Wer braucht schon langfristige Ziele?

Gastbeitrag von | 14.11.2019 | Projektmanagement | 0 Kommentare

Als Jugendlicher habe ich Monate über Monate in Bibliotheken verbracht. Ich war auf einer Mission. Ich war auf der Suche nach den Geheimnissen erfolgreicher Personen. Wann immer ich eine Liste gefunden habe nach der Art „Die 10 wichtigsten Bücher, um erfolgreich zu werden“, habe ich mir alle zehn ausgeliehen und gelesen. Ich wollte herausfinden, was die Unternehmer, Politiker, Sportler, Abenteurer dieser Welt anders machen als alle anderen. Sehr erfolgreich war ich dabei nicht.

Was ist das Wichtigste?

Immer wieder bin ich über denselben Satz gestolpert: „Das Wichtigste ist zu wissen, was Du wirklich willst.“ Ich wiederhole das nochmals: „Das Wichtigste ist zu wissen, was Du wirklich willst.“

Mich hat dieser Satz geärgert. „So ein Unsinn!“, dachte ich mir. „Das weiß doch jeder, was er will.“ Ich hatte den Eindruck, „die wollen ihre wirklichen Geheimnissen nicht rausrücken und deswegen reden sie sich mit solchen allgemeinen Plattitüden raus.“

Aber je öfter ich im Laufe meines Lebens an mir selbst verzweifelt bin (und immer wieder mal verzweifle) – desto offensichtlicher wurde mir, dass ich eben nicht immer weiß, was ich wirklich will. Was wir alle sehr gut wissen, ist was wir NICHT wollen. Und dann nehmen wir oft die bequeme Abkürzung und erklären einfach das Gegenteil zum Ziel. Wenn ich bspw. das Problem habe, dass ich mein Unternehmenswachstum nicht kontrollieren kann, dann wird mein Ziel: „Ich will mein Unternehmenswachstum kontrollieren können.“

Aber so einfach ist es nicht.

Die Praxis in Unternehmen

Gerade gestern habe ich mit drei Unternehmern gesprochen. Alle drei sind schon länger im Geschäft. Alle drei habe ich gefragt: „Wo willst du in 12 Monaten sein?“ Und keiner von Ihnen hatte eine klare Vorstellung.

Natürlich, irgendwie wollten alle weiter sein als jetzt:

  • Mehr Kunden.
  • Mehr Umsatz.
  • Besseres Marketing.
  • Mehr Mitarbeiter, die mithelfen.

Aber was wollen die Unternehmer genau? Wie viel mehr Kunden? Wie viel mehr Umsatz? Wie erkennen Sie, dass Ihr Marketing besser wird? Welche Aufgaben übernehmen diese Mitarbeiter von Ihnen?

Und vor allem: Welches dieser Ziele ist am wichtigsten? Denn meist lässt sich nicht alles gleichzeitig erledigen. Was also bekommt Priorität? Solange es mehrere wichtige Ziele gibt, gibt es kein wirklich wichtiges Ziel.

Ziele in agilen Zeiten

Bei einem dieser Gespräche kam sogar die Frage auf, ob langfristige Ziele überhaupt sinnvoll und möglich sind? Schließlich leben wir in Zeiten, in denen es modern ist, agil zu sein. Das heißt: nur kurze Zyklen zu planen und jeden Monat aufs Neue schauen, wohin die Reise in den nächsten 4 Wochen gehen soll. Denn: die Zukunft liegt sowieso in den Sternen. Und wir haben alle schon mitbekommen, dass sie sich ständig ändert.

Sind also mittel- und langfristige Ziele nicht überholt? Ein Relikt aus Zeiten, die sich nicht so schnell verändert haben wie unsere? Eine gute Frage.

In der Tat habe ich selbst lange hinterfragt, ob Ziele nicht mehr Nachteile als Vorteile haben. Heute bin ich überzeugt, dass die Vorteile deutlich überwiegen. Ich versuche es an einem Beispiel zu erklären.

Nehmen wir an, es geht um eine neue Geschäftsidee. Ein Kunde ist bereit zum Abschluss. Ein gutes Geschäft. Ein interessantes Projekt. Aber: der Kunde ist nicht der perfekte Kunde. 30% des Projektes wären Aufgaben, die nicht im Kernangebot liegen, die das Unternehmen nicht so gerne macht. Natürlich würde man die auch hinbekommen, aber nicht so effizient und nicht so zuverlässig. Und eigentlich wollte sich das Unternehmen auf die Kernleistungen konzentrieren und nicht ständig aufs Neue den Bauchladen erweitern.

Andererseits: es wären gute Einnahmen. Der Kunde hat Potential für mehr. Eine zusätzliche Chance für Empfehlungen. Vielleicht liese sich sogar eine starke Case Study daraus machen …

So, wie soll sich das Unternehmen entscheiden?

  • Sollen die Vorsätze, im Kernsegment zu bleiben, schon wieder über den Haufen geworfen werden?
  • Soll die Geschäftschance ignoriert werden – jetzt, wo sie auf dem Silbertablett liegt, nachdem so viel Arbeit investiert wurde?
  • Soll das Unternehmen einen Partner suchen, der die 30% übernimmt? Aber wo findet der sich so schnell?

Gar nicht so einfach, oder?

Der Zickzack-Kurs

Ohne ein klares Ziel vor Augen weiß niemand, wie diese Entscheidung ausfallen wird. Und das Ergebnis ist (das weiß ich von mir selbst): manchmal entscheidet sich der Chef nach links, manchmal nach rechts, manchmal geradeaus. Und das verwirrt die Mitarbeiter. Sie schließen daraus: Der Chef weiß nicht, was er will. Und irgendwie haben sie damit tatsächlich recht.

Es sind dann die Mitarbeiter, die eine Strategie haben wollen, eine klare Vision, weil sie das Gefühl haben, manchmal geht es in die eine Richtung, und manchmal in die andere. Vielleicht glauben Sie jetzt, es liegt an der Kommunikation, aber das stimmt nicht. Sogar wenn man den Mitarbeitern die Gründe für die Entscheidung erklärt, hilft ihnen das nicht weiter. Denn wie wird der Boss das nächste Mal entscheiden? Niemand weiß es. Das schafft Unsicherheit. Und wenig Vertrauen in die Führung.

Was für mich persönlich noch viel schlimmer ist: dieses subtile Gefühl der Unsicherheit, die mit so einem Zickzack-Kurs daher kommt. Denn tief drin spürt man, dass etwas nicht passt. Dass man auf Eis unterwegs ist. Dass es rutschig ist. Da ist es schwer, souverän, zuversichtlich, gelassen und zielstrebig zu sein. Und das merken Mitarbeiter und auch Kunden. Was können wir also tun?

Die zentrale Frage

Es gibt diese Geschichte eines Ruderteams. Es hatte das Ziel, einen Rekord mit dem Ruderboot aufzustellen. Deswegen wurden alle Entscheidungen an einer einzigen Frage ausgerichtet: „Macht diese Entscheidung unser Boot schneller?“

Wenn also einer der Ruderer vor einer Entscheidung stand, bspw.

  • Soll ich am Wochenende einen draufmachen?
  • Soll ich eine Zusatzausbildung für meine Karriere machen?
  • Soll ich mich im Job mehr reinhängen?

folgte im Anschluss die zentrale Frage: „Wird das unser Boot schneller machen?“

Und all diese Entscheidungen wurden plötzlich ganz einfach:

  • Am Wochenende einen draufzumachen, wird das Boot nicht schneller machen. Im Gegenteil.
  • Auch die Zusatzausbildung nicht. Denn dann fehlt die Zeit zum Trainieren.

Ich will jetzt nicht bewerten, ob diese Entscheidungen für die einzelnen Personen immer die Richtigen sind. Aber: trauen Sie dem Team zu, einen neuen Rekord aufzustellen? Einem Team, das sich so sehr auf ein Ziel konzentriert und alle Kräfte darauf ausrichtet? Auf jeden Fall.

Und was also ist also Ihre Ruderboot-Frage, an der Sie Ihre Entscheidungen ausrichten? Diese Frage hat massive Auswirkungen. Viele Unternehmen definieren bspw. ihre Zukunftsziele in Umsatz oder der Anzahl der Mitarbeiter. Deswegen ist die Ruderboot-Frage: „Wie kann ich mehr Umsatz machen?“

Wir bei Umsatzsprung wollen hingegen die höchste Profitabilität pro Mitarbeiter erreichen. Unsere Ruderboot-Frage lautet: „Wie können wir unsere Einnahmen erhöhen – ohne zusätzliche Mitarbeiter?“

Allein dieser – verhältnismäßig kleine – Unterschied hat immense Auswirkungen, wie sich das Unternehmen entwickeln wird:

  • Wer mehr Umsatz machen will, fragt: „Welche zusätzlichen Leistungen können wir anbieten?“
  • Wer höhere Profitabilität haben will, fragt: „An wen kann ich die Leistungen auslagern, die für unsere Klienten nicht so wertvoll sind?“
  • Wer mehr Umsatz haben will, fragt: „Wie kann ich meine Leistungen skalieren?“
  • Wer mehr Profitabilität haben will, fragt: „Wofür wären Kunden bereit, besonders viel zu bezahlen, selbst wenn sich das nur schwer multiplizieren lässt?“
  • Wer mehr Umsatz machen will, fragt: „Wo finde ich noch mehr Kunden, die das brauchen, was ich habe?“
  • Wer mehr Profitabilität will, fragt: „Wie entwickle ich meine Klienten weiter, damit Sie von unseren Leistungen noch mehr profitieren als heute und deswegen noch mehr Leistungen bezahlen?“

Und an diesen Beispielen sehen wir schon: Zwei Unternehmen könnten in derselben Branche, mit ähnlichen Services für ähnliche Kunden aktiv sein, und dennoch werden sie anders aussehen, nur weil das eine Unternehmen Wachstum und Größe und das andere Profitabilität zum Ziel hat.

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Das ist keine Bewertung. Es spricht absolut nichts dagegen, sich für die eine oder andere Variante zu entscheiden. Es gibt in diesem Sinne keine schlechten Ziele. Die einzige schlechte Variante ist: keine Ziele zu haben. Oder was noch schlimmer ist: vage Ziele. Denn dadurch glauben Sie, Sie hätten Ziele, dabei haben Sie in Wirklichkeit keine.  So gesehen hatten sie wohl recht, die ganzen tollen Persönlichkeiten aus den Büchern in den Bibliotheken dieser Welt, in denen ich mich rumgetrieben habe: „Das Wichtigste ist zu wissen, was man wirklich will.“

Wenn mir nur damals jemand erklärt hatte, wie schwierig das ist.

Happy Selling
Alex

 

Hinweis: Diesen Beitrag können Sie sich auch bequem als Podcast anhören: https://umsatzsprung.com/podcast/

 

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Alex Rammlmair

Alex Rammlmair

Alex Rammlmair hilft IT-Unternehmen, Wachstum gezielt und strategisch aufzubauen. Er ist Geschäftsführer der AX-XO GmbH und bietet mit "Umsatzsprung" eine Dienstleistung, durch die Unternehmen ihre Lead-Pipleline füllen, einen zuverlässigen Verkaufsprozess etablieren und ein skalierbares Geschäftsmodell entwickeln. Er mag es, anderen den Spaß am Verkaufen zurück zu geben und er hat gerne einen Plan B in der Tasche.

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