Innere Kündigung im Team

Was innere Kündigung mit dem Rest des Teams macht und was Führungskräfte tun können, bevor die Engagierten gehen

Innere Kündigung ist das einzige Teamproblem, über das sich Führungskräfte anfangs freuen.

Montag, zehn Uhr, Teammeeting. Auf der Tagesordnung steht die neue Priorisierung, und alle im Raum wissen, was jetzt kommt: Jens wird sie zerlegen. Jens zerlegt alles. Seit Jahren stellt er die Fragen, die sonst keiner stellt, und zwar zuverlässig dann, wenn man eigentlich schon fertig sein wollte.

Diesmal sagt Jens nichts. Er nickt, schreibt etwas auf und schaut auf die Uhr. Das Meeting endet zehn Minuten früher als geplant. Und die Führungskraft denkt, ganz ehrlich: endlich.

Ich habe diesen Gedanken bei vielen Führungskräften gehört, und er ist verständlich. Nur: Wer jahrelang jede Entscheidung hinterfragt hat und seit ein paar Wochen bloß noch nickt, ist nicht plötzlich einverstanden. Er hat aufgehört, sich einzumischen, weil er nicht mehr glaubt, dass es etwas bringt. So fängt innere Kündigung an.

Weil es im Team dadurch erst einmal ruhiger wird, hält das kaum jemand für ein Problem. Die Folgen der inneren Kündigung trägt zunächst jemand anderes: Anna, zwei Schreibtische weiter. Sie stellt ab jetzt die Fragen, die Jens nicht mehr stellt, und erledigt die Arbeit, die er liegen lässt. Eine Weile jedenfalls.

Warum innere Kündigung so spät auffällt

Innere Kündigung heißt: Jemand ist noch da und erledigt seine Aufgaben, hat sich aber emotional von der Arbeit und vom Arbeitgeber verabschiedet. Mit Quiet Quitting wird das gern in einen Topf geworfen. Quiet Quitting beschreibt meist eine bewusste Begrenzung auf das vertraglich Erwartete. Innere Kündigung geht darüber hinaus: Die emotionale Bindung an Arbeit und Arbeitgeber ist weitgehend verloren gegangen. Das zeigt sich nicht unbedingt an der Arbeitszeit, sondern beispielsweise an fehlender Eigeninitiative, geringer Verantwortungsbereitschaft oder zunehmendem Rückzug.

Wie verbreitet das ist, zeigt der aktuelle Gallup Engagement Index: 13 Prozent der Beschäftigten in Deutschland haben laut Gallup keine emotionale Bindung mehr und gelten damit als innerlich gekündigt. Weitere 77 Prozent weisen nur eine geringe emotionale Bindung auf. Lediglich 10 Prozent fühlen sich ihrem Arbeitgeber emotional eng verbunden. Die Produktivitätsverluste durch innere Kündigung beziffert Gallup für das Jahr 2025 auf 119 bis 142 Milliarden Euro. [1]

Dass innere Kündigung trotzdem so spät auffällt, hat einen einfachen Grund: Sie passiert in kleinen Schritten, und für jeden einzelnen Schritt gibt es eine plausible Erklärung. Jens hat gerade viel auf dem Tisch. Er hatte eine schlechte Woche. Vielleicht ist privat etwas los. Erst wenn man die letzten sechs Monate nebeneinanderlegt, sieht man, wie viel sich verändert hat: weniger Vorschläge, weniger Widerspruch, kein Interesse mehr daran, wie es mit dem Projekt weitergeht. Seine Aufgaben erledigt Jens ja noch. Die Bindung geht lange vor den Ergebnissen.

Anna macht das schon: Was innere Kündigung für die Kollegen bedeutet

Anna ist die, bei der freitags um vier noch jemand vorbeikommt, „nur ganz kurz“. Seit ein paar Monaten passiert das häufiger. Die Rückfrage vom Kunden, die früher bei Jens gelandet wäre, landet jetzt bei ihr. Das Konzept, das Jens eigentlich prüfen sollte, prüft sie „schnell mit“. Und wenn im Meeting niemand mehr die unbequeme Frage stellt, stellt sie sie eben. In keiner Aufgabenliste steht das. Es passiert einfach.

Auch in den Fehlzeiten zeigt sich das. Beschäftigte ohne emotionale Bindung fehlen im Schnitt 9,7 Tage im Jahr, hoch gebundene 5,7 Tage. Laut Gallup verstärken hohe Krankenstände den Stress bei den restlichen Teammitgliedern, die die Ausfälle auffangen müssen. [2] Dazu kommen die Aufgaben, die zwar erledigt werden, aber nur so weit, dass niemand meckern kann. Den Rest macht Anna.

