Kulturelle Unterschiede in Projekten

Gastbeitrag von | 05.09.2019 | Projektmanagement | 2 Kommentare

Haben Sie Erfahrung mit internationalen Projekten? Und falls ja, sind Ihnen auch kulturelle Unterschiede begegnet, die Sie bei den Projektbeteiligten beobachten konnten?

In einem internationalen Projektumfeld verschiebt sich der Aufgabenschwerpunkt eines Projektmanagers oftmals von den klassischen Projektmanagementaufgaben hin zu einer kulturellen Moderation. Das Verständnis interkultureller Differenzen bei gleichzeitiger Beschleunigung des interkulturellen Lernens rückt in den Mittelpunkt. Wie gelingt es, in einem solchen Setting kulturelle Unterschiede „abzufangen“ und passende Arbeitsweisen zu etablieren?

Abgrenzung internationaler Unterschiede

Ich arbeite sehr gerne in internationalen Projekten, auch wenn es häufig Herausforderungen bei der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturkreisen gibt. Internationale Projekte bieten Synergien, die es in rein nationalen Projekten oft nicht gibt. Die Nutzung der Synergien ist natürlich nicht immer einfach; hier kann ich die Einbeziehung sogenannter „Cultural Agents“ empfehlen. Hilfreich sind bei internationalen Projekten auch zwei Gedanken:

  • Nicht jedes Problem im einem internationalen Projekte muss einen kulturellen Ursprung haben.
  • Es gibt interkulturell bedingte Probleme, die nicht als solche gesehen werden.

In diesem Beitrag möchte ich nicht auf Unterschiede bei Gesetzen, Normen, Richtlinien oder Standards des Projektgeschäftes eingehen. Obwohl auch diese durch die kulturellen Gegebenheiten in verschiedenen Ländern geprägt sein können, möchte ich hier ausschließlich einige menschliche Verschiedenheiten bzw. Auswirkungen von Kultur in Projekten beschreiben.

Die kulturelle Programmierung von Mitarbeitern

Wie beeinflusst Kultur den Menschen, und warum spricht Geert Hofstede, ein ehemaliger Professor für Organisationsanthropologie und Internationales Management an der Universität Maastricht und ausgewiesener Experte für Kulturwissenschaften, von einer „kollektiven Programmierung des Geistes“?

Ein Mensch wird immer in eine Kultur hineingeboren und nimmt diese direkt auf. Die „Kultivierung“ bzw. die „kulturelle Programmierung“ findet dabei bereits im Babyalter statt – mit 7 Jahren ist bereits der größte Teil der Kultur verinnerlicht. Abhängig von ihrem sozialen Umfeld eignen sich Menschen in verschiedenen Lebensabschnitten unterschiedliche Kulturschichten an:

  • Die innerste und damit erste Schicht stammt aus der Kindheit und ist geprägt durch
    das Land,
    die soziale Schicht,
    die ethnische Gruppe,
    den religiösen Glauben oder auch
    die Region, in der Sie aufwachsen.
  • Die zweite Schicht wird gebildet aus der Berufsausbildung. Es zeigt sich oft, dass Personen aus der gleichen Berufsgruppe, aber unterschiedlichen Kulturkreisen sich besser verstehen, als Personen, die aus demselben Land aber aus unterschiedlichen Berufsgruppen stammen.
  • Die dritte und letzte Schicht entsteht aus unternehmensspezifischen Normen und Verhaltensweisen. Dies ist die sogenannte Schicht der Unternehmenskultur.

Da sich der Großteil der Menschen oftmals nur innerhalb einer kulturellen Gruppe bewegt – und eine Auseinandersetzung mit einer anderen Kultur, wenn überhaupt, nur oberflächlich stattfindet – wird die „kulturelle Programmierung“ nur selten bewusst. Internationales Projektmanagement ist hier Vorreiter einer Veränderung.

Grundsätzlich verhält sich ein Projektmitarbeiter oder ein Projektleiter entsprechend seiner kulturellen Abstammung, und interpretiert alle Vorkommnisse basierend auf seiner kulturellen Programmierung. So wird das Verhalten von ausländischen Projektmitarbeitern oftmals als „komisch“ abgetan, da es nicht mit der eigenen kulturellen Programmierung zu erklären ist. In meinen Projekten konnte ich beobachten, wie im Projektverlauf nach ca. 3 Monaten die jeweiligen Vorteile der verschiedenen involvierten Kulturen adaptiert werden. Nach ca. 6 Monaten treten erste kulturelle „Frustrationserscheinungen“ auf. Und nach 9 Monaten werden die kulturellen Aspekte stärker betrachtet und durch kulturvergleichende Fragestellungen auch wirklich berücksichtigt. Für Projektlaufzeiten von weniger als 9 Monaten ist somit ein ausgereiftes Kulturverständnis bei den Projektbeteiligten nicht zu erwarten.

Eine offene Auseinandersetzung mit einer anderen Kultur ist unterschwellig problematisch, da sie das eigene Wertesystem erschüttern und das Hinterfragen eigener Grundwerte herausfordern kann. Es erscheint daher zumindest verständlich, dass viele Projektbeteiligte eine Konfrontation meiden und sich in die Vertrautheit der eigenen Kultur zurückziehen. Unvermeidbar wird eine Konfrontation natürlich für Projektleiter und Projektmitarbeiter, die in einem anderen Land für einen längeren Zeitraum leben. Dabei nimmt alleine die Beherrschung der offensichtlichen Rituale und Verhaltensweisen rund 12 Monate in Anspruch, unter der Annahme, dass die lokale Sprache fließend gesprochen wird. 

Kulturebenen und Kulturdimensionen

Um Kultur zu erfassen, wurden unterschiedlichste Ansätze geprägt und Studien durchgeführt. Der US-amerikanische Sozialwissenschaftler Edgar Schein, emeritierter Professor am Massachusetts Institute of Technology, unterscheidet bspw. drei Kulturebenen:

  • Die erste Ebene enthält direkt wahrnehmbare Merkmale wie z. B. Kleidung, Essen, Musik oder Umgangsformen. Diese sind zwar sichtbar, aber interpretationsbedürftig.
  • Die zweite Ebene besteht aus Werten und Normen, welche Richtlinien für das Verhalten in einer Kultur geben. Diese sind auch Personen der jeweiligen Kultur nur teilweise bewusst. Häufig glauben Kulturmitglieder, dass diese Richtlinien auch in anderen Kulturen vorhanden sein müssten.
  • Die dritte Ebene beinhaltet Überzeugungen, die als so selbstverständlich gelten, dass diese nicht beachtet werden.

Eine der bedeutendsten und inzwischen in die Jahre gekommene, aber dennoch richtungsweisende Studie geht auf Geert Hofstede zurück. Er hält vier wichtige Dimensionen fest:

  • Machtdistanz
    Sie drückt aus, wie hoch die Akzeptanz ist, Machtunterschiede zu akzeptieren.
  • Individualismus versus Kollektivismus
    Hier ist beschrieben, ob sich die Individuen als einzeln und unabhängig oder als Mitglieder einer Gruppe/Kultur sehen.
  • Maskulinität versus Feminität
    Maskulinität in einer Kultur wird als leistungsbezogen bzw. erfolgsbezogen und selbstbewusst erkannt. Eine feminine Kultur dagegen achtet stark auf zwischenmenschliche Beziehungen und Kooperation.
  • Unsicherheitsvermeidung
    Hier lassen sich Unterschiede im Umgang mit Bedrohung – bspw. bei ungewissen oder unbekannten Situationen – und einer entsprechenden Vermeidung beobachten.

1987 wurden weitere Dimensionen dem Ansatz hinzugefügt:

  • Zeitvorstellungen
    Hier wird die Gegenwarts-, Vergangenheits- bzw. Zukunftsorientierung einer Kultur definiert.
  • Raumvorstellungen
    Hier wird festgehalten, wie stark sozial distanziert oder introvertiert sich die Mitglieder einer Kultur verhalten.
  • Kontextualität
    Herrscht eine direkte oder indirekte Kommunikation? Oder anders gefragt: Wie viel Kontext oder nonverbale Kommunikation ist in der Kultur verankert?
  • Kognitive Prozesse
    Wie sind die gedanklichen Muster einer Gesellschaft ausgeprägt, also bspw.  die Art zu denken, zu urteilen und Schlussfolgerungen zu ziehen. Es dreht sich u.a. um Aspekte wie bspw. Analyse, Ratio versus Synthese, oder Intuition.
  • Religiöse Vorstellungen
    Je nach religiöser Anschauung neigen die jeweiligen Kulturmitglieder dazu, ihr Schicksal als selbst oder fremdkontrolliert anzusehen.

 

Auswirkungen der Kulturdimensionen auf das Projektgeschäft

Im Folgenden möchte ich die vier ersten Kulturdimensionen genauer betrachten, um die Unterschiede im internationalen Projektgeschäft festzuhalten.

Machtdistanz

Werden in einem Projekt Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen eingesetzt, sollten Aspekte der Machtdistanz beachtet werden. So weisen meine indischen Kollegen im Vergleich zu skandinavischen oder deutschen Kollegen eine höhere Machtdistanz auf. Sie fühlen sich in einer stark kooperativ geführten Projektstruktur deplatziert und erwarten klare Strukturen. Diese Strukturen geben ihnen Halt. 

Nach meiner Erfahrung fühlen sich sowohl indische als auch mexikanische Kollegen mit klaren Vorgaben – z.B. bei der Erstellung von Statusberichten – deutlich „wohler“. Meist wollen sie keine Entscheidungen ohne Rücksprache mit ihren Projektvorgesetzten treffen. Projektleiter sollten daher sehr detaillierte Vorgaben formulieren und darauf achten, dass die Einarbeitung in Tätigkeiten gerade im Vergleich mit Kollegen aus Kulturkreisen mit geringerer Machtdistanz trotz vergleichbarer Projekterfahrung ausführlicher und systematischer zu gestalten ist.

Individualismus versus Kollektivismus

Diese Dimension beschäftigt sich mit der Prioritätensetzung auf das Individuum oder auf die Gruppe. In einer individualistisch ausgeprägten Gesellschaft steht das Individuum im Vordergrund. In Projekten mit Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen, welche unterschiedliche Individualismus-Indizes (Grade der Individualität) repräsentieren, sollten Maßnahmen ergriffen werden, um die Teambildung zu unterstützen.

Kulturen wie die USA gelten als sehr individualistisch, dass heißt Projektmitarbeiter aus diesem Land sollten besonders intensiv im Teamspirit aufgefangen werden. Asiatische Mitarbeiter benötigen regelmäßig im Projektverlauf Feedback und werden dieses von allen Seiten aktiv und wiederholt einfordern. Hier empfiehlt es sich, regelmäßig – bspw. im Kontext von wöchentlichen oder 2-wöchentlichen Meetings / Telefonaten – Feedback-Runden einzuplanen. Darüber hinaus fordern nach meiner Erfahrung Projekte mit nordamerikanischen Kollegen oftmals Abstimmungsrunden, die vom Portfoliomanagement gesteuert werden müssen. In asiatischen Projekten ist hingegen das Aufeinanderzugehen und Aufeinanderabstimmen kulturell stärker verwurzelt.

Maskulinität versus Feminität

In zahlreichen Kulturen wird Maskulinität mit Leistung, Erfolg und Selbstbewusstsein verbunden. Feminität steht dagegen für zwischenmenschliche Beziehungen und Kooperation. Entgegen dieser Dimension konnte ich bei meinen skandinavischen Kollegen aber eine deutliche Ausrichtung auf zwischenmenschliche Beziehungen und Lebensqualität feststellen. Leistungsdruck ist in solchen Umgebungen eher schädigend als fördernd. Zielgrößen eines Projektes werden in der Regel dort anders definiert als in vielen Projekten, die im deutschsprachigen Raum initiiert werden. In einem Projekt ging es bspw. um das sensible Thema einer Standortauflösung. Die Aspekte, die im Laufe dieser Auflösung erörtert wurden, unterschieden sich in Schweden und in der Schweiz gravierend. In der Schweiz lag der Schwerpunkt auf der Effektivität der Schließung (kurze Projektdauer), in Schweden wurde hingegen auf eine mitarbeiterorientierte Zeitplanung Wert gelegt.

Unsicherheitsvermeidung

Die Unsicherheitsvermeidung beschäftigt sich mit einer Bedrohung, die sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen ergibt. Gesellschaften mit starkem Hang zur Unsicherheitsvermeidung versuchen durch Regeln, Gesetze, Verhaltensvorschriften und Sicherheitsmaßnahmen die Unsicherheit zu beeinflussen. Entsprechend sollte besonderen Wert auf die Risikoerfassung in Ländern mit geringer Unsicherheitsvermeidung gelegt werden. In „Aufbruchsländern“ wie Singapur, Hongkong und Indonesien sollten Sie hingegen auf eine ausführliche Identifikation der Risiken achten. Projektmanager aus diesen Ländern neigen eher dazu, Projektrisiken zu übersehen oder zu übergehen. Projektmanager in Ländern mit einer hohen Unsicherheitsvermeidung wie z. B. Portugal, identifizieren von sich aus rasch Risiken, haben aber eher Probleme, eine entsprechende Risikovermeidung auszuarbeiten. Mitarbeiter aus diesen Ländern tendieren oftmals dazu, dieselben Risiken wiederholt auf den Tisch zu bringen, ohne dafür notwendige Maßnahmen abzuleiten. So entsteht im Vergleich zu anderen Kulturkreisen gewissermaßen eine Blockade durch die identifizierten Risiken.

Interkulturelle Kompetenz und Kommunikation

Interkulturelle Kompetenz wird definiert als die Fähigkeit, sich auch in anderen Kulturräumen erfolgreich bewegen zu können. Die agierenden Personen sollten dabei in der Lage sein, Vorstellungen, Motive und Probleme von Gesprächspartnern anderer Kulturräume nachzuvollziehen und angemessen darauf zu reagieren. Da aber bis heute in der Wissenschaft keine eindeutigen Erkenntnisse über die Schlüsselfaktoren für die menschliche Anpassung an fremde Kulturen vorliegen, besteht auch keine Klarheit darüber, woraus interkulturelle Kompetenz letztendlich genau besteht. Wichtig ist es, das Verhalten anderer mit den Regeln ihrer Kultur zu verstehen.

Beispiel: Die nonverbale Kommunikation und Körpersprache ist an sich keine direkte kulturelle Dimension, sondern eine Sammlung von Verhaltensweisen. Eine direkte Verbindung mit einer kulturellen Dimension wie vorher beschrieben scheint es nicht, zumindest nicht direkt, zu geben. Grundsätzlich kann man jedoch davon ausgehen, dass  insbesondere in Asien die Körpersprache eher gedämpft ist, wohingegen in Südeuropa die Körpersprache stärker genutzt wird. Es ist daher ratsam, sich mit den am weitesten verbreiteten Symbolen vor einer Interaktion vertraut zu machen.

Darüber hinaus lassen sich Missverständnisse durch universelle, allgemeingültige Kommunikationsregeln vermeiden:

  • Meta-Kommunikation
    Meta-Kommunikation ist Kommunikation über Kommunikation. Es geht darum, die Bedeutung und die Absicht des Gesagten zu kommunizieren, indem man sich über die Regeln und Muster unterhält, nach denen die Kommunikation stattfindet.
    „Meine Absicht ist es, … zu erfahren …“
    „Wie würde man in Ihrer Kultur vorgehen, wenn man diese Absicht verfolgt?“
  • Aktives Zuhören
    Aktives Zuhören heißt den anderen in seiner Gefühlswelt abzuholen. Aktives Zuhören beinhaltet folgende Techniken:
    Wiederholen des gehörten Sachverhalts –  der Hörer gibt das, was der Sprecher sagt, in seinen eigenen Worten wieder: „Sie meinen, dass …“
  • Ansprechen von Gefühlen
    Der Hörer versucht, das in Worten zum Ausdruck zu bringen, was er beim Sprecher an Gefühlen und Empfindungen wahrgenommen hat: „Ich habe den Eindruck, dir macht das Spaß.“
  • Nachfragen
    Nachfragen bietet die Möglichkeit, die Problemsituation noch klarer darzustellen und besser zu verstehen: „Was meinen Sie mit…“

 

Fazit

In internationalen Projekten gibt es eine Vielzahl von kulturellen Unterschieden. Natürlich sind Menschen individuell, dennoch kommen nach meiner Erfahrung kulturelle Dimensionen häufig zum Tragen. Für Projektleiter und Projektmitarbeiter, die in einem internationalen Umfeld agieren, empfiehlt es sich daher, interkulturelle Kompetenz zu erlernen. Folgende Eigenschaften sind dabei besonders hilfreich:

  • Ambiguitätstoleranz als die Fähigkeit, unstrukturierte und widersprüchliche Situationen aushalten zu können.
  • Problemlösungsfähigkeiten
  • Empathie und Einfühlungsvermögen, um das Anliegen und die Interessen anderer aus vagen Andeutungen, Gesten oder anderen Signalen herauszulesen.
  • Frustrationstoleranz, um mit Irrtümern, Missverständnissen und Fehlschlägen adäquat umzugehen.
  • Konfliktfähigkeit und Konflikttoleranz
  • Lernbereitschaft gepaart mit Neugier
  • Eine starke individuell-kulturelle Identität und somit das Bewusstsein der eigenen kulturellen Prägung als Voraussetzung für die Auseinandersetzung mit Menschen anderer Länder/Kulturen.
  • Die Bereitschaft, sich selbst aus einer gewissen Entfernung betrachten zu wollen.

Und last but not least:

  • Humor als Fähigkeit, um über sich selbst lachen zu können.

 

Hinweise:

Weitere Modelle der interkulturellen Zusammenarbeit beschreibt Marc Widmann hier  »
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Marc Widmann

Marc Widmann

 

Marc Widmann studierte Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Aston University Birmingham (GB) mit den Schwerpunkten Internationales Management und Organisation. 1991 gründete er sein erstes Unternehmen im Bereich Dienstleistungen. In zwei weiteren Investitionsgüterunternehmen war Herr Widmann geschäftsführender Gesellschafter. 1999 startete er bei CSC Deutschland Solutions GmbH, ehemals Ploenzke AG und gehörte dem Bereich Core Industry Solutions Project Management an. Seit 2003 ist er als Projekt- und Projektportfolio-Manager tätig. Ab 2010 arbeitete er bei T-Systems International GmbH im Bereich Large Scale Project Management. 2018 wechselte er zu Tata Consultancy Services GmbH als Program Manager und Head of Program Management.

 

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