Alleskönner Führungskraft

Ich erinnere mich als wäre es gestern gewesen: der Sohn des Inhabers meines damaligen Arbeitgebers betitelte mich als “Wunderwuzzi”. Leider meinte er es mehr ironisch als alles andere. Ich war jung und noch ungeschliffen, wollte keine hierarchischen Entscheidungen akzeptieren. Meine Hartnäckigkeit für die Sache zu kämpfen und immer wieder mit neuen Ideen anzutanzen, amüsierte ihn wenig. Er bevorzugte unmündige Mitarbeiter.

Wunderwuzzi ist das österreichische Synonym für Tausendsassa oder Alleskönner. Alle drei Begriffe beschreiben eine Person, die sich durch zahlreiche Begabungen¹ auszeichnet. Ähnliches wird von den Führungskräften verlangt. Und noch viel mehr. In Bezug auf die Anforderungen an Führungskräfte müsste „zahlreiche“ eher durch „unzählige“ ersetzt werden. Führungskräfte müssen das Tagesgeschäft im Griff haben und gleichzeitig die Zukunft in Form von Umsatz- und Ertragszahlen voraussagen. Sie müssen die Interessen der Shareholder durchsetzen und dürfen ihren agilen Teams keine Ziele setzen. Sie werden durch Software & Tools gesteuert, die einer Knebelung gleichkommen und dürfen im selben Augenblick die Kreativität aus ihren Mitarbeitern pressen, um im Innovationswettbewerb zu bestehen. Und was passiert in der Praxis? Die Anzahl an neuen Führungs-Trainingsformaten steigt sprunghaft. Hier einige Beispiele, die mir in letzter Zeit untergekommen sind:

• Living Leadership – Haltung schafft Führung
• Die Führungskraft als Mediator
• Servant Leadership
• Positive Leadership – Führen mit Vorbild
• Transformationales Leadership – Orientierung im Wandel
• Agile Leadership
• Neuroleadership
• Ambidextre Führung
• …

Die Liste lässt sich beliebig fortführen. Vielleicht denken Sie jetzt, dass diese Diversität doch nichts Schlechtes ist. Da gebe ich Ihnen recht. Allerdings nur solange wir diese verschiedenen Ansätze nicht dazu verwenden, um Menschen zu vermeintlichen Alleskönner-Führungskräften zu trainieren.

Leadership-Programme sind unwirksame Geldmacherei

Wie in vielen Bereichen unserer Wirtschaft stoßen wir auch beim Thema Führung auf völlig veraltete Relikte. In stabilen Zeiten mit weniger Bildungsmöglichkeiten reichte antrainiertes Wissen völlig aus. Heute ist fast jegliches Wissen über das Internet zugänglich. Jeder kann es sich in kurzer Zeit aneignen, wenn er den Fleiß und die Ausdauer mitbringt. Natürlich haben Leadership Programme Elemente mit Selbsterfahrung und Praxisbezug. Doch was bringt das Ganze für den Transfer in die eigene Firma? Ist es nicht vielmehr ein Teambuilding für die Trainingsgruppe?

Firmen sind heute, zumindest zu Teilen, einer viel höheren Dynamik ausgesetzt. Im Umgang mit dieser brauchen sie ganz andere Menschen als bisher. Sie brauchen vermutlich genau die, die von Ihrem Unternehmen in der Vergangenheit abgestoßen wurden wie ein Virus von einem intakten Immunsystem. Diese Menschen zeichnen sich durch hohe Problemlösungskompetenz in komplexen Umgebungen aus.

Gerhard Wohland² beschreibt es in seinem Buch „Denkwerkzeuge für Höchstleister“ folgendermaßen:

„Können ist die Fähigkeit einer Person, problemlösende „Gefühle“ zu erzeugen. Ein Radfahrer kippt nicht um, weil sein Körper ständig die Gefühle erzeugt, mit denen er sich „richtig“ verhalten kann. Der Verstand kann das Verhalten beobachten, aber nicht verstehen. Wenn ein passendes Talent vorhanden ist, entsteht Können durch Üben. Der Könner kann sein Können nicht auf einen anderen übertragen.“

Somit ist klar: Diese Könner* – von denen Unternehmen in Zukunft mehr und mehr abhängig sind – können nicht mit Wissensvermittlung und damit nicht mit Leadership-Programmen erzeugt werden. Deutlich vernünftiger ist es, ihre Art der Führung mit den Mitarbeitern gemeinsam zu entwickeln. Und zwar mit denen, die bereits da sind und mit genau den Talenten und Eigenschaften, die sie mitbringen. Das führt mich zur nächsten These:

Hören Sie auf Führungskräfte & Mitarbeiter an die Firma anzupassen

Die Führungskräfteentwicklung deutet symbolisch an, was als Paradigma in den Unternehmen vorherrscht. Die oberste Führung (bei Aktiengesellschaften im Auftrag der Shareholder) denkt sich ein „ideales“ Modell für das Unternehmen aus. Dieses Modell betrachtet die Führungskräfte und Mitarbeiter als Erfüllungsgehilfen. In erster Linie müssen sie funktionieren, um die Ziele zu erreichen. In dieser Denkweise ist es nur folgerichtig, die Menschen mit dem für ihre Aufgaben wichtigen Wissen auszustatten. Die Personalentwicklung übernimmt an dieser Stelle und findet die passenden Angebote. Die Mitarbeiter und Führungskräfte trainieren was nötig ist.

In einem zunehmend unvorhersehbaren Wirtschaftsumfeld ergibt diese Vorgehensweise keinen Sinn. Die am Reißbrett designten Firmen passen immer weniger zu ihren Märkten und Kunden. In Zukunft werden sich nur noch Konzerne ein solches Vorgehen leisten können, da diese aufgrund ihrer Größe eine gewisse Marktmacht ausüben. Für alle anderen gilt: umso kleiner das Unternehmen, umso gefährlicher ist es, an diesem Paradigma festzuhalten.

Die Alternative heißt anlass- und kontexbezogener Wandel

Wie bereits vorhin angedeutet, bin ich der Ansicht, dass die richtigen Menschen immer schon da sind. Im Wesentlichen ist es ganz einfach, wenn Sie sich an konkreten Anlässen im jeweiligen Kontext orientieren:

1. Einigen Sie sich auf ein neues Denkmodell/Menschenbild.
2. Leiten Sie daraus ein neues WIE ab (z.B. wie arbeiten wir zusammen, wie treffen wir Entscheidungen, wie sieht unser Controlling aus …). Dieses WIE muss für alle gelten, auch für Geschäftsführung und/oder Eigentümer.
3. Das neue WIE muss zwingend darauf basieren, für Entscheidungen konsequent die betroffenen Mitarbeiter einzubinden.
4. Vermeiden Sie formale Hierarchien gänzlich oder zumindest soweit wie möglich.
5. Nehmen Sie ein bestehendes Problem und verändern sie es mit dem neuen WIE in ein neues WAS.
6. Begleiten Sie diese Prozesse durch Reflexion und eine entsprechende Rolle (z.B. Transformations-Katalysator).

Mit dieser einfachen wie wirksamen Vorgangsweise entwickeln Sie genau die Organisation, die zu Ihnen, Ihren Mitarbeitern und Ihren Kunden passt. Sie sparen sich die klassischen Change- und Leadership-Programme. Stattdessen ernten Sie Wirksamkeit in der Unternehmensführung und eine anpassungsfähige Firma.

Tiefgreifende Veränderung ist nicht delegierbar

Glauben Sie wirklich, das Erscheinen zu einer Pressekonferenz in Jeans und die damit verbundene Ankündigung aus dem Konzern eine Schwarmorganisation machen zu wollen, reicht aus, um einen Kulturwandel einzuleiten? Vermutlich wissen Sie von welchem deutschen Autokrösus ich spreche.

Danach folgt erstmal wieder der Alltag in der Vorstandsetage. Der Einkauf bekommt die Aufgabe „Agilität“ zu sourcen. Gesagt, getan. 6 Monate später hat das Unternehmen alle verfügbaren Agile Coaches in Deutschland mit Verträgen ausgestattet. Führungskräfte und Mitarbeiter lernen technokratisch die Anwendung von agilen Methoden. Agile Führung hält Einzug, keiner weiß was dahintersteckt. Berater zerbrechen sich die Köpfe, wie sie mit den neuesten Manipulationspraktiken den Mitarbeitern ihren Vorteil in der ganzen Angelegenheit verkaufen können. Wer nach der Wirksamkeit fragt, wird in den Keller gesperrt und als Miesmacher für uncool befunden. Die Mitarbeiter spielen am Beginn begeistert mit, handelt es sich doch um eine willkommene Abwechslung im tristen Konzernalltag. Nach einiger Zeit werden sie feststellen, dass sich an der Konzernspitze, außer dem Kleidungsstil, nicht viel verändert hat. Ein Schelm, wer den Mitarbeitern die Dummheit unterstellt, dass sie sich trotz andersartiger Signale vom Vorstand weiter einer anstrengenden Veränderung unterziehen werden.

Ein überzeichnetes Bild, das der Realität vermutlich näherkommt als ich mir vorstellen will. Diese Geschichte steht für mich sinnbildlich für ein großes Missverständnis in den Chefetagen hierzulande. Sie alle glauben, diese Vorgangsweise reicht aus, um dem digitalen Zeitalter etwas entgegenzusetzen. Kein Risiko eingehen. Vor allem nicht die eigene Haut aufs Spiel setzen. Daran glaube ich nicht. Ich möchte es mit den Worten meines Kollegen Gebhard Borck ausdrücken, wie er es zuletzt in einem Interview formuliert hat:

„Die neue Erkenntnis ist, dass die Transformation an den Türen der Geschäftsführungsbüros kaum sachte anklopft – sie schlägt sie förmlich ein.“

Wer dieses Klopfen am Corner-Office überhört, gehört vielleicht bald zum alten Eisen.

Fazit

Führungskräfte in neuen Leadership-Ansätzen zu trainieren ist wie Hunden das Apportieren zu lernen. Es wird uns als Wirtschaftsstandort nicht lebensfähiger machen. Viele kleine und mittlere Unternehmen machen es bereits vor, dass es auch anders geht. Sie setzen nicht auf einzelne Alleskönner, auf Tausendsassas oder Wunderwuzzis. Sie setzen auf vorhandene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und verbessern das Miteinander. Konsequent, kontinuierlich und gemeinsam. Das hilft allen, den Mitarbeitern UND den Führungskräften.

Solche Entwicklungen basieren – zumindest nach meinen Beobachtungen – meist auf einem der folgenden Auslöser:

• Unternehmen befinden sich in existenziellen Krisen und ein „Weitermachen wie bisher“ funktioniert nicht.
• Inhabergeführte Unternehmen oder weitsichtige Geschäftsführungen kümmern sich um ihre Nachfolge.
• Der Inhaber oder die Inhaberin hat ein persönlich prägendes Ereignis erfahren.
• Die Gründung eines neuen Unternehmens steht an.

Ich würde mich freuen, wenn mehr und mehr Unternehmer und Unternehmerinnen aus sich heraus den Wandel proaktiv angehen und nicht an ihre Führungskräfte delegieren. Hören Sie auf, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter an die Firma anzupassen und beginnen Sie damit, den Menschen die Möglichkeiten einzuräumen, ihre Arbeit und damit das Unternehmen selbst zu gestalten. Dort beginnt wahrer Wandel.

 

Hinweise:

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[1] Begabung: https://de.wikipedia.org/wiki/Begabung
[2] Informationen zu Gerhard Wohland: https://dynamikrobust.com/

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