Die drei häufigsten Denkfehler beim Thema Vision

Gastbeitrag von | 06.01.2020 | Projektmanagement | 0 Kommentare

Helmut Schmidts: “Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.” ist wohl eines der bekanntesten Zitate im Zusammenhang mit dem Thema Vision. Wobei sich der Altbundeskanzler vor Jahren von seinem Zitat distanzierte. In einem Interview mit dem Zeitmagazin¹ kommentierte er seinen Satz so: „Es war eine pampige Antwort auf eine dusselige Frage.“

Visionen liegen voll im Trend. Vielleicht durch Simon Sineks „Start with why“² ausgelöst, wissen wir, dass die Fragen nach dem „Warum“ Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspiriert. Das führte in den letzten Jahren dazu, dass ich mich oft sowohl mit Team-, Produkt- und Unternehmensvisionen beschäftigen durfte. Als Agile Coach durfte ich zum einen selbst Visionsworkshops durchführen und natürlich durfte ich auch schon in Unternehmen arbeiten, die mal mehr oder weniger eine Vision hatten.

Was mir in dieser Zeit aufgefallen ist, dass Firmen und Teams schon bei der Erstellung einer Vision scheitern. Und dass, obwohl oft viel Geld, Zeit und Beratungsleistung in die Erstellung von Visionen investiert wird. Ich habe versucht, die Gründe dafür aufzuschlüsseln und möchte hier auf die prägnantesten Fehler eingehen, die aus meiner Erfahrung eine Vision im Ansatz scheitern lassen und zu einem eher müde belächelten Accessoire machen, das seine mögliche Wirkung verfehlt. Ich möchte jedoch darauf hinweisen, dass die folgende Punkte meine Erfahrungswerte widerspiegeln und ich damit weder eine Priorisierung noch eine Vollständigkeit beanspruche.

Begriffsdefinition: Vision

Um etwaige Diskussionen zu dem Begriff Vision von Beginn auszuschließen, möchte ich mit folgender Definition ein gemeinsames Verständnis zu dem Begriff Vision im Unternehmenskontext herstellen. Mein Angebot muss nicht richtig sein, wird aber für diesen Text als Grundlage dienen.

Im Wirtschaftskontext ist eine Vision, laut des Gabler Wirtschaftslexikon³ ist:

„anschaulich geschilderte Zukunftsentwürfe des Unternehmens, an denen sich die Unternehmensstrategie ausrichtet und die von Vorgesetzten mit großem Engagement und großer Überzeugungskraft innerhalb einer sog. visionären Führung kommuniziert werden. Visionen als Führungsinstrumente entfalten dann ihre Kraft, wenn sie zum einen eine herausfordernde Marktstrategie mit unternehmensexternem Bezug beinhalten. Zum anderen ist es notwendig, dass Visionen in den meisten Mitarbeitern eine individuelle und orientierende Bedeutung erlangen.“

An dieser Definition gefällt mir sehr gut, dass von „den meisten Mitarbeitern“ gesprochen wird. Nach meiner Erfahrung liegt hier bereits ein schwerwiegender Denkfehler, der vor allem bei der Erstellung einer Vision sehr hinderlich sein kann. Damit wären wir auch schon bei Denkfehler Nr. 1.

Denkfehler Nr. 1: Die Vision MUSS für alle passen

Auch wenn wir aktuell in einer Zeit leben, wo wir davon ausgehen können, dass sich die meisten Menschen ihren Beruf bewusst aussuchen, denke ich, dass sich nur wenige mit der Vision eines Unternehmens auseinandersetzen. Wenn überhaupt, wird sich mit dem „Was“ und dem „Wie“ eines Unternehmens auseinandergesetzt. Wofür das Unternehmen stehen möchte und wofür es sich gegründet hat, ist bei der Bewerbung den wenigstens bewusst. Ich spreche hier nicht davon, den auf der Firmenseite oft gut formulierten Slogan zu kennen, ich spreche hier von einem echten Bewusstsein. Der eigenen Verantwortung sich damit auseinandersetzen, ob ich Teil der Unternehmensvision sein möchte und was das für mich und meine Arbeit in dem Unternehmen bedeutet. Genau hier liegt ein oft beobachteter Denkfehler bei der Findung oder Erstellung einer Vision. Vor allem bestehende Organisation, die ihre Vision prüfen oder neu formulieren wollen, neigen zu diesem Fehler. Die Vision wird oft für alle gedacht und entsprechend formuliert. Am Ende soll sich jeder im Unternehmen damit identifizieren können. Aus meinem Verständnis widerspricht das einer Vision. Eine Vision muss in meinen Augen handlungsauslösend sein, daher kann sie auch durchaus polarisieren und letztendlich zu Veränderungen in einem bestehenden Unternehmen führen. Eine Vision und alles was darauf aufbaut, muss jeden in der Organisation dazu bringen, sein Handeln zu hinterfragen und ggf. dieses zu verändern. Hilfreiche Fragen, die davor schützen diesen Denkfehler zu begehen, können somit sein:

  • Was verstehe ich unter der Vision?
  • Was macht die Vision mit mir?
  • Inwiefern verändert die Vision mein Handeln?

 

Denkfehler Nr. 2: Mehr Sein als Schein

Ein oft gehörter Satz in Visionsworkshops ist: “das klingt noch nicht!”. Natürlich sind griffige Slogans, wie „Google’s mission is to organize the world‘s information and make it universally accessible and useful.“ oder „Facebook’s mission is to give people the power to share and make the world more open and connected.“ wertvoll. Sie haben den Vorteil, dass sie einfach verständlich sind und dadurch leicht im Kopf verankert werden können. Ein immenser Vorteil, wenn jeder Einzelne seine Handlungen stets nach der Vision ausrichtet.

Jedoch können diese griffigen Slogans nicht das Ziel einer Visionsfindung sein. Hier entsteht oft Denkfehler Nr. 2: Eine Vision besticht durch Inhalt, nicht durch Ausdruck und Formulierung. Ich habe einen Workshop erlebt, wo die Grundpfeiler der Vision bereits am Mittag des ersten Tages klar waren. Es wurden fünf weitere Workshoptage investiert, um eine vermeintlich unanfechtbare und werbewirksame Formulierung zu finden. Das Ergebnis waren zwei Sätze, die so allgemein formuliert waren, dass die Einzigartigkeit der ursprünglichen Visionsidee in meinen Augen absolut verloren ging. Auf Nachfrage haben mir sechs Monate später Workshopteilnehmer bestätigt, dass die Vision mit wenig Interesse im Unternehmen aufgenommen wurde. Sie hat keine wesentlichen Veränderungen im Unternehmen bewirkt und einige der Teilnehmer konnten die Vision auch nur noch Bruchstückhaft wiedergeben.

Wenn die Vision also kein griffiger Slogan sein muss, was darf sie dann sein? Ich verweise hier gerne noch einmal auf den Denkfehler Nr. 1: sie soll Handeln auslösen und zum stetigen Reflektieren des eigenen Tuns anregen. Sie soll eine Richtung weisen. Wenn das ein langer Text schafft, warum sollte man sich nicht zunächst damit zufrieden geben?

Aktuell arbeite ich mit meinen Kollegen an unserer Vision als Bereich im Unternehmen. Wir haben unsere Vision nach einigen gemeinsamen Runden von individuellen Ideen und Wünschen, über einem sehr langen Text zu sechs Sätzen runtergebrochen. Als Bereich sind wir der Überzeugung, dass wir damit etwas haben, dass uns aktuell Orientierung bietet und nachdem wir uns und unser Tun ausrichten können. Ich denke, wenn wir uns die Vision stets vor Augen führen, um sie als Treiber unseres Handelns zu nutzen, werden wir auch über kurz oder lang zu griffigen Formulierungen kommen.

Denkfehler Nr. 3: Mit der Vision weiß jeder, was er zu tun hat

Oft ist die Erstellung einer Vision ein echter Kraftakt. Nicht selten habe ich eine echte Erleichterung bei Workshopteilnehmern verspürt, wenn bei der Formulierung einer Vision ein befriedigendes Ergebnis erzielt wurde. Mit dem Ergebnis schwangen sogar oft Erwartungshaltungen mit, die im Feedback in etwa so formuliert wurden: „Mit dieser Vision bewegen wir uns mit dem gesamten Unternehmen einen gewaltigen Schritt vorwärts.“

Leider ist das der gerne gemachte Denkfehler Nr. 3. Die Vision ist oft eine Grundlage für Bewegung. Die Bewertung dieser Bewegung wird aber erst mit den Ergebnissen sichtbar. Es ist aber wichtiger zu verstehen, dass die Vision den Weg ins Unternehmen finden muss. Wenn ich hier von einem Weg spreche, meine ich sowohl die Verbreitung der Vision, die Auseinandersetzung damit, was sie für den Einzelnen im Unternehmen bedeutet, und was die nächsten Schritte sind, um der Visionserfüllung näher zu kommen. Hier verpassen Unternehmen oft die Chance, ihre Vision im Unternehmen zu einem echten Fixstern zu machen. Vor allem in großen Unternehmen wird die Visionen gerne in Form von Events, Meetings, Folien, Charts und ähnlichem übergeben. Das Übergeben führt jedoch selten zu dem gewünschten Ergebnis, nämlich dem Auseinandersetzen des Einzelnen mit den Inhalten und den daraus resultierenden Handlungen. Ohne diese Auseinandersetzung fehlen die daraus folgenden Handlungen, die das Unternehmen in Richtung der Vision führen.

Ich bin überzeugt, dass Unternehmen ihre Unternehmensvisionen „runterbrechen“ sollten. Vorstellbar wäre, dass in regelmäßigen Abständen festgestellt wird, welche Wirkung die Vision auf einzelne Unternehmensteile hat, inwiefern sich die Vision auf das gesamte Unternehmen auswirkt und welche Effekte die Vision auf die Wertschöpfung im Sinne des Kunden hat.

Fazit

Eine Vision zu erstellen, diese im Unternehmen zu teilen, sie stets herauszufordern und als Leitbild für das Arbeiten und Handeln zu etablieren, kostet Zeit, Kraft und Geld. Ich bin der Überzeugung, dass sich dieses Investment nicht nur in einer Steigerung des gesamten Commitments zeigt, sondern letztendlich auch ökonomisch bemerkbar machen wird. Der Mehrwert wird sich in den Unternehmenskennzahlen widerspiegeln, sofern die Vision mit der ehrlichen Absicht erstellt wird, ein unbedingtes „Buy In“ aller Unternehmensangehörigen zu erhalten, ihren Teil zur Erreichung der Vision beizutragen.

Ich gehe davon aus, in dem Augenblick, in dem der Zusammenhang zwischen dem eigenen Handeln und der Wirkung auf die Erreichung der Vision klar geworden ist, hat diese eine echte Chance zum Leitmotiv eines Unternehmens zu werden. Wenn die Organisation zusätzlich bereit ist, die notwendigen Änderungen im Sinne der Vision anzugehen, kann das den Unternehmenswert nachhaltig steigern.

Oder um es mit einer indianischen Weisheit abzuschließen: „Alle Dinge beginnen mit einer Vision. Sie haben ihren Ursprung in einer Vision, müssen dann auch noch ins Werk umgesetzt werden.“

 

Hinweise:

[1] Interview im Zeitmagazin
[2] Simon Sinek: Start With Why
[3] Gabler Wirtschaftslexikon, Definition von Vision

Andreas Ulrich
Andreas Ulrich

Andreas Ulrich arbeitet als Berater und Agile Coach bei der DB Systel GmbH, einer hundertprozentigen Tochter der Deutschen Bahn AG. Als ehemalige Führungskraft und Agile Coach der idealo Internet GmbH kann er sich in ein klassisches und agiles Umfeld eindenken. Das hilft ihm bei seinen Aufgaben, welche sich über die Beratung bei agilen Transformationsprozessen über die Durchführung von Design Sprints bis hin zum Coaching von Teams und Führungskräften erstreckt.

Neben seiner Haupttätigkeit ist Andreas Ulrich als Speaker auf Messen, Events und Meetups zu finden. Als Mitinitiator des Digital Innovation Camps auf Ibiza vertritt er die Ansicht, dass sich nur in der Mischung von bekannten und neuen Ansätzen Wege finden lassen, sich evolutionär zu einem erfolgsorientierten und dynamikrobusten Unternehmen zu entwickeln.