Wirksames Management
Management ist die Praxis, die Arbeit in Leistung überführt. Wirksames Management sorgt für Rahmenbedingungen, in denen mehr Leistung entstehen kann. Daran sollten sich Managerinnen messen: Wie viel mehr Leistung ihre Arbeit am System ermöglicht.
Wir leben aber in der Zeit des post-heroischen Managements, in der es keine Heldinnen braucht. Statt dessen können sich kleine Schritte in die richtige Richtung zu einer ausreichenden Wirkung addieren.
“Ausreichend” hat keinen guten Leumund. Die Note 4 im deutschen Schulsystem zementiert uns ins Hirn: “ausreichend” ist kurz vor Sitzenbleiben, gerade eben bestanden. “Das nächste Mal musst du dich mehr bemühen.”
Ausreichend ist langweilig, mittelklassig und anspruchslos.
Warum Neun mehr als Zehn ist
Wie viel mehr Leistung durch ihre Arbeit am System, an der Unternehmens-Infrastruktur ermöglicht wird, ist das zentrale Bewertungskriterien für die Arbeit von Führungskräften. Sicherlich ist eine Leistungssteigerung von zehn Prozent besser als eine von nur neun, oder?
Das kommt darauf an, wie viel Leistung durch Arbeit gebunden werden muss, um das eine Prozent mehr zu erzielen. Mit dem Konzept der Verzögerungskosten, Cost of Delay by Duration, haben wir eine Möglichkeit, dieses eine Prozent zu bewerten. Beispiel: Die Zehn-Prozent-Lösung kostet uns 52 Wochen Arbeit, in denen wir nicht die Neun-Prozent-Lösung realisieren können, weil beide einen anderen Ansatz verfolgen. Die Neun-Prozent-Lösung kostet uns 12 Wochen Arbeit. Die restlichen vierzig Wochen des Jahres sind wir um neun Prozent produktiver. Und haben Zeit, weitere Verbesserungen umsetzen.
“Ja, aber langfristig gesehen rechnet sich die Zehn-Prozent-Lösung,” höre ich die geneigte Leserschaft raunen. Wie langfristig ist langfristig? Ich sag‘s Ihnen: in unserem Beispiel 412 Wochen bzw. fast acht Jahre.
Zukunft über Vergangenheit
Früher glaubten wir, mit guten Prognosen und harter Arbeit die Zukunft vorhersehen zu können. Mittlerweile haben wir verstanden, dass die komplexen adaptiven Systeme, in denen wir wirken, nur nachträglich erfasst werden können. Wir wissen, dass ein Eingriff in das System es verändert, was dazu führt, dass wir unsere Entscheidungsgrundlagen neu überdenken und anpassen müssen. Kurzen Zyklen von Intervention und Beobachtung sind da die bessere Wahl. Statt auf den Big Bang zu wetten, wären wir gut beraten, kleine Schritte zu machen. Im Bewusstsein, dass es in den meisten Situationen Perfektion nur im kleinen gibt, ist die Forderung nach umfassender Perfektion am Ende eines Jahresplans deplatziert.
Kleine Schritte also, überschaubar und risiko-minimierend. Denn genau das ist die Wette auf den Big Bang, ein Risiko. Ob in 40 Wochen unsere Entscheidung noch gut ist, wissen wir nicht. Warum sollten wir dieses Risiko eingehen? Selten gibt es ausreichend gute Gründe dafür, noch seltener findet man Unternehmen, in denen Cost of Delay by Duration benutzt wird, um das Risiko beziffern zu können.
Das zweite Prinzip des Manifests für wirksames Management besagt:
Wir stellen Zukuft über Vergangenheit, in dem Bewusstsein, dass wir heute nicht verteidigen müssen, was gestern richtig war.
Darin steckt die Anerkennung dreier Umstände:
- Die Umstände innerhalb der Organisation können sich jederzeit ändern;
- wie auch außerhalb der Organisation.
- Es gibt keine perfekte, stets gültige Entscheidung.
Seien es die sich veränderten Bedürfnisse der Kundschaft oder die mittlerweile veränderte Organisation selbst: mit einer kurzen Halbwertszeit von Entscheidungen erlaubt man sich, jederzeit auf neuen Kurs zu gehen. Das ist “Business Agility” im besten Sinne, und das ist nachhaltiges Management.
Nachhaltiges Management
Nachhaltigkeit ist ein Handlungsprinzip zur Ressourcen-Nutzung, bei dem eine dauerhafte Bedürfnisbefriedigung durch die Bewahrung der natürlichen Regenerationsfähigkeit der beteiligten Systeme (vor allem von Lebewesen und Ökosystemen) gewährleistet werden soll.
Was geschieht, wenn wir in Big Bangs denken, in Zwei-Jahres-Projekten mit Vorabplanung und Gantt-Charts?
Je länger der Planungshorizont, desto wahrscheinlicher tritt eine Veränderung ein, die unseren Plan obsolet macht. In viel zu vielen Unternehmen reagieren Menschen darauf mit Leugnung und Ablehnung. Der Plan wird weiter befolgt. Die Menschen mit Übersicht schütteln den Kopf, andere werden von strengerem Controlling aufgerieben, es werden Rechtfertigungs-Powerpoints erstellt; kurz, Viel zu tun, wenig Wirkung. Denn an der Tatsache, das Plan und Realität spätestens jetzt nicht mehr zusammenpassen, ändert das alles nichts.
Früher nannte man solche Projekte “death marchs”. Der Begriff mag aus der Mode sein, inhaltlich aber unverändert zutreffend. Menschen werden verheizt. Mit sinnlosen, wertlosen Arbeiten, durch immer neue Hinhaltetaktiken, durch “Unternehmenspolitik” – also durch absichtlich herbeigeführte, oder zumindest nicht aktiv verhinderte Grabenkämpfe und obsolete Schuldzuweisungen.
So bewahrt man sicherlich nicht die Regenerationsfähigkeit der beteiligten Systeme.
Regenerationsfähigkeit bewahren
In dem wir mit den Menschen nachhaltig umgehen, deren Erfahrung und Fachwissen wir benötigen, ermöglichen wir dauerhaften Erfolg. Der Schlüssel dazu ist uneitle, uneigennützige, diverse Diskussion über Ideen und Potenziale, unter Einbindung aller an der Umsetzung wahrscheinlich beteiligter Menschen.
Wie häufig bei nachhaltigen Vorgehen entsteht ein nicht unerheblicher Kostenblock vor Beginn der Umsetzung. Das ist für viele Unternehmen ein Problem, weil es Allokation und Beschaffung von Kapital erschwert.
Umso wichtiger, das kostbare Kapital wirksam einzusetzen, und die Expertinnen an den Tisch zu setzen, die es bei Ihnen braucht, um Ideen anhand von Umsatzpotenzial und Machbarkeit zu vergleichen. Nicht die Bereichsleitungen, nicht die Geschäftsführung, sondern die operativen Expertinnen, die wissen, wovon sie sprechen.
Nachhaltig und wirksam handeln
Als Führungskraft handeln Sie nachhaltig, wenn Sie das tun, was schon immer gutes Management war. Achten Sie auf sich und die Mitarbeiterinnen, und sorgen Sie dafür, dass alle so wirksam wie möglich arbeiten können. Entfernen Sie Unnötiges, ermöglichen Sie dezentrale Entscheidungen, teilen Sie Prinzipien statt Regeln vorzugeben, bewerten Sie Leistung statt Arbeit.
Hinweise:
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Weitere Tipps zu wirksamer agiler Führung finden Sie auf der Website von Sascha A. Carlin. Und wenn Sie sich für 20 Brainteaser für Scrum Master*innen interessieren, dann wird Ihnen dieses Buch bestimmt sehr gut gefallen!
Sascha A. Carlin
Nach Abitur und Studium an der Hochschule Darmstadt war Sascha A. Carlin als Softwareentwickler, in Projektleitungsrollen und zuletzt in Führungspositionen bei Dienstleistern und auf Kundenseite tätig. Er war für Umsatz, Projekte und Menschen verantwortlich. Heute hilft er Unternehmen relevant zu bleiben, und arbeitet als Agile Coach mit Führungskräften an ihrer Wirksamkeit. Sascha ist Mit-Initiator der Mastermind-Gruppe für Achtsames und Wirksames Management und des dazugehörigen Magazins “Das Rehbock”.