Das ideale Jahresgespräch

Es gibt Menschen, die hinterfragen den Sinn von Jahresgesprächen. Und es gibt Menschen und Organisationen, die trotz möglicher Kritik das Jahresgespräch als Instrument nutzen. Dieser Artikel richtet sich an die zweite Gruppe, thematisiert das Image, häufige Fehler in der Anwendung, liefert Tipps und benennt Chancen. 

Los geht’s!

Der Unterschied zwischen Jahresgespräch und Jahresendgespräch

Gibt es einen Unterschied zwischen Jahresgespräch und Jahresendgespräch? Ja, nein, vielleicht?

Streng genommen gibt es einen Unterschied: Das Jahresendgespräch findet zum Jahresende statt. Klingt logisch, bei genauer Betrachtung findet es aber zum Ende des Geschäftsjahres eines Unternehmens statt. Endet ein Geschäftsjahr am 31. Juli, kann das Jahresendgespräch nicht im Dezember stattfinden. Nun ja, bestimmt gibt es Dinge in Unternehmen, die nicht wirklich logisch klingen und dennoch getan werden. Unabhängig davon findet das Jahresgespräch einmal pro Jahr, irgendwann im Jahr, vermutlich meist zu Beginn eines Geschäftsjahres statt.

Ergibt es Sinn, ein Jahresgespräch nur einmal pro Jahr durchzuführen? Semantisch sicherlich, inhaltlich aber nicht, denn das würde bedeuten, dass innerhalb eines Gespräches das vergangene und aktuelle Jahr thematisiert werden. Klingt nach einem sehr langen Gespräch und nicht wirklich ideal.

Könnte ein Jahresgespräch zum Anfang und ein Jahresendgespräch am Ende des Geschäftsjahres Sinn ergeben? Definitiv. 

Werden Jahresgespräch und Jahresendgespräch in Unternehmen synonym verwendet? Ja. Das ist zwar nicht präzise, dennoch aber oft Realität. Und daher verwende ich die Begriffe in diesem Beitrag synonym.  „Unser“ Jahresgespräch findet im Dezember statt.

Das Image von Jahresgesprächen

Wenn Sie im Freundeskreis erzählen, dass demnächst Ihr Jahresgespräch ansteht – wie ist die Reaktion? „Spitze!“, oder eher „Ach, du Arme!“? Erhalten Sie ein Augenrollen, ein Schulterzucken oder ein strahlendes, aufmunterndes Lächeln?

Das Image von Jahresgesprächen dürfte bei vielen Angestellten eher negativ als positiv sein. Ich fürchte sogar, dass Ihnen niemand aus Ihrem Freundeskreis ein „Oh, cool!“ zurufen wird, und das unabhängig davon, ob Ihre Freunde selbst bereits das Vergnügen hatten, an solchen Gesprächen teilzunehmen. Oft sorgt bereits die Vorstellung an ein institutionalisiertes Format für pure Ablehnung.

Das klingt hart, oder? Leider verdienen sich viele Organisationen dieses Urteil, weil

• sie Kommunikation lediglich auf Webseiten und in Firmenbroschüren groß anpreisen, im Alltag und im Miteinander aber nicht wirklich leben.
• sie den jährlichen Austausch so gestalten, das er für die Mitarbeitenden wenig bis gar keinen Wert liefert.
• sie den Dialog als lästige Pflicht verstehen und somit mögliche Chancen bereits im Vorfeld negieren.

Natürlich fällt ein negatives Image nicht einfach vom Himmel. Organisationen tragen oftmals – unbewusst – dazu bei, indem sie zentrale Fehler begehen.

Fehler bei der Durchführung von Jahresgesprächen

Es gibt drei zentrale Fehler bei Jahresgesprächen:

Fehler 1: Unklare Gesprächsinhalte

Worum geht es bei dem Gespräch? Geht es um persönliche Leistungen innerhalb der vergangenen 12 Monate oder individuelle Entwicklungspotenziale? Um Verantwortung, Mitarbeiterführung, Arbeitsweisen, Kommunikationsstärken oder das Gehalt? Geht es um gegenseitiges Feedback oder die Bewertung von Projekten und Entwicklungen? Im Projektmanagement oder bei der Entwicklung von Produkten spricht man gerne von Auftragsklärung. Und genau diese fehlt häufig: eine Vereinbarung auf Themen, die gemeinsam besprochen werden. Eine Festlegung im Vorfeld, die eine Struktur zur Vorbereitung und zur anschließenden Durchführung bietet.

Fehler 2: Fehlende Informationen

Was wurde beim letzten Gespräch besprochen? Wer Erkenntnisse oder Ergebnisse nicht dokumentiert – hier sind beide Parteien gefordert, wobei meistens die Führungskraft „schlecht“ aussieht, wenn sie sich nicht mehr an Inhalte oder Vereinbarungen erinnert – wird ziemlich sicher Aspekte vergessen, die der jeweils anderen Partei wichtig sind. Bei 12 Monaten zwischen dem letzten und dem aktuellen Jahresgespräch, bei zahlreichen Gesprächen mit Mitarbeitenden und gefühlt tausend Dingen, die pro Tag anfallen, wäre alles andere ein Wunder.

Fehler 3: Monolog statt Dialog

Wie lässt sich eine unangenehme Gesprächssituation lösen? Bspw. indem eine Partei – meist die Führungskraft, manchmal aber auch die oder der Mitarbeitende – gefühlt endlos redet und so einerseits Zeit von der Uhr nimmt und andererseits das Vakuum füllt, wenn sich beide Seiten nicht wirklich Wichtiges zu sagen haben. Wenn ein Manager nichts über die individuelle Leistung eines Mitarbeitenden sagen kann, z.B. weil er ihn schlicht nicht wahrgenommen hat, er kein Auge für individuelle Leistungen hat oder die Anzahl der Mitarbeitenden zu groß für individuelles Feedback ist, kann er versuchen, dies durch endlose Monologe über das zurückliegende Geschäftsjahr oder allgemeine Ideen für die Zukunft zu kaschieren. Und schwups ist die Zeit des Austauschs vorüber, es wurde viel geredet und wenig gesagt.

Zusätzlich zu diesen drei zentralen Fehlern gesellen sich viele kleine und große Patzer wie

• ungeschicktes Timing (Gespräche finden in der umsatzstärksten Phase, in der Endphase von Projekten oder parallel zu wichtigen Budgetplanungen statt),
• fehlende inhaltliche Flexibilität (statt sich „neuen“ Themen wie der Führung von Mitarbeitenden im Homeoffice zu widmen, werden alte Gesprächsvorlagen oder Kriterien zur Bewertung genutzt),
• mangelnde Vorbildfunktion (wie wird wohl ein Mitarbeitender bei Gesprächen mit seinen Mitarbeitenden agieren, wenn sein Vorgesetzter dem Austausch mit ihm keinerlei Priorität einräumt?), sowie
• zu vielen Themen.

Besonders der letzte Punkt bietet viel Potenzial zur Verbesserung. Was könnten Sie bspw. tun, wenn es zu viele Themen für ein Meeting gäbe? Na, vielleicht findet sich dazu ein kleiner Tipp … 😉

Tipps für einen idealen Austausch im Jahresgespräch

Wann ist ein Austausch zwischen verschiedenen Parteien ideal? Wenn beide Parteien ihn als wertvoll erachten. BEIDE Parteien. Nützt das Jahresgespräch bspw. nur der Vorgesetzten, weil sie jetzt ihren Mitarbeiter etwas besser versteht, der Mitarbeiter aber den Eindruck gewinnt, dass sein Feedback und seine Vorschläge nicht ernst genommen werden, dann ist der Austausch NICHT ideal.

In manchen Publikationen wird eine Dreiteilung des Jahresgesprächs empfohlen, da diese sowohl eine inhaltliche als auch zeitliche Struktur bietet:

• Teil 1 befasst sich mit der individuellen Leistung der Mitarbeitenden,
• Teil 2 dreht sich um gemeinsame Ziele und
• Teil 3 deckt persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und individuelle Ziele ab.

Grundsätzlich ist eine solche Struktur sinnvoll; sie könnte sogar noch um 2 Teile erweitert werden:

• Teil 4 umfasst eine Bewertung des Vorgesetzten durch Mitarbeitende¹ (was natürlich voraussetzt, dass es eine entsprechende Kultur im Unternehmen gibt und Feedback keine negativen Konsequenzen hat) und
• Teil 5 ist eine Möglichkeit über „Sonstiges“ zu sprechen. Manche Mitarbeitende wollen vielleicht ihre Arbeitszeit reduzieren, andere häufiger im Homeoffice arbeiten und dritte sind ein Quell an Ideen, die sie gerne pitchen wollen.

Teilen Sie das Gespräch in fünf Teile, dann sollten die Gesprächspunkte der ersten vier Teile in allen Gesprächen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden identisch sein, und der fünfte Teil Platz für individuelle Punkte unter 4 Augen bieten.

Welche Tipps gibt es darüber hinaus für einen idealen Austausch?

• Ein Gespräch ohne festgelegte Agenda wird schnell zu einem „Plausch“. Als Vorgesetzte sollten Sie im Vorfeld eine Agenda abstimmen, sodass die Mitarbeitenden wissen, worauf sie sich vorbereiten können (3, 4 oder 5 Teile).
• Eine Agenda ist das eine, der ernsthafte Austausch untereinander das andere. Aus Sicht von Mitarbeitenden wirkt es sehr demoralisierend, wenn der Vorgesetzte das Gespräch beendet, weil die Zeit „abgelaufen“ ist. Vorgesetzte sollten entsprechend Puffer einbauen und ggf. 5 oder 10 Minuten hintendran hängen oder bei Bedarf einen zweiten Termin vereinbaren. Damit dies funktioniert, ist ein Puffer zwischen verschiedenen Terminen sinnvoll, und Gespräche sollten nicht erst auf den letzten Drücker am 23.12. stattfinden.
• Von null auf hundert klappt selten. Werden Jahresgespräche als Pflichtveranstaltung angesehen, dann werden Sie dies nicht mit einem Fingerschnippen und einem Lächeln ändern können. Das macht aber nichts. Machen Sie einfach das Beste aus dem Format. Tauschen Sie sich mit Ihrem Gegenüber darüber aus, wie Sie künftig das Format verbessern können. Fragen Sie als Vorgesetzte, wie sich Ihr Mitarbeiter die Zusammenarbeit wünscht. Und liefern Sie als Mitarbeiterin Ihrem Vorgesetzten Ideen, wie sich die Kommunikation zukünftig (idealerweise schrittweise) verbessern lässt.
• Notizen sind erlaubt und sinnvoll, insbesondere wenn es verschiedene Themen zu besprechen gibt.
• Das Gespräch sollte zwischen zwei Personen stattfinden. Hat ein Mitarbeiter mehr als eine Führungskraft, dann könnten sich die Führungskräfte die Gespräche aufteilen, oder jede Führungskraft führt jeweils ein Gespräch pro Mitarbeiter. Die Meinungen variieren, ob zusätzlich Protokollanten anwesend sein sollen oder können.
• Die Beteiligten sollten gegenseitig darauf achten, dass jede Seite einen ähnlichen Redeanteil hat. Es geht um einen Dialog und nicht um einen Monolog.

Und zu guter Letzt: Beide Parteien sollten den Dialog als Chance sehen und idealerweise über das Jahresgespräch hinaus einen kontinuierlichen Austausch vereinbaren.

Der kontinuierliche Dialog als Chance

Kontinuierlicher Dialog klingt schön, oder? Kontinuierlicher Dialog ist eine Chance für alle Beteiligten, oder?

Tatsächlich ist Dialog auch anstrengend. Sich gefühlt permanent auszutauschen, die Arbeit zu synchronisieren, Impediments zu thematisieren, Retrospektiven durchzuführen – immer geht es um Reden, um Dialog, um Austausch. Fast könnte man den Eindruck gewinnen, es wird mehr geredet als tatsächlich gearbeitet. Aber: Kommunikation ist die einzige Möglichkeit, effizient und effektiv miteinander zu kooperieren. Es ist die Basis für eine erfolgreiche Entwicklung. Es ist die Quelle für Ideen und die Verbesserung von Dienstleistungen oder Produkten. Ja, Kommunikation ist anstrengend, aber es gibt schlicht keine Alternative.

Und genau in diesem Sinne kann, darf und möglicherweise soll ein Jahresgespräch auch anstrengend sein. Idealerweise ist es ein Format, das zwar dem Namen nach nur einmal pro Jahr stattfindet, das sich aber in eine Reihe von Formaten zur Kommunikation, zum Austausch, zum Lernen und Abgleich von Vorstellungen eingliedert. Es ist formal das letzte Gespräch innerhalb eines Jahres, aber es darf eins sein, das eine Schleife um ein gemeinsames Jahr der Zusammenarbeit macht. Und es sollte eine großartige Basis für das erste formale Gespräch im neuen Jahr und kein Anachronismus sein.

Es liegt an Ihnen und Ihrer Organisation, das Ideale aus einem solchen Format zu machen. Also machen Sie das Ideale daraus!

„Ich habe demnächst mein Jahresendgespräch!“ – „Echt? Was denkst Du darüber?“

„Wir tauschen uns regelmäßig aus, es ist einfach ein weiteres Gespräch. Aber ich habe eine Idee fürs neue Jahr, die ich meiner Chefin vorstellen möchte.“ – „Oh, cool!“ 

Hinweise:

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[1] Nicht nur Vorgesetzte können Mitarbeitenden Feedback geben, auch Mitarbeitende können ihre Meinung zu Vorgesetzten äußern. Werden auch Kollegen, Kunden oder Partner um ihre Eindrücke und Meinungen gebeten, sprich man gerne vom 360-Grad-Feedback.

Hier finden Sie Komplimente zum Mitnehmen – eine Vorlage, mit der Sie Mitarbeitenden und Kolleginnen leicht ein Lächeln ins Gesicht zaubern.

Michael Schenkel hat im t2informatik Blog weitere Beiträge veröffentlicht, u. a.

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