Die Organisationsforscher Will Felps, Terence Mitchell und Eliza Byington haben beschrieben, was dann in einer Gruppe passiert. [3] Wer seinen Einsatz sichtbar zurückfährt, löst bei den anderen zuerst das Gefühl aus, ungerecht behandelt zu werden. Danach sinkt das Vertrauen. Und schließlich schalten auch die anderen einen Gang zurück, um sich selbst zu schützen.

In der Kantine klingt das dann so:

„Machst du schon wieder die Auswertung von Jens?“
„Einer muss es ja machen.“
„Und wer macht deine?“

Wer monatelang die Arbeit eines Kollegen mitmacht, fragt sich irgendwann, wofür eigentlich. Für Anna bleiben dann zwei Wege: Sie macht weiter, bis sie nicht mehr kann. Oder sie macht es wie Jens.

Abbildung: Wenn jemand innerlich kündigt, arbeitet das Team anders

Das Team weiß es vor der Führungskraft

Die Führungskraft erlebt Jens im Meeting und im Einzelgespräch. Seine unmittelbaren Kolleginnen und Kollegen erleben ihn jeden Tag. Sie merken, dass er bei Übergaben nur noch das Nötigste dokumentiert, Anfragen weiterreicht, statt sie zu beantworten, und über das Projekt spricht, als gehöre es jemand anderem. Die Kolleginnen und Kollegen reden untereinander darüber, auch wenn die Führungskraft davon nichts mitbekommt.

Und sie beobachten, was die Führungskraft tut. Passiert wochenlang nichts, zieht das Team seinen eigenen Schluss: Hier fällt es niemandem auf, ob man sich reinhängt oder nicht. Wenn die Führungskraft nichts sagt, versteht das Team das trotzdem als Aussage.

Innere Kündigung zeigt sich übrigens nicht nur als Rückzug. Manche werden spitz. Ein „Das haben wir doch schon dreimal versucht“ hier, ein Augenrollen bei der nächsten Initiative dort. Das drückt die Stimmung im ganzen Raum, auch bei denen, die eigentlich Lust auf das Thema hatten.

Kündigt dann tatsächlich jemand, wird aus dem Stimmungsproblem schnell ein Personalproblem. Wie so ein Dominoeffekt im Team abläuft, hat Natalia Hoffmann-Demsing hier im t2informatik Blog am Beispiel eines Facharbeiters beschrieben, der nach vielen Jahren geht und dem bald der nächste Kollege folgt. [4]

Wenn Einsatz dauerhaft wirkungslos bleibt

Jetzt kommt der unbequeme Teil. Jens war nicht immer so. Er war der, der jede Idee hinterfragt hat, weil ihm die Ergebnisse wichtig waren. Anstrengend, ja. Aber mit seinen Einwänden lag er erstaunlich häufig richtig. Irgendwann hat er gemerkt, dass sie nichts ändern. Die Priorität wird umgeworfen, ohne dass ihn jemand fragt. Er macht einen Vorschlag und hört nie wieder etwas davon. Im Meeting schaut die Führungskraft auf die Uhr, sobald er sich meldet.

Wer mehrmals erlebt, dass sein Einsatz nichts verändert, hört auf, sich einzusetzen. Viele beschreiben dieses Gefühl so: Ich arbeite hier für die Mülltonne.

Gallup kommt zu einem ähnlichen Schluss. Der verbreitete Dienst nach Vorschrift sei „weniger ein Einstellungs- als vielmehr ein Führungsproblem“. Wer sich von der eigenen Führungskraft nicht gesehen, eingebunden, gefördert und inspiriert fühle, erfülle seine Aufgaben, aber mehr auch nicht. [5]

Im CoWeWi-Prinzip beschreibe ich Führung über drei Faktoren:

• Commitment,
• Wertschätzung und
• Wirksamkeit.

Bei Jens lässt sich beobachten, wie diese Faktoren zusammenhängen. Weil er immer wieder erlebt, dass seine Einwände und Vorschläge nichts bewirken, leidet seine wahrgenommene Wirksamkeit. Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass sein Engagement nicht wertgeschätzt wird. Das Ergebnis zeigt sich schließlich im Commitment: Er zieht sich zurück. Wie unterschiedlich Menschen Wertschätzung erleben, hat Michael Schenkel in seinem Beitrag über die Sprache der Wertschätzung anschaulich beschrieben. [6]

Das heißt nicht, dass die Führungskraft an jeder inneren Kündigung schuld ist. Aber sie ist diejenige, die am meisten daran ändern kann.

Innere Kündigung ansprechen: zwei Gespräche statt eines

Das erste Gespräch ist das mit Jens. Viele Führungskräfte schieben es vor sich her, weil sie nichts Handfestes in der Hand haben. Er macht ja seine Arbeit. Genau deshalb sollte das Gespräch mit einer Beobachtung beginnen und nicht mit einem Vorwurf: „Mir fällt auf, dass du in den letzten Wochen in den Meetings kaum noch etwas sagst. Früher hast du meine Pläne regelmäßig auseinandergenommen. Ehrlich gesagt fehlt mir das.“

Danach helfen offene Fragen:

• Ist dir klar, was ich von dir erwarte?
• Kannst du hier gerade das einbringen, was du gut kannst?
• Was hält dich im Moment davon ab?

Vielleicht stellt sich heraus, dass privat etwas los ist. Vielleicht kommt eine lange Liste an Frust. Beides bringt mehr als weiteres Schweigen.

Das zweite Gespräch wird gern vergessen. Es ist das mit Anna. Hier geht es um ihre Last, Jens ist dabei kein Thema. Welche Aufgaben hat sie in den letzten Monaten übernommen, die eigentlich nicht ihre sind? Was davon möchte sie behalten, was geht zurück oder wird neu verteilt? Für viele Engagierte ist es schon eine Erleichterung, dass jemand ihre zusätzliche Arbeit überhaupt bemerkt.

Und das Team? Es muss nicht erfahren, was Jens im Gespräch erzählt hat. Es muss aber sehen, dass sich etwas bewegt: Aufgaben werden neu verteilt, und Mehrarbeit bleibt nicht einfach bei den Zuverlässigsten hängen.

Fünf Dinge für die nächsten zwei Wochen

Innere Kündigung lässt sich nicht mit einem einzigen Gespräch lösen. Aber Führungskräfte können in kurzer Zeit herausfinden, wo sich im Team bereits etwas verschoben hat und an welchen Stellen sie handeln sollten.

1. Vergleichen Sie heute mit vor sechs Monaten. Fragen Sie sich bei jedem Teammitglied, was sich verändert hat. Wer bringt weniger ein, wer widerspricht nicht mehr?

2. Achten Sie auf die, die Lücken schließen. Finden Sie heraus, wer gerade Aufgaben übernimmt, die nirgends stehen.

3. Führen Sie das Gespräch, bevor Sie sicher sind. Eine Beobachtung reicht als Anlass. Wer auf Beweise wartet, führt das Gespräch zu spät.

4. Machen Sie Mehrarbeit sichtbar und verteilen Sie sie neu, auch wenn das kurzfristig unbequem ist.

5. Stellen Sie die Fragen aus dem Gespräch mit Jens regelmäßig, in jedem Einzelgespräch und nicht erst in der Krise.

Entscheidend ist nicht, nach zwei Wochen einen Haken hinter das Thema zu setzen. Entscheidend ist, Veränderungen früh genug wahrzunehmen, damit aus einem schweigenden Jens nicht irgendwann eine schweigende Anna wird.

Fazit

Ein paar Monate später, wieder Montag, wieder zehn Uhr. Jens nickt immer noch. Das Meeting endet wieder früher als geplant. Und Anna hat heute auch nichts gesagt.

Innere Kündigung bleibt kein Einzelfall, wenn niemand etwas unternimmt. Sie verschiebt Arbeit und Frust auf die Engagierten im Team, und irgendwann kündigen genau die, die das Team getragen haben. Führungskräfte erkennen die Folgen deshalb am zuverlässigsten bei den Menschen, die die Lücken füllen. Wer nur auf Jens schaut, merkt zu spät, dass Anna auch schon nichts mehr sagt.

Hinweise:

Wollen Sie Ihre Führungswirkung stärken und gezielt in Ihrem Arbeitsalltag integrieren? Dann klären Sie mit Christine Schmitt wo Sie aktuell stehen, was Ihr Team braucht und wie CoWeWi Sie konkret unterstützen kann. Hier können Sie ein Gespräch vereinbaren.

Woran Sie die Anzeichen innerer Kündigung bei einzelnen Mitarbeitenden erkennen, hat Christine Schmitt auf cowewi.com zusammengestellt.

[1] [2] [5] Gallup: Engagement Index Deutschland 2025
[3] Felps, W., Mitchell, T. R. & Byington, E. (2006): How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222
[4] Natalia Hoffmann-Demsing: Kündigungen als Spiegel der Unternehmenskultur
[6] Michael Schenkel: Die Sprache der Wertschätzung

Wollen Sie Christine Schmitt unterstützen und über innere Kündigung diskutieren? Dann teilen Sie diesen Beitrag auf Social Media oder in Ihrem Unternehmen.

Christine Schmitt hat einen weiteren Beitrag im t2informatik Blog veröffentlicht: