Verdauliche Transparenz

Warum gute Führung weder Selbstentblößung noch gespielte Sicherheit braucht

Wenn man sich durch die Führungsratgeber, Keynotes und LinkedIn-Posts der letzten Jahre kämpft, bekommt man das Gefühl, die Lösung für nahezu jedes Führungsproblem sei gefunden: Zeig dich verletzlich. Gib Unsicherheit zu. Schaffe psychologische Sicherheit. Das Konzept klingt gut, fühlt sich nach Menschlichkeit an und teilt sich schnell. Das Problem ist nur: Es stimmt in dieser Einfachheit nicht. Und die Forschung ist dabei ziemlich eindeutig.

Alzahawi und Flynn von der Stanford University haben sich das in fünf Experimenten angeschaut und die Frage gestellt: Hilft es Führungskräften, wenn sie offen ihre eigene Unsicherheit kommunizieren? Führt das zur viel beschworenen psychologischen Sicherheit? Oder zahlt man dafür einen Preis? Der Befund lässt wenig Interpretationsspielraum. Wer als Führungskraft eigene Unsicherheit öffentlich eingesteht, wird von den Geführten als weniger effektiv, weniger kompetent und weniger warm wahrgenommen. Kein einziges der fünf Experimente konnte irgendeinen positiven Effekt nachweisen. Keinen Sweet Spot. Keinen Kontext, in dem es hilft.

Warum predigen die Gurus auf Social Media trotzdem das Gegenteil? Weil es sich gut anfühlt. Weil es empathisch klingt. Weil es geteilt wird. Das schleichende Gift dabei ist subtiler, als es auf den ersten Blick erscheint: Wer die eigene Unsicherheit zum Führungsinstrument erhebt, entbindet sich im Grunde von Verantwortung, indem die eigene Last auf die Geführten abgeladen wird. Führung ist jedoch kein Post. Es ist ein Handwerk, und das verlangt Kalibrierung statt Konfession.

Es geht in diesem Beitrag nicht darum, Nähe oder Menschlichkeit in der Führung kleinzureden. Es geht um die Frage, wie Führungskräfte mit der eigenen Unsicherheit so umgehen, dass daraus Orientierung entsteht. Sorry für das Fußballbeispiel, aber daran lässt es sich ganz gut erklären.

Halbzeit: 0:2 in der Kabine

Stellen Sie sich folgende Szene vor: Ihr Team liegt zur Halbzeit 0:2 hinten. Der Trainer betritt die Kabine, wirft seine Notizen auf die Bank und sagt mit zittriger Stimme: „Jungs, ich weiß gerade ehrlich gesagt auch nicht weiter. Ich habe drei Ideen, bin bei keiner wirklich sicher. Ich gebe euch mal alle drei.“

Was passiert als nächstes? Die Augen werden groß. Die Schultern fallen. Die Unsicherheit des Trainers färbt auf die Kabine ab und das Team betritt die zweite Halbzeit ohne Orientierung.

Das ist keine fiktive Übertreibung. Wir wissen aus der Forschung zu emotionaler Ansteckung, dass die Stimmung von Führungskräften direkt und nachweisbar auf die Stimmung ihrer Mitarbeitenden übergeht. Sy, Côté und Saavedra haben das bereits 2005 präzise dokumentiert: Die Laune des Vorgesetzten steckt an, reguliert die emotionale Stimmung der Gruppe und beeinflusst Kooperation sowie Leistung nachhaltig.

Die leider viel zu früh verstorbene Sigal Barsade hat nachgezeichnet, wie dieser sogenannte Ripple-Effekt durch Gruppen wandert, weitgehend unbewusst und doch außerordentlich wirksam. Die Führungskraft ist emotional keine Insel. Was sie sendet, empfangen die anderen.

Wer also in der Halbzeitpause die eigene Unsicherheit ungefiltert ausdrückt, sendet ein Signal der Desorientierung. Die interessante Frage ist deshalb nicht, ob der Trainer ehrlich sein darf, sondern wie er seine Unsicherheit kommuniziert.

Was Klopp wirklich gemacht hat

Neu-Bundestrainer Jürgen Klopp gilt vielen als Paradebeispiel für gute Führung. Das Herz auf dem Platz, echte Gefühle, keine gespielten Rollen. Und trotzdem: Hat Klopp je in einer Halbzeitansprache gesagt, dass er gerade unsicher ist? Hat er vor dem Champions-League-Finale 2019 die Mannschaft mit seinen eigenen Zweifeln beladen? Mit Sicherheit nicht.

Weil Klopp intuitiv begriffen hat, was die Forschung zeigt: Emotionale Verbundenheit und Klarheit schließen sich nicht aus. Man kann Wärme zeigen und gleichzeitig Richtung geben. Man kann nahbar auftreten, ohne die eigene Verunsicherung zum Programm zu machen.

Der Verweis auf Klopp ist dabei mehr als eine Anekdote. Er verweist auf eine Unterscheidung, die in der Diskussion rund um psychologische Sicherheit häufig untergeht. Amy Edmondson hat das Konzept der psychologischen Sicherheit als Eigenschaft von Teams beschrieben: die geteilte Überzeugung, dass man innerhalb eines Teams zwischenmenschliche Risiken eingehen kann, ohne dafür bestraft zu werden. Gemeint war damit die Sicherheit, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben und abweichende Meinungen offen zu äußern. Eben nicht die öffentliche Selbstentblößung der Führungskraft.

