nach unserem gemeinsamen ersten OKR-Turnus, der sich auf die Optimierung von Projektierungsprozessen bezog, unsere Kunden begeistert waren, und auch das Projektmanagement zeitliche Verbesserungen der Abläufe wahrnahm, ging ein positiver „Ruck“ durchs Team. Objectives and Key Results wird niemals funktionieren, wenn das Team sich nicht mit der Herausforderung identifiziert. Mittlerweile erarbeitet jeder Bereich selbstständig und auch wie selbstverständlich seine OKR im Quartalszyklus.

Hier unsere Maske, bzw. unser Medium: Wir arbeiten mit xlsx Tabellen:

ORV Verwaltung

Was hat uns OKR an Mehrwert gebracht?

Ein wichtiges Learning war, dass OKR immer den Fokus auf den Erfolg des Kunden legen. Die Formulierung von messbaren Key Results war in der Anfangsphase nicht leicht zu definieren. Besonders die Messbarkeit der Key Results stellte eine Herausforderung dar: es ist ein Unterschied, ob man als Ziel zur Digitalisierung von Messeständen definiert: „Wir beraten unsere Kunden und erstellen 20 Angebote mit LED-Videowänden“, oder „Wir beraten unsere Kunden und generieren 10 Aufträge, bei denen LED-Videowände eingesetzt werden“. Letztere Definition beschreibt eine eindeutige Positionierung des Kunden zum Produkt, und zwar die Bestellung.

Da sich alle Ziele auf den messbaren Erfolgs-Wert unserer Kunden beziehen, starteten wir Befragungen, und versuchten aktiv, unsere Kunden noch besser zu verstehen. Durch dieses Engagement wurde die Beziehung zu unseren Kunden noch intensiver und unsere Kunden wurden noch mehr unsere Fans. Mittlerweile können wir viele Weiterempfehlungen aus unseren OKR-Aktivitäten ableiten. Somit hat die Zielsetzungsmethode mit Objectives and Key Results auch messbar und nachweislich zu einem Mehrwert unseres Unternehmens geführt.

Das Bewusstsein und das Verständnis unserer Mitarbeiter:innen haben sich sehr positiv verbessert. Eine starke intrinsische Motivation ist zu erkennen. Das „warum“ ist geschärft und der Zusammenhalt ist durch die Teamarbeit gestärkt.

Wir sind agil. Das hat sich besonders in der Coronakrise gezeigt: binnen 3 Monaten haben wir ein komplettes neues Produkt geschaffen, das unsere Kunden dringend benötigen, um die Messeausfälle zu kompensieren: Der Bereich Digital Solutions organisiert mittlerweile virtuelle Events mit Umsatz im 7-stelligen Bereich.

Wir glauben, dass die Messestand-Zukunft hybrid ist. Eines unserer OKR für das 2. Quartal 2021 hat das Key Result “wir verkaufen 4 hybride Messestände“; 2 Bestellungen konnten wir bereits verbuchen. Das motiviert uns, und wir arbeiten hart daran, weitere Verträge zu realisieren.

Fazit

Unser Fazit fällt sehr positiv aus:

  • Wertekultur, Vision, Mission = Leitbild: ohne Leitbild ist die Einführung von Objectives and Key Results sinnlos.
  • OKR sollen immer auf den Mehrwert für den Kunden ausgerichtet und formuliert werden.
  • Objectives and Key Results sollen in Bezug auf einen Zeitabschnitt objektiv messbar sein.
  • Das gesamte Unternehmen sollte behutsam an das Thema herangeführt werden, damit die Sinnhaftigkeit und das „warum“ im gesamten Team gelebt wird.

Und last but not least: Mit OKR kann nicht nur die Kundenzufriedenheit verbessert werden, sondern auch die Motivation und die Identifikation der Mitarbeiter:innen innerhalb des Unternehmens.

Hinweise:

Interessieren Sie sich für weitere Tipps aus der Praxis? Testen Sie unseren wöchentlichen Newsletter mit interessanten Beiträgen, Downloads, Empfehlungen und aktuellem Wissen.

[1] John Doerr: OKR
[2] Patrick Lohbacher: OKR – Das umfassende Kompendium

Interessieren Sie sich für virtuelle Messen, dann lohnt hier ein Besuch. Wollen Sie die unternehmensweite Planung, Ausführung, Steuerung und Analyse von Live-Kommunikations-Maßnahmen mit einer Software planen, dann ist myWWM bestimmt ein Blick wert. Und interessieren Sie sich für verschiedene Messestand-Ideen, dann lohnt ein Blick hier.

Bernhard Freiter
Bernhard Freiter

Bernhard Freiter ist Bereichsleiter der Business-Unit RocketExpo bei der WWM GmbH & CO. KG. Außer in der Unterstützung seines Teams liegt sein Fokus in der Full-Service-Betreuung von New Business-Kunden. Hybride und virtuelle Messekonzepte, modulare und individuelle Bauweise, Messbarkeit und Datentransparenz sind wichtige Attribute der RocketExpo-Mission.