„Wir müssen die Mitarbeiter dort abholen, wo sie gerade sind.“ „Wir brauchen ein agiles Mindset.“ Oder: „Wir müssen Betroffene zu Beteiligten machen.“ Vielleicht haben Sie auch schon solche oder ähnliche Aussagen gehört? In Zeiten, in denen sich viele Unternehmen mit den Themen Agilität, Transformation oder Change Management beschäftigen, sind sie weit verbreitet. Viele Managerinnen und Manager haben erkannt, dass sich das Verhalten und die Ansprüche von Kunden und auch von Mitarbeitern verändert. Allerdings funktioniert die Anpassung einer Organisation auf diese Änderungen nicht auf Knopfdruck, nicht von oben nach unten und nicht von jetzt auf gleich. Einfache Rezepte, typische Floskeln und das Verordnen von Veränderung funktionieren nicht.

Die gute Nachricht ist: In zahlreichen Unternehmen gibt es bereits agile Teams, deren Mitarbeiter gut miteinander harmonieren, die sich gegenseitig wertschätzen und ihre Arbeitsweisen und -ergebnisse schrittweise und erfolgreich verbessern. Die weniger gute Nachricht lautet: Leider gelingt es auch in solchen Unternehmen nur selten, dass sich das Mindset und das Vorgehen viral auf die restliche Organisation ausbreitet. Warum ist das so und was muss passieren, dass es zu einer viralen Transformation kommt?

Timm dich, Pyramide!

Ein Unternehmen ist ein System. Oftmals tun sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in hierarchisch strukturierten Systemen schwer, den eigenen Status und Entscheidungsbefugnisse zu hinterfragen. Sie fürchten den Verlust von Macht und Verantwortung, von Ansehen und eventuell auch Gehalt. Versuchen Teams in solchen Systemen aus sich heraus ihr Umfeld zu verbessern, während die übrige Organisation den Status Quo aufrecht erhalten will, entstehen Spannungen. Zwischen den Teams und der restlichen Organisation und vielleicht sogar als Folge innerhalb der Teams. Wer sich also ein agiles Unternehmen wünscht, muss Raum für Entfaltung bieten, er muss reflektieren und sich sicherlich auch selbst anpassen. Dann besteht die Chance, dass sich das hierarchische System, die Pyramide verändert. Strukturen können aufbrechen und neues Leben in den Öffnungen wachsen. Der Dialog auf allen (Führungs-)Ebenen wird möglich.

Von der hierarchischen Pyramide zum Dialog und zu mehr Leben

Von der hierarchischen Pyramide zum Dialog und zu mehr Leben

Und was passiert, wenn wir die Führung nicht in einen Dialog engagieren, die Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen der Organisation einfach so bleiben wie sie sind? Irgendwann wird die Spannung zu groß. Grenzen biegen und brechen. Die Pyramide “fällt” zu Boden, die Agilität stirbt.

Die Pyramide bricht zusammen.

Die Pyramide bricht zusammen.

Dialog über alle Ebenen hinweg

Was wollen wir als Organisation? Und wer möchte was und warum? Die bewusste Entwicklung einer Organisation ist ein Prozess. Ein Prozess des Miteinanders. Ein Prozess der Kommunikation. Wer seine Organisation ernsthaft in eine resiliente, agile, lernende Organisation wandeln möchte, muss alle Menschen auf allen Ebenen einbinden. Dies gelingt nicht in Form eines Kick-off-Meetings, bei dem das Management vom Aufbruch in neue Zeiten fabuliert und seine Vision darstellt. Eine Vision gilt es miteinander zu entwickeln, nicht auf dem Rücken der Angestellten, sondern gemeinsam und kontinuierlich mit Ihnen. Es ist viel sinnvoller, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig in Feedback-Zyklen einzubinden. Eine sehr gute Option sind hierfür retrospektive Konversationen auf allen Ebenen. Diese können mit einfachen Frage beginnen:

  • „Was braucht Ihr von mir an Führung um dahin zu kommen wo Ihr als nächstes hin wollt?“
  • „Wie kann ich Euch am besten unterstützen?“
  • „Wie wünscht Ihr Euch dass ich mich verändere?“

Führung ist ein wesentlicher Aspekt im Wandel von Unternehmen. Möchte das Management das Unternehmen bspw. zu einer lernenden Organisationen wandeln – die Motivation dahinter darf gerne auch monetär sein – dann zeigt die Praxis, dass es deutlich zielführender ist, bei sich selbst zu beginnen. Als Menschen neigen wir zum „Ihr“-Denken. „Ihr müsst das tun!“ „Warum habt ihr nicht jenes umgesetzt?“ Häufig implizieren solche Aussagen Vorwürfe und provozieren Verteidigungen. Selbst ohne den Wunsch nach Veränderung in einer Organisation, führt dies zu negativen Gedanken, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen. Wer aber aktiv Veränderung fördern möchte, sollte in „Wir“-Denken. Und „Wir“ sagen. Und bei sich mit der Veränderung beginnen. Das ist ein erster Schritt, bei dem sich Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingeladen fühlen. Das ist das Gegenteil von Konfrontation, es ist die gemeinsame Konversation mit Respekt und Mitgefühl.

Alternativ gibt es natürlich auch Organisationen, in denen die Konversation auch „von unten“ beginnt: “Das brauchen wir von Dir um schneller voranzukommen … und wenn du auf diese Weise mitspielst, hat das für dich folgenden Vorteil …” (An diesem Beispiel sehen Sie übrigens, dass trotz respektvollem Umgang miteinander klare Ansagen und Aussagen weiterhin möglich sind. Respekt und Klarheit schließen sich nicht aus, Kritik und Mitgefühl auch nicht.)

Der virale Weg

Haben Sie sich auch manchmal schon gefragt, warum ein Posting in den Sozialen Medien viral geht? Warum ein Video mit tapsigen Kätzchen mehr als 10.000 Likes bekommt? Auch wenn es auf den ersten Blick nicht ersichtlich ist, selten starten solche Hits direkt von Anfang an durch. Oftmals sind die Inhalte mehrere Wochen, Monate oder gar Jahre unterwegs. Es gibt natürlich virale Hits, die über Nacht große Aufmerksamkeit erzeugen, in den allermeisten Fällen verhält es sich aber anders. Wer einen viralen Erfolg erzielen möchte, sollte sich also mit den Erfolgsfaktoren auseinandersetzen. Es sollte sich bspw. fragen, ob er Fürsprecher benötigt und ob er Promotoren kennt, wie Inhalte aufbereitet und welche einfachen Botschaften transportiert werden. Und was bedeutet dies nun für die resiliente, agile, lernende Organisation, die Sie sich wünschen? Was sind die Faktoren in Ihrem Umfeld, die für den Wandel in Ihrem Umfeld wesentlich sind? Wie schaffen Sie die Grundlage – fernab von leicht klingenden Floskeln wie „Wir müssen Silos aufbrechen.“ oder „Wir müssen mit Widerständen arbeiten.“ – für Ihre Transformation? Was können Sie für Ihre virale Transformation tun?

Ich habe in der Praxis die Erfahrung gemacht, dass explizite Führungsvereinbarungen ein sehr gutes Mittel sind, um eine Organisation in ihrem Wandel zu unterstützen. Sie helfen allen, die ihre Beziehungen zu anderen im Unternehmen bewusst verbessern wollen, um so die Organisation im Ganzen in kontinuierlichen Schritten zu verbessern. Explizite Führungsvereinbarungen lassen sich zwischen Führungskräften, zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern und auch unter Kollegen schließen. Folgende Inhalte können u.a. erörtert und vereinbart werden:

  • Wie wollen wir uns gegenseitig führen?
  • Wie wollen wir uns gegenseitig helfen und unterstützen?
  • Was brauchen wir in der nächsten Zeit spezifisch voneinander, welche Hilfe oder Zuarbeit?
  • Wer hilft uns, diese Vereinbarung im Alltag verbindlich zu machen?
  • Wann werden wir diese Vereinbarung überprüfen und aktualisieren?

Sehr häufig berichten Beteiligte direkt nach ihrer ersten Vereinbarung von größerer Klarheit, mehr Verständnis untereinander und gestiegenem Selbstvertrauen. Für mich ist das ein gutes Zeichen, denn jede bewusst initiierte Transformation braucht Klarheit und Verständnis. Und was fehlt neben Klarheit und Verständnis noch als Basis für einen erfolgreichen, dauerhaften Wandel in einem Unternehmen? Vertrauen. Aber das ist ein Thema für einen anderen Blogbeitrag.

 

Hinweise:

TrustTemenos-Akademy - Blog - t2informatik

 

Olaf Lewitz hilft Führungskräften und Organisationen, Wachstum zu fördern. Gemeinsam mit Christine Neidhardt hat er die TrustTemenos Leadership Academy ins Leben gerufen, die Ihnen in einem 10-monatigen Programm hilft, die Führungskraft zu werden, die Sie sein wollen.
Die nächsten Termine und Orte für Certified Agile Leadership Kurse sind:
19. und 20. November 2018 in Nürnberg im Rahmen der Agile Leadership Konferenz.
17. und 18. Dezember 2018 in Köln.

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