Seerosen in Changeprozessen

Gastbeitrag von | 04.11.2021 | Prozesse & Methoden |

Nichts ist wie es vorher war. Es fühlt sich so an, als hätte sich die Arbeitswelt in den letzten Jahren radikal verändert. In ihren Wurzeln, in ihren Grundfesten. Begreifen lassen sich die Veränderungen vielleicht am besten mit Beispielen aus der Natur – sie erschafft die größten Wunder und kann ebenso radikal zerstörend sein.

Edgar Schein hat sich mit seinem Seerosenmodell¹ eines solchen Beispiels aus der Natur bedient, um die Gestalt der Organisationskultur anschaulich – geradezu natürlich – zu beschreiben:

Struktur

Die Blüte und Blätter der auf dem See schwimmenden Seerose stellen die oberste Ebene dar. Diese meint die von außen sichtbaren Strukturen wie die Strategie des Unternehmens, die Organisation, die vorhandenen oder hergestellten Ressourcen und die Technologie.

Mensch

Die Blüte allein ist schön, doch ohne den Rest nicht fähig zu überleben. Schließlich gibt es auch noch einen Teil der Seerose, der sich unter der Wasseroberfläche befindet. An dieser Stelle schließt sich der Stängel der Seerose an, der die flexible Verbindung des Menschen mit der Organisation und ihren Werten und Normen verdeutlicht.

Kultur

Unsichtbar, aber stark stellen sich die unterste Ebene und das Wurzelwerk der Seerose dar. Hier finden sich die implizit wirkenden Grundannahmen der Unternehmenskultur – der Anker, die Basis.

Umgebung

Nicht zu vergessen ist auch die Umgebung, in der die Seerose wächst und lebt. Wasserstand und Wasserqualität, aber auch Jahreszeit oder Sonnenstunden stehen für Herausforderungen und Chancen, die sich auf das Unternehmen auswirken.

Wenn ich möchte, dass die Seerosen im Teich auf der rechten statt auf der linken Teichseite blühen, kann ich ihre Köpfe einfach von links nach rechts ziehen. Das ist zwar mühsam und anstrengend, doch wenn ich lange und fest ziehe, befinden sich irgendwann alle Seerosen am anderen Ufer. Allerdings nur für eine kurze Dauer und nur an der Oberfläche. Denn was passiert schon nach einer kleinen Weile – und trotz aller meiner Anstrengung? Genau! Die Seerosen ziehen sich langsam und beharrlich wieder an das linke, ursprüngliche Ufer zurück. Auch wenn ich an ihren Köpfen gezogen habe – ihre Wurzeln sind immer noch tief an der linken Uferseite verwachsen. Ohne dass ich die Wurzel anpacke, kann ich so lange an den Köpfen ziehen, wie ich will – es wird sich nichts ändern.

Wenn die letzten Jahre und als deren „Krönung“ Corona unsere Arbeitswelt nun also radikal verändert haben – dann haben wir mit viel Glück Seerosen verpflanzt oder neue Seerosenarten gezüchtet. Diese neue Züchtung nun trägt alte und neue Gene in sich. Das gilt für alle Mitarbeitenden einer Organisation – für Arbeitnehmende ebenso wie Arbeitgebende! Das ist das entscheidende an der Kulturveränderung: dass sie von der Wurzel aus auf die gesamte Organisation wirkt. Die schiere Dauer der Pandemie hat dafür gesorgt, dass die Veränderung radikal war.

Aber die Zeit allein wird nicht dafür sorgen, dass wir aus dieser Veränderung durch Externalitäten auch interne, nachhaltige Systemveränderungen etablieren. Jetzt kommt die Phase der Verankerung. Wir haben entwurzelt – aber wo wir neue Wurzeln schlagen – das ist genau ab jetzt die nicht minder schwierige Herausforderung!

Was Unternehmen also nun angehen müssen, wenn sie sich nicht jeden Tag aufs Neue hart und vergeblich anstrengen und abmühen wollen, ist den tieferliegenden Wurzeln neuen Halt zu geben.

Welche Möglichkeiten bieten sich hier an? Wie pflegen wir diese neue Organisationskultur mit den vorhandenen Werkzeugen, Tools und Möglichkeiten?

1. Change durch Arbeitsrecht: Sicherer Halt für Wurzeln

Damit Wandel gelingt, geht es um die Verknüpfung des „agilen Gedankens“ mit rechtlicher Sicherheit und Konformität. Sofern sich Unternehmen also dafür entscheiden, agil zu arbeiten, ist das ein Einzahlen auf eine Vertrauenskultur. Gerade damit dieses Vertrauen entstehen kann und auch langfristig bleibt, sind bestimmte rechtliche Gesichtspunkte zu beachten. Rechtliche Verlässlichkeit schafft Vertrauen. Aus Sicht der Organisationspsychologie ist das Arbeitsrecht genauso wie eine stabile Führungs- und Unternehmenskultur also eine der „Leitplanken eines Veränderungsprozesses“.

Innerhalb dieser Leitplanken – unser Seeufer – kann sich neues Arbeiten einen verlässlichen und stabilen Handlungsspielraum erschaffen, in dem situatives Arbeiten möglich ist. Unternehmen und auch Mitarbeiter brauchen Spielräume, in denen sie Zusammenarbeit ausprobieren können. Es ergibt Sinn, einen gesetzlichen Rahmen zu haben, der diese Spielräume betrieblich zulässt. Hier könnten zum Beispiel auch Tarifvertragsparteien eine wichtige, regulierende Funktion übernehmen. So bieten gerade kollektivrechtliche Vereinbarungen eine rechtssichere und damit auch vertrauensvolle Grundlage, die gleichzeitig aber auch New-Work-kompatible Freiräume und die für Unternehmen so wichtige optimierte Reaktionsgeschwindigkeit ermöglichen. Beispielhaft seien hier die tariflichen Regelungen der Metall- und Elektroindustrie, der Chemischen Industrie oder auch der Deutschen Bahn zu mobiler Arbeit oder auch zu Modellen wie „Wahlrecht auf Zeit statt Geld“ genannt.

Das kollektive Arbeitsrecht ist gleichzeitig „kreativkompatibel“ genug, um Spielarten innerhalb der Organisation zuzulassen. Ja es ermöglicht sie sogar besser als ein komplett rechtsfreier Raum!

So paradox das klingen mag: je mehr Flexibilität gewünscht ist – umso mehr Verbindlichkeit braucht es zwischen den Beteiligten. Sonst kann es leicht passieren, dass hybride Arbeitsmodelle in Chaos und Frustration ausarten, statt wie angestrebt, den Beteiligten die Zusammenarbeit zu erleichtern und sich natürlich bestenfalls am Ende auch positiv auf den Unternehmenserfolg auszuwirken.

Hybride Modelle sind komplex und benötigen schon deswegen eine klare Orientierung. Wie das gelingt? In dem es einen vorher definierten Rahmen gibt, in dem die Bedingungen und Regeln für hybrides Arbeiten klar definiert sind. Dieser Rahmen ist der „Leitstern“ für jedes Unternehmen. Er bildet den Nutzen und die Ziele ab, die mit hybriden Arbeiten erreicht werden sollen und er dient dazu, dass sich alle, immer wieder – insbesondere in Zweifelsfällen – an ihm ausrichten können.

Mögliche Inhalte eines solchen Rahmens können sein, welche Aufgaben sich überhaupt für hybrides Arbeiten in welchem Umfang eignen. Zu klären ist, wieviel Planungsverbindlichkeit notwendig ist, damit möglichst wenig administrativer Aufwand entsteht. Wichtig auch: wer entscheidet? Werden die Regeln von „oben“ vorgebeben oder wieviel Mitsprachemöglichkeiten bestehen in den Teams oder gar beim Einzelnen?

Wenn hybrid und damit teilweise eben mobil oder ganz remote gearbeitet werden soll, bedarf dies rechtlicher Grundlagen. Dabei sollten die Verträge den jeweiligen im Unternehmen geltenden Rahmenregelungen für hybride Arbeit entsprechen. Entweder im Arbeitsvertrag oder soweit ein Betriebsrat vorhanden ist, z.B. durch eine Betriebsvereinbarung.

2. Change durch Kommunikation: Radikal veränderte Sprache

Wenn wir unterwegs sind – auf Reisen, in Museen und Konzerten, wenn wir Menschen beobachten oder deren Architektur oder Sprache: dann erleben wir Kultur. Während sich der eigene Horizont erweitert, verändert sich gleichzeitig unser Kulturverständnis. Marginal vielleicht nur, aber es ist immer in Bewegung.

Genauso bewegt sich Unternehmenskultur. Mit jedem neuen Mitarbeiter, mit dem Umzug in ein neues Büro, auch mit dem „Auszug“ ins Home Office verändert sich unsere Unternehmenskultur. Es kommt immer etwas Neues dazu. Und – das ist extrem wichtig immer im Hinterkopf zu haben! – es fällt nie etwas weg. Kultur hat ein unbegrenztes Gedächtnis. Darum fällt auch immer irgendjemandem ein, dass man das doch sonst anders gemacht hätte. Dass ein Prozess schon immer so war. Dass es das früher nicht gegeben hätte.

Und dafür brauchen wir nun eine neue Art der Kommunikation – mit dem Einzug der neuen Kultur bzw. der Kulturveränderung hat unsere Sprache neue Wörter hinzugewonnen und gleichzeitig Kommunikationswege auch versperrt. Wir können nicht NICHT kommunizieren – wie sehr hat Paul Watzlawick recht mit diesem nun bereits über 50 Jahre altem Axiom. Nur müssen wir es nun anders tun – nicht mehr im Flur, in der Teeküche, auf dem Weg zum Parkplatz, sondern bewusst geplant – in Break Out Sessions, in Walk and Talks, in informellen digitalen After Work Meetings.

Kommunikation wird weniger zufällig – das nimmt ihr vielleicht etwas Leichtigkeit, macht sie aber noch wertvoller!

Es wachsen neue Seerosen gleich neben mir – aber ich kann nicht unmittelbar mit ihnen sprechen. Erst wenn sich alle an eine neue Umgebung – an eine neue Wasserqualität – gewöhnt haben, ist der Kommunikationsfluss wieder im Gleichgewicht.

3. Change durch Lernen: Coachings und New Learning als Wurzelpflege

Wir wachsen weiter – unser Nährboden ist sogar noch viel besser, nährstoffreicher geworden! Das hat einen immensen Einfluss auf Personalentwicklung und lebenslanges Lernen. In vielen Fällen wird Personalentwicklung immer noch zu stark von der (alten) Organisation aus gedacht und was hier sinnvoll sein könnte.

Was aber, wenn wir wirklich den Mensch in den Mittelpunkt stellen? Beim Lernen ist es kaum anders als bei allen anderen HR Aufgaben: Es gibt keine Blaupause. Wir ziehen nicht an Köpfen, damit sie schlauer werden. Vielmehr ist es die Zukunftsaufgabe von HR Coaches Lerngestaltende zu sein. Dabei muss die Personalentwicklung gleichzeitig mit der Organisationsentwicklung matchen, denn immer stärker geht es in den Unternehmen darum, Arbeitsplätze zu gestalten, Anreize zu schaffen, Partizipation zu ermöglichen und eine förderliche Zusammenarbeit zu gestalten.

Moderne Personalentwicklung sollte individuell für jeden Mitarbeitenden Lernkonten erstellen, die sich aus Zeit und Geld zusammensetzen. Ähnlich wie bei den Tarifverhandlungen, bei denen sich die Parteien für mehr Geld oder mehr Freizeit je nach „Geschmack“ und persönlichem Setting entscheiden können, heißt es dann künftig, dass sich Mitarbeitende für mehr „bezahlte“ Weiterbildung oder für Zeit für informelles Lernen entscheiden können. Lernen ist ein hoch intrinsisch motivierter Prozess. Den muss HR mit größtmöglicher Flexibilität unterstützen. Systematische Personalentwicklung sollte eines vermeiden: informelles Lernen in ein (bekanntes) Korsett zu pressen. Das passt schon der Wortbedeutung nach gar nicht.

Wie man den Erfolg misst? In der Zufriedenheit der Mitarbeitenden, in den neuen Ideen, die sie ins Team und in die Organisation einbringen, in den Geschichten, die sie über ihre neuen Erkenntnisse erzählen. Hierfür muss es gemeinsame Lernorte geben. Unser neuer Seerosenteich mit schattigen und sonnigen Plätzen kann eine solche inspirierende und individuelle Lernumgebung sein. Wo kann man besser in Balance und im „Flow“ sein, als in einem Element der Natur, als im Wasser?

4. Change durch Mediation: Von der Wurzel bis zum Kopf – und ins Herz – denken

Wir haben an Köpfen gezogen und Wurzeln versetzt. Wir haben an einem Strang gezogen – aus der Not heraus. Und doch wissen wir, dass Konflikte in Unternehmen völlig normal sind. Ob es sich um traditionelle Unternehmen oder moderne agile Unternehmen handelt, spielt eigentlich keine Rolle. Denn wo Menschen miteinander arbeiten, entstehen jeden Tag neue Konflikte.

Nicht selten verlaufen Kulturveränderungs-Projekte nach anfänglichem Elan im Sande. Zurück bleiben unerfüllte Erwartungen, Enttäuschung, Zweifel, ob weitere Veränderungsprojekte ernster gemeint sein werden als das letzte, was soeben scheiterte, und innere Widerstände gegen zukünftige Veränderungsprojekte jeglicher Art.

Diese Konflikte kann man sicherlich manchmal juristisch klären – anhand unsere Leitplanken des Arbeitsrechts. Wir können noch mehr kommunizieren und Personal entwickeln – doch solche Lösungsansätze können auch häufig zu Eskalationen führen, denn gewisse Teile der komplexen Wirklichkeit blenden juristische Lösungen eigentlich immer aus. Zum Beispiel Emotionen oder innere Haltungen. Hier kann es sinnvoller sein, auf die Methoden der Mediation zurückzugreifen.

Innerbetriebliche Konflikte haben vielfältige Ursachen, sie ergeben sich häufig aus der gefühlten oder auch aus der tatsächlichen Belastung der Menschen an Ihrem Arbeitsplatz. Leistungsdruck, Überforderung oder auch nicht funktionierende Arbeitsprozesse spielen immer wieder eine Rolