Eine Reise durch die Teamuhr-Phasen

Gastbeitrag von | 22.06.2020 | Prozesse & Methoden |

Wie Sie als Führungsperson Vertrauen aufbauen und die Performance im Team steigern

Vertrauen ist das Fundament jeder funktionierenden Beziehung – egal in welchem Lebensbereich. Stellen Sie sich vor, Sie sind in ein unbekanntes Land gereist und auf die Hilfe eines Guides angewiesen. Ob Sie dieser Person vertrauen, ist Sache des Gefühls und der gemachten Erfahrungen, die sich in Ihr Fühlen eingeschrieben haben. Im beruflichen Kontext verhält es sich ebenso. Da wir Menschen häufig Angst davor haben, im Business über Gefühle zu reden, gehören Führungskräfte seltener zu diesen vertrauensvollen Personen. Und nun auch noch Corona.

Homeoffice: Vertrauen in der Krise?

Die aktuelle Krise verändert auf drastische Weise unseren Arbeitsalltag und unser soziales Miteinander und begrenzt damit die Gelegenheiten sich Jemandem persönlich anzuvertrauen auf ein Minimum. Die Herausforderungen für Führungspersonen sind vielfältig: Teams, die unter geänderten Rahmenbedingungen im Homeoffice performen müssen und schwindender Raum fürs Zwischenmenschliche. Weil “Management by walking around” nicht mehr funktioniert, müssen Führungskräfte deshalb jetzt umdenken und ihre empathischen Skills vertiefen.

“Die anhaltenden Aufforderungen im Homeoffice zu arbeiten verursacht gemischte Gefühle.”

Wie können Sie zum Beispiel neue Mitglieder ins Team integrieren, wenn Sie sich noch nicht einmal persönlich getroffen haben? Wie kann Vertrauen, bzw. ein Wir-Gefühl im Team über physische Grenzen hinweg entstehen? Ist Dezentralität vielleicht auch eine Chance für mehr Selbstorganisation und begünstigt die Wandlungsfähigkeit von Individuen, Teams und sogar Organisationen?

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Wo Vertrauen herrscht, ist (kaum) Kontrolle nötig, denn Vertrauen ist die Basis für selbstorganisiertes Arbeiten. Und was noch viel wichtiger ist: Trust Teams performen besser. Das belegt auch eine aktuelle Forschungsarbeit der Universität St. Gallen. In der Arbeit mit dem Titel “Vertrauen in virtuellen Arbeitswelten” wurde dokumentiert, dass Schnelligkeit und Wandlungsfähigkeit die wichtigsten Treiber für langfristigen Erfolg in Organisationen darstellen.1 Vertrauen im Team und als Unternehmenskultur verkörpert dabei einen Schlüsselwert.

Um Ihnen zu zeigen, wie Sie ein hochperformantes Trust Team aufbauen, möchte ich Sie mit auf eine kleine Zeitreise nehmen. Am Konzept der Teamuhr-Phasen veranschauliche ich, wie Sie und ihr Team mit bestimmten vertrauensbildenden Maßnahmen die Performance ihres Teams erheblich steigern können. Meine Übungen stellen kein Patentrezept dar, sie sollen vielmehr dazu einladen, die individuellen Bedürfnisse und Ressourcen der Teammitglieder zu erkennen, wertzuschätzen und entfalten zu lernen.

Die Teamuhr-Phasen: Vertrauen aufbauen heißt sich Zeit nehmen

Die Phasen der Teambildung werden häufig in einer „Teamuhr“ dargestellt. Die Phasen zirkulieren darin von Null bis zwölf Uhr. Nach Bruce W. Tuckman (1965) lässt sich der Teambildungsprozess in vier bzw. fünf Phasen gliedern.2 Sie können sich jede Phase auch als Etappenziel auf Ihrer Reise vorstellen.

It's trust o'clock - Blog - t2informatik

1. Phase Forming: Gesicht zeigen

Bevor die Reise beginnt, zeigt sich zunächst ein loses Bild. Die vorherrschende Stimmung ist geprägt durch eine Kombination aus Bedenken, Anspannung und Furcht, man kann aber meist auch eine gewisse Euphorie spüren.3 In dieser Phase ist unter den Beteiligten wenig bis gar kein Vertrauen vorhanden. Die Kommunikation ist höflich und unpersönlich und es wird eventuell ein bisschen Smalltalk betrieben. Die Rollen im Team sind noch ungeklärt.

Eine vertrauensvolle Kommunikation zwischen den Teammitgliedern ist die Voraussetzung für das Weiterkommen im Team. Deshalb sollten Sie schon von Beginn an gemeinsam die Spielregeln für die Kommunikation und den Umgang miteinander im Team vereinbaren. So schaffen Sie die Rahmenbedingungen für Vertrauen.

Als Führungsperson oder Coach haben Sie die Aufgabe kongruent für alle Fragen und Bedenken jedes Einzelnen da zu sein. Denn vor allem Sie müssen von Anfang an eine sehr gute Vertrauensbasis zu Ihren Mitarbeitenden aufbauen, so dass diese sich beim Auftreten von Problemen und Konflikten rechtzeitig an Sie wenden.

Im Kontext von virtuellen Teams ist meines Erachtens vor allem eine Sache unabdingbar: Gesicht zeigen. Denn das schafft Nähe und fördert das Vertrauen. „Also Kameras an!“ lautet die erste Übung. “Ein Gesicht schafft von Natur aus Vertrautheit und einen direkten Berührungspunkt.”

2. Phase Storming: Konflikte moderieren

Haben sich die Teammitglieder beschnuppert und “warm gemacht” geht es in die nächste Phase. Diese ist gekennzeichnet von Positionierung, ersten kleineren Machtkämpfen und Reibereien. Das Vertrauensniveau ist weiterhin gering und wird auf eine erste Probe gestellt.

Die Stimmung ist gekennzeichnet von Eifer und Ehrgeiz auf der einen und Frust und Ärger auf der anderen Seite. Denn dominante Persönlichkeiten wagen jetzt einen ersten Vorstoß und weniger dominante fühlen sich zurückgedrängt. Es kommt zu Diskussionen, in denen Interessengegensätze und Meinungsverschiedenheiten offenbar werden. Es bilden sich Grüppchen und häufig entstehen zwei verschiedene Lager. Wenn hier nicht entsprechend moderiert wird, verliert sich das Team wieder zu einem losen Verbund und jede*r kocht sein eigenes Süppchen.

“Alles selbst zu machen ist keine Option!”

Diese Phase ist eine wichtige Durchgangsphase auf der Reise zum Trust Team – auch wenn sie recht unproduktiv und lästig erscheint. Tatsächlich ist diese Konfliktphase extrem wichtig, um an ihr zu lernen und als Team zusammenzuwachsen. Konflikte und Stolpersteine müssen bewältigt werden, sonst gefährden sie den Erfolg der Reise.

Als Führungsperson sollten Sie jetzt verstärkt in die Vermittlungsrolle schlüpfen, d. h. Konflikte aufdecken, begleiten und moderieren. Wichtig ist es allerdings auch, sich über die eigene Verantwortung als Führungsperson Gedanken zu machen und die eigene Rolle zu reflektieren. Wenn Sie an Ihre Grenzen stoßen, holen Sie sich eine*n erfahrene*n Coach*in als unbeteiligte Dritte an Bord. Sie sollten sich in erster Linie als Teil des Teams fühlen und auf Augenhöhe mit Ihrem Team sprechen. Denn Vertrauen ist keine Einbahnstraße.

“Cultural transformation begins with the personal transformation of the leaders. Organisations don’t transform. People do.” Richard Barrett

Als Übung können Sie sich vornehmen, in jedem Gespräch einen positiven Gedanken zum Gegenüber im Kopf zu haben und gerne auch auszusprechen. Der Verlauf wird dadurch selbst im Konfliktgespräch konstruktiv und positiv beeinflusst.

3. Phase Norming: Gemeinsame Rituale schaffen Vertrauen

In der Norming Phase haben sich die Gemüter etwas beruhigt und es beginnt eine Phase der Organisation im Team. Die Ziele sind definiert und die Regeln der gemeinsamen Zusammenarbeit sind verinnerlicht. Die Aufgaben werden gleichmäßig verteilt, so dass niemand überlastet oder unterfordert ist. Meinungsverschiedenheiten können zwar immer noch die Arbeit aufhalten, aber es wird erkennbar, dass die Mitglieder sich in den Diskussionen bemühen, Ergebnisse zu erzielen.

Auf persönlicher Ebene entsteht Selbstvertrauen und Zuversicht. Auf der Teamebene beginnt die Entwicklung von Synchronisation, Vertrauen, Hilfsbereitschaft und Respekt. Durch erste Erfolge als Team entsteht allmählich ein “Wir-Gefühl” – die Grundvoraussetzung für ein Trust Team. Dadurch dass jetzt eine persönliche Identifikation mit den Aufgaben entsteht, ist das Team zunehmend schneller unterwegs.

In dieser Phase ist es gut, sich als Führungsperson ganz proaktiv Zeit für vertrauensbildende Maßnahmen zu nehmen. Das gelingt am besten durch Rituale, die das Team weiter zusammenschweißen.

Das kann ein tägliches virtuelles Standup sein. Vor allem in der aktuellen Krise ist es wichtig, dass auch Zwischenmenschliches, wie die persönliche Situation, Gehör findet. Das kann bedeuten, dass z. B. jedes Teammitglied zwei Minuten Zeit hat, um über Dinge zu sprechen, die sie oder ihn bewegen. Als Führungsperson können Sie unter anderem Check-In-Fragen anbieten. So erfahren die Anderen z. B. dass der Kollege gerade sehr mit dem Homeschooling seiner Kinder zu kämpfen und deshalb Schwierigkeiten hat, das Tempo zu halten.

“Feedback-Runden gehören zu den wichtigsten Ritualen eines Trust Teams und zahlen auf das ‘Wir-Gefühl’-Konto ein.”

Eine bewährte Übung ist Feedback geben im Rahmen einer Retrospektive. Dabei ist die Intention bewusst wertschätzend und positiv zu formulieren und so konkret wie möglich zu sein. Denn eine kleine Inspiration kann auf der Gefühlsebene Großes bewirken. Denn Veränderung fängt, meines Erachtens, beim Fühlen an.

4. Phase Performing: Better together!

In der vierten Teamuhr-Phase ist eine gute Strecke des Weges zurückgelegt und eine solide Basis an Vertrauen vorhanden. Je mehr Vertrauen im Team zirkuliert, desto stärker die Performance. Denn jedes Teammitglied hat seine oder ihre Rolle gefunden und vertraut auf die Kompetenzen des Teams. Sie sind daran interessiert, gemeinsam die vereinbarten Ziele zu erreichen. So entsteht kooperatives und vertrautes Arbeiten, das die Wandlungsfähigkeit steigert. Das Team gewinnt an Speed.

Als Führungsperson werden Sie in dieser Phase immer weniger benötigt. Denken Sie hierbei an die Metapher des Schwarms, der seine Wandlungsfähigkeit ebenfalls durch Selbstorganisation, Dezentralisierung und Offenheit erhält. Selbstorganisierte Teams können ein sehr hohes Leistungsniveau erreichen. Denn sie übernehmen Verantwortung für das große Ganze und können Entscheidungen im Sinne des Teams oder der Organisation treffen. Das macht sie sehr viel schneller und agiler als hierarchisch geführte Teams.

“Ich glaube fest daran, dass wir im Team besser sind!”

Als Führungsperson können Sie sich darin üben, die gesteigerte Leistungsfähigkeit und die gemeinsam erarbeitete Vertrauenskultur anzuerkennen, zu loben und der gemeinsamen Leistung den nötigen Respekt zu zollen. Das können Sie indem Sie zum Beispiel Weiterbildungswünsche erfüllen, Gespräche mit den einzelnen Mitgliedern über die Zukunft der Zusammenarbeit führen und die erreichten Ziele angemessen feiern.

Während für einige Teams die Reise weitergeht, geht für andere die Reise zu Ende.

Bruce Tuckman ergänzte 1977 sein Modell um eine weitere Phase: Die Adjourning Phase. Weil sie nicht für alle Teams relevant ist, hat sie unter den Teamphasen einen Sonderstatus: Während nach jeder anderen Teamuhr-Phase eine weitere Phase folgen kann (nach Performing kann bspw. Storming folgen, wenn neue Teammitglieder im Team aufgenommen wurden), beschreibt diese fünfte Phase ausschließlich Auflösungsprozesse.4

In der Praxis sind die Übergänge zwischen den Phasen natürlich fließend. Ihre Aufgabe als Führungsperson ist, dafür zu sorgen, dass die ersten Phasen, die von niedriger Produktivität geprägt sind, zügig bewältigt werden und das Team ins produktive Arbeiten kommt.

Fazit: Vertrauen braucht empathische Führung

Ein performantes Trust Team zu formen, ist vor allem für Führungspersonen eine herausfordernde und spannende Reise. Das Wichtigste dabei ist anzuerkennen, dass Vertrauensaufbau Zeit und Wertschätzung für zwischenmenschlichen Austausch von Ihnen benötigt. Das heißt aber nicht, dass Vertrauen nicht jederzeit auf die Probe gestellt werden kann, denn Vertrauen ist ein Prozess, der offen und niemals abgeschlossen ist.

Ich bin mir sicher, dass hochperformante Teamarbeit erst gelingt, wenn sie aktiv durch die Führungsperson begleitet wird. Ergo, wenn Vertrauen im Spiel ist. Und das ist häufig keine Frage der Rationalität, sondern des individuellen Gefühls.

Setzen Sie Empathie bewusst als Führungsinstrument ein, indem Sie die oben genannten Übungen aktiv im Arbeitsalltag ausprobieren, damit ihr Team in die Selbstorganisation und damit ins Performen kommt.

Wie uns die Corona-Krise mit ihrer disruptiven Kraft aktuell veranschaulicht, sind Dezentralität und Vertrauen eine wichtige Voraussetzung für virtuelle Trust Teams. Wird die Verantwortung auf viele verschiedene Schultern verteilt, weil das nötige Vertrauen vorhanden ist, können emergente und zukunftsfähige Ideen und Lösungsansätze entstehen. Es lohnt sich also diese Reise mit dem Team zu wagen.

“Vertrauen ist die schönste Form von Mut.”

Hinweise:

Beschäftigen Sie sich mit dem Thema der digitalen Transformation? Wollen Sie mit Ihrer Organisation nachhaltig lernen und gleichzeitig Teams befähigen, ins schnelle Liefern zu kommen? Dann sprechen Sie Nadja Obenaus gerne hier an.  

[1] Vgl. Fleschhut, Manuel (2019): Vertrauen in virtuellen Arbeitswelten – Empirische Studien zur Bedeutung und Entstehung von Vertrauen in neuen Arbeitskontexten Universität St. Gallen.
[2] Kauffeld, S. (2014): Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman. Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Springer-Verlag: Berlin Heidelberg.
[3] Vgl. Die Phasen der Teamentwicklung, Stand: 17.06.2020
[4] Vgl. Adjourning

Nadja Obenaus
Nadja Obenaus

Nadja Obenaus arbeitet seit mehr als 15 Jahren als IT-Beraterin und De-Coach mit internationalen Teams. In ihrem eigens entwickelten De-Coaching Ansatz folgt sie als zertifizierte LeSS-Anwenderin und Genusstrainerin dem Leitspruch „Weniger ist mehr“. Ihre Themenfelder sind gesundes Wachstum, selbstorganisierte Teams und organisationale Resilienz.

Die gebürtige Steiermärkerin ist leidenschaftliche Triathletin und wenn sie sich nicht gerade für die Kinder in der Weekendschool Deutschland engagiert, radelt sie am liebsten durch ihre Wahlheimat Hamburg.