Edmondson und Bransby (2023) bestätigen das in einer umfassenden Literaturanalyse: In 185 ausgewerteten Artikeln zur psychologischen Sicherheit ist Führung das meistdiskutierte Thema. Psychologische Sicherheit entsteht durch klare Führungsimpulse, Unterstützung und Vertrauen, nicht durch übermäßige Bekundung von Orientierungslosigkeit. Der Weg dorthin führt über eine Kultur, in der Fragen, Fehler und abweichende Meinungen strukturell willkommen sind.

Verdauliche Transparenz als Mittelweg

Was folgt daraus für die Praxis? Führungskräfte neigen in schwierigen Situationen dazu, entweder alles sagen zu wollen oder nichts. Beides ist keine gute Idee.

Die eine Seite des Irrtums ist die beschriebene Überforderung durch ungefilterte Unsicherheit. Die andere Seite ist mindestens genauso problematisch. Wer gespielt Sicherheit ausstrahlt, obwohl die Lage fragil ist, begeht denselben Fehler, nur in die entgegengesetzte Richtung. Menschen sind außerordentlich sensibel für Inkonsistenz. Die Belegschaft spürt, wenn ihr etwas vorgespielt wird. Und Misstrauen entsteht nicht nur durch wahrgenommene Schwäche, sondern genauso durch wahrgenommene Unehrlichkeit. Ein vorschnelles „Wir haben alles im Griff“ in einer Situation, in der das erkennbar nicht stimmt, wirkt nicht stabilisierend. Dann kippt die Stimmung nicht in Orientierung, sondern in Rückzug und innere Kündigung.

Führung verlangt keine falsche Unfehlbarkeit, aber sie verlangt Kalibrierung. Wer Zweifel hat, sollte nicht bloß die Last abladen, sondern seinen bewussten Denkprozess dahinter erläutern. Das minimiert den Kompetenzverlust und gibt dem Team die nötige Struktur und Orientierung zurück. Es geht nicht um weniger Kommunikation, sondern um bessere. Was zählt, ist nicht die Menge der Informationen, sondern deren Verarbeitbarkeit, also verdauliche Transparenz.

Konkret bedeutet das zunächst, Richtung zu kommunizieren statt jede Eventualität abzubilden. Statt eines dreißig Punkte umfassenden Plans mit allen denkbaren Szenarien helfen einfache, klare Botschaften:

• Wo stehen wir?
• Was ist entschieden?
• Was ist bewusst noch offen?
• Was ist der nächste Schritt?

Das ist keine Vereinfachung der Realität, sondern eine Übersetzungsleistung, und die ist Führungsaufgabe.

Hinzu kommt der konstruktive Umgang mit Unsicherheit selbst. Es geht nicht darum, sie zu verbergen, sondern sie zu rahmen. „Ich weiß es auch nicht“ ist kein Führungssatz. „Wir prüfen derzeit X, Y und Z, sobald mehr Klarheit besteht, melde ich mich“ hingegen schon. Das signalisiert Handlungsfähigkeit statt Hilflosigkeit, ohne die Lage unnötig zu beschönigen.

Abbildung: Verdauliche Transparenz als Mittelweg

Fazit

Das Zulassen von Verletzlichkeit ist vertrauensbildend und hat einen wichtigen Platz in der Führung. Aber dieser Platz ist kleiner, als die Ratgeber uns glauben lassen. Und er ist kontextabhängig. Im Einzelgespräch, in einer vertrauten Runde, mit einer klaren Botschaft kann ein solches Signal Vertrauen stärken. Im Allhands-Meeting oder in der Halbzeitansprache vor der gesamten Mannschaft: falsches Werkzeug, falscher Moment.

Und wer jetzt denkt, die Lösung sei einfach das Gegenteil, also gespielt Kontrolle auszustrahlen, liegt genauso falsch. Orientierung entsteht weder durch Seelenöffnung noch durch Fassade. Sie entsteht durch klare Botschaften und durch verdauliche Transparenz: Führungskräfte müssen Unsicherheit weder verstecken noch ungefiltert weitergeben, sondern so übersetzen, dass sie für andere einzuordnen und handhabbar wird. Führung braucht weniger Mut zur Nacktheit und mehr Mut zur klaren Linie. Es ist keine Schwäche, Unsicherheit nicht öffentlich auszubreiten. Es ist auch nicht unauthentisch. Es ist ein Zeichen von Verantwortung und effektiver Führung.

Hinweise:

Dies ist ein gemeinsamer Beitrag von Prof. Dr. Ralf Lanwehr und Elena Grobbel. Wenn Sie sich mit Ihnen vernetzen wollen, lohnt ein Blick auf die Website von C-Lab sowie auf die LinkedIn-Profile von Elena Grobbel und Ralf Lanwehr.

Alzahawi, S., & Flynn, F. J. (2025). Does expressing uncertainty help or harm leaders? The Leadership Quarterly, 101880.
Alvesson, M., & Einola, K. (2019). Warning for excessive positivity: authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly,
Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, A. C., & Bransby, D. P. (2023). Psychological safety comes of age: Observed themes in an established literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78.
Ford, J., & Harding, N. (2011). The impossibility of the „true self“ of authentic leadership. Leadership, 7(4), 463–479.
Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, W. H., & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44(2), 501–529.
Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005). The contagious leader: Impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of Applied Psychology, 90(2), 295–305.

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Ralf Lanwehr hat einen weiteren Beitrag im t2informatik Blog veröffentlicht: