Wer auf Vertrauen setzt, hat schon verloren?

soft skills und soft values sind „in“. Sie sollen die großen organisatorischen Probleme von heute lösen, die mangels präziserer Kritik – und häufig ohne tieferes Verständnis des Begriffs – gern mit einem einzigen Namen zusammengefasst werden: Taylorismus.

Erste Studien scheinen anzuzeigen, dass der Kurs nicht verkehrt ist, aber, wo Wohlgefühle im Raum sind, spielen ideologische Impulse immer eine Rolle, und wir tun gut daran, vorsichtig zu bleiben und an publication bias zu denken.

Das Vertrauensspiel

Wenn ich Menschen dazu frage, was sie sich unter „Vertrauen“ oder vergleichbar abstrakten Begriffen wie „Liebe“, „Empathie“, „Wertschätzung“ vorstellen, wird es meist psychologisch. Zu „Empathie“ gibt es einige konkrete Vorstellungen, bei „Wertschätzung“ wird es schnell erzieherisch. Kommen wir aber bei „Liebe“ und erst recht bei „Vertrauen“ an, geraten Viele ins Schwimmen und sprechen über ihre eigenen Gefühle – und das meist im Kreis.

Darin zeigt sich ein Problem, oder besser Versagen unserer Bildungssysteme, dass Kindern nicht beigebracht wird, wie sie ihre eigenen Konzepte so durchdringen, dass dabei Begriffe herauskommen, mit denen sie praktisch zu arbeiten vermögen. Und die meisten Erwachsenen sind so daran gewöhnt nicht sagen zu können, was sie meinen, dass sie umgekehrt für normal halten, nicht meinen zu können, was sie sagen. Dass wir mit anderen darüber streiten, was sie angeblich gemeint haben, ist schon irgendwie ein bisschen …

Wer gewöhnt ist geisteswissenschaftlich zu arbeiten, weiß, wie wichtig klare Begriffe sind. Sie bilden Basis und Knotenpunkte unserer Theorien und Modelle. Wo sie schwächeln, kann das ganze Konstrukt nicht funktionieren.

Dasselbe muss für Coaching, Beratung, Organisationsdesign und -entwicklung gelten: Wer seine Sprache nicht kennt, wird schwer abschätzen können, an welchen Punkten das Gebäude zusammenbrechen wird. Geben wir Vorteile aus linearem, zielgerichtetem, logischen Vorgehen nicht wegen Schwächen einseitiger Vorgehensweisen auf.

An Vertrauen auf Gefühlsebene heranzugehen, bringt einige Schwierigkeiten mit sich:

Alle abstrakten Begriffe der Art wie „Vertrauen“, „Wertschätzung“, „Empathie“, „Liebe“, … funktionieren paradox. Sie bringen ihr Gegenteil immer hervor.

Wenn ich im Team darüber sprechen möchte, wie wichtig für alle ist, einander zu vertrauen, wird augenblicklich jeder Einzelne damit zu tun haben, dass jeder Andere auch mit darüber nachdenkt, wie sein Vertrauen gebrochen wird. Ist dazu obenauf niemandem wirklich bewusst, wie Vertrauen für ihn oder sie funktioniert, ist nur eine Frage der Zeit, bis Misstrauen die Teamkultur dominiert.

Deutlich zu sehen ist das bei unreflektierten New-Work- und Partizipations-Versuchen, wo Ängste vor Grenzverletzungen und Vertrauensmissbrauch dazu führen, dass der gut gemeinte kreative Ansatz gemeinschaftlich ausgebremst wird. Man schafft gemeinsam pseudosymmetrische Beziehungsdynamiken, um die sich vorweg genommene Erwartungsenttäuschungen vergleichbar Interpunktionen herumspielen, die – in der Regel nur halb- oder unbewusst – bestimmen, was wie gesagt werden darf und was wie nicht.

Das kann so tief greifen, dass, wenn ein bestimmter Punkt gemeinschaftlichen Hineinrhythmisierens in diese gemeinsam erfundene/konditionierte Symmetrie überschritten ist, auch hieran keine Kritik mehr geübt werden kann, da geübt werden darf. Dann haben wir das ursprünglich linear-hierarchische Problem als komplex organisatorisches plötzlich im gut gemeinten Versuch wieder drin – und all das, weil das Konzept nicht gut genug durchdacht und die Begriffe nicht gut genug auf den Punkt gebracht wurden.

Der gefühlsorientierte, psychologische Vertrauensbegriff funktioniert so:

Vertrauen → Hoffnung, dass die (Spiel-)Regeln nicht gebrochen werden

Die Regeln müssen den/dem Beteiligten nicht bewusst sein. Urvertrauen Neugeborener ist alles andere als bewusst und kann so schnell gebrochen werden, wenn das, was noch im Mutterleib selbstverständlich war, plötzlich völlig anders funktioniert, und wenn die versorgende Hand und hegende Wärme und Stimme das Gegenteil des Erwarteten tut und sogar noch verletzt …

Doch ein rein psychologisch, einseitig aufgesetzter Begriff reicht nicht, wie wir alle wissen, wenn wir feststellen: Das Vertrauen war einseitig, der Vertragspartner hatte gar keine Absicht das Spiel mit uns zu spielen, sondern etwas ganz anderes vor.

Ein wechselseitiger Vertrauensbegriff hilft ebenfalls nicht weiter:

Vertrauen → wechselseitige Erwartungen, dass die (Spiel-)Regeln nicht gebrochen werden

Diese Vorstellung von Vertrauen bringt uns nun ordentlich in Schwierigkeiten, denn die wechselseitigen Erwartungen werden in der Regel außerhalb klarer notarieller Vertragsebenen eben nicht ausgehandelt, sondern schweben unausgesprochen im Raum und werden so zur Grundlage aller denkbaren Konflikte, Störungen, Interpunktionen, täglicher Reibungen und so weiter. Was Putin angeht, erleben wir gerade, was passiert, wenn einer der Beteiligten auch noch eine Vertrauensbeziehung vortäuscht, beziehungsweise sich die anderen selbst darin täuschen, eine solche Beziehung läge vor.

Das Problem solcher Begriffe: Ihre Paradoxie

Wir kaufen uns wechselseitiges Misstrauen und das Dreier-Drama Opfer/Täter/Retter gleich mit ein.

Wer versucht, mit Freunden, Partnern, Kollegen darüber zu sprechen, wie man sich gegenseitig besser vertrauen kann, begibt sich auf einen problematischen Kurs. Schlimmer noch, wenn Organisationen anfangen darüber zu sprechen, dass sie eine Vertrauensbasis in ihren Unternehmen schaffen wollen … Jeder Systemforscher weiß: Systeme, die Vertrauen diskutieren, haben ein Problem.

Über Vertrauen wird häufig in der Werbung gesprochen. Wie kommen Unternehmen auf die Idee, dieses für sie an der Stelle klar erkennbare Spiel auf ihre Mitarbeitenden zu übertragen?

Fordern wir Menschen oder Organisationen dazu auf, sich über Sprache das Vertrauen ihrer Kunden zu erarbeiten, fordern wir sie dazu auf, Vertrauen in sich selbst abzugeben. Wir fordern sie dazu auf, sich selbst zu misstrauen, indem sie eine Sprache sprechen, die der Sache nicht gerecht wird. Oft kommt tatsächlich der Vorschlag dazu Vertrauen zu schaffen aus Misstrauen heraus. Die Folge: Rechtfertigungsversuche. Warum? Weil wir hier ganz nah an Statusspielen operieren.

So können wir im Gefolge von Wertschätzungs-, Empathie- und Vertrauensdiskussionen immer wieder sehen, wie das dazu führt, dass ideologische Impulse greifen und erst einige, dann immer mehr Menschen diese Diskussionen dazu verführen, ihre eigenen Erwartungsenttäuschungen in Kontrollprogramme umzuschreiben: „Das fand ich jetzt aber wenig wertschätzend von Ihnen!“, „Ich kann Ihnen im Augenblick nicht vertrauen!“ oder sogar: „Ich habe mich über Sie geärgert, nicht in diesem Ton!“

Mehr noch, wird das Vertrauensproblem häufig noch oben drauf als Defizitproblem der Person angesehen, die nicht vertrauen kann – der Mensch wird psychologisiert, mögliche Sachebenen zugunsten ideologisierter Beziehungsebenen aufgegeben. Auf dem Boden solch ungesunder Konzeptkonstruktionen gedeiht kein funktionales Organisationsdesign! Die komplexen emotional aufgeladenen und noch dazu grundlegend unaufrichtigen Konflikte, die daraus emergieren, kann niemand haben wollen, der nachhaltig arbeiten und etwas erreichen will.

Die Paradoxien bringen unweigerlich Erziehungs- und Kontrollkulturen mit sich – die meisten davon zunächst unbewusst, doch nach und nach lassen sich bei solchen Entwicklungen auch bewusste Kontrollmechanismen beobachten.

Fordere ich zu Vertrauen auf, indem ich die Vertrauensdiskussion einleite, leite ich damit umgehend auch Nachdenken und Kommunikation über Misstrauen ein – und das nicht zu Unrecht.

Con-Artists (von „Confidence-Artists“) setzen auf solche Begriffe ihre Trickbetrügereien auf. Donald Trumps „Trust me!“ führt mitten hinein in die Paradoxie und motiviert seine Wähler dazu, immer wieder für ihn die Vertrauensfrage aufzufüllen und positiv zu beantworten. Er bringt sie dazu, seinen Con mitzuspielen und sich für ihn mit seinen Kritikern und Gegnern zu streiten. Und je mehr sie das tun, desto mehr müssen sie ihm vertrauen, denn mit jeder Handlung investieren sie in ihn, und Verlustaversion spielt ihm in die Hände.

Auf solchen Grundlagen sollen Menschen in Unternehmenskulturen plötzlich vertrauen?

Selbst wenn ich einen psychologisch-gefühlsorientierten Vertrauensbegriff annehme, ist es immer noch eine intime, eine private Sache. Es kann langfristig nichts Gutes dabei herauskommen, wenn Menschen dazu aufgefordert werden, ihr Vertrauen öffentlich zu diskutieren. Wie soll man sich das auch vorstellen? Dass ich plötzlich erkläre, dass ich die Mitarbeitenden Meier, Müller und Schulze nicht ausstehen kann und ihnen nicht vertraue? Mal ganz abgesehen davon, dass sich jeder gut überlegen wird, ob er so etwas tut, müssen wir hier auch die Frage stellen, in welche unmögliche Situation wir damit nicht nur mich, sondern auch die Damen und Herren Meier, Müller und Schulze bringen …

Wie läuft das dann ab? Dass bestimmte Mitarbeitende Vertrauenspunkte sammeln, weil sie mehr gemocht werden, während diejenigen, welche die Programme vielleicht nicht so gut bedienen können – wie Menschen im neurodiversen Spektrum beispielsweise oder einfach Leute, die nicht so gern alles von sich preisgeben – immer weniger Vertrauen genießen? Was für Strukturen, was für Sozialarchitekturen werden dabei heraus kommen?

Welche Machtspiele dürfen wir dann erwarten?

Kein Wunder, wenn in dem Kontext immer wieder ideologische Impulse greifen:

Vertrauen hängt eng mit Glauben zusammen – Gottvertrauen. Mit Vertrauenskulturen laufen wir Gefahr, damit religiöse Verhaltensweisen zu evozieren. Im Klartext bedeutet das, wir kaufen uns immer damit auch eine irgendwie geartete Form von Bereinigungsverhaltensweisen ein: Inquisition!

Wer nicht das rechte Gottvertrauen hat, der muss wieder auf Kurs gebracht werden. Funktioniert das nicht, wird ausgegrenzt. Es hat Gründe, warum Vorschläge zur Vertrauensdiskussion so häufig von Esoterikern kommen. Ihre weltanschaulichen Hypothesen funktionieren in der Regel hierarchisch – Statusspiele sind da nur eine Frage von Zeit und Masse, und soft values eignen sich hervorragend für solche Spiele.

Die Antithese

Wenn ich schon über Vertrauen sprechen möchte, sollte ich mir meine eigenen Erwartungen vor Augen führen. Reflexion der eigenen Erwartungshaltung ist der Ausweg aus dieser Paradoxie, der Ausweg aus wechselseitigem Vertrauensmissbrauch, der Ausweg aus Trickbetrügerei und Statusspielen.

Kenne ich die Probleme, die mit solchen Begriffen verbunden sind, bin ich auch dazu in der Lage, mir zu überlegen, wie ich die Situation einschätze und brauche dafür weder das Vertrauen anderer, noch bin ich darauf angewiesen, dass ich anderen vertraue. Es reicht zu lernen immer besser einzuschätzen und jede Erwartungsenttäuschung als Selbsttäuschung zu begreifen.

Ich ersetze Fremdvertrauen durch Selbstvertrauen.

Wechselseitiges Vertrauen schafft wechselseitige Abhängigkeit. Jeder erlebt dann nur den anderen. Geschieht der Vertrauensbruch, kommt es entsprechend zu wechselseitigen Schuldzuweisungen, welche das Kooperationssystem noch mehr belasten.

Zielführender ist sich zu überlegen, was passieren wird und dann der eigenen Einschätzung zu vertrauen.

Dafür müssen Bildungsprogramme bereitgestellt werden, sodass Mitarbeitende und Mitbürger lernen können, Fremdvertrauen durch funktionale Reflexionsmodelle und damit durch Selbstkritik und Selbstvertrauen zu ersetzen.

Andernfalls besteht das Risiko, dass Menschen hinterher nur auf das Eintreten ihrer Vorurteile vertrauen, und das bringt genauso wenig wie wechselseitige Abhängigkeit, in der der jeweils Andere erfüllen soll, was wir uns wünschen.

Fazit

Nach mehreren tausend Jahren dürfen wir so langsam einsehen: Das Projekt „Liebe“ ist gescheitert.

Alles, was ideologisiert werden kann, wird ideologisiert werden. soft values ideologisieren schneller als alle anderen. Es sind die damit verbundenen Wohlgefühle und ihnen folgenden Kontrollprogramme, welche die Ideologie stabilisieren.

Der Weg dort raus läuft darüber zu lernen, Vertrauen selbstreferenziell zu erarbeiten und das Vertrauensspiel komplett zu verlassen.

Je besser Menschen das können, desto besser funktionieren auch Kooperationsbeziehungen.

Erfahrung lehrt:

Menschen, die Komplexität auf höheren Dimensionen managen können, sind besser dazu in der Lage, mit Enttäuschungen umzugehen. Und jeder von uns weiß: Gute Beziehungen leben davon, dass sich das wechselseitige Vertrauen auf einen wichtigen Bereich begrenzt, nämlich den zu wissen: Der Streit wird uns nicht trennen, denn alle Beteiligten arbeiten mit Selbstkritik und reflektiertem Selbstvertrauen.

Daher wissen Komplexitätsmeister auch: Am schlechtesten kann man jenen vertrauen, die mit Streit und Konflikten nicht gut umgehen können und die ihre Erwartungsenttäuschungen nach außen projizieren.

Daraus folgt einfach und evident:

Bilden Sie Ihre Teams darin aus, selbstkritisch reflektiert mit Konflikten umzugehen. Das bedeutet nicht, aus Konflikten Kuscheltiere zu machen, sondern im Gegenteil, den Pogo tanzen zu können.

Bilden Sie sie also in Rhetorik aus, in rationaler Argumentationsfähigkeit, in systemischen Grundbegriffen und FORMlogischen Analysen von Konflikt- und Kooperationssystemen. Helfen Sie Ihren Mitarbeitenden dabei, Komplexität auf höheren Stufen managen zu können und zu einem verantwortungsbewussten Vertrauensbegriff, und Sie werden nach und nach resiliente und nachhaltige Kommunikationsorganisation erhalten, die mehr als vertrauen kann: Sie kann Konflikte als Reorganisationsprozesse begreifen.

Weiterlesen:

Systemischer Konfliktbegriff: https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/konflikte-wenn-systeme-sich-bilden
Komplexitätsmanagement: https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/komplexitatsmanagement-modell-stufen-formen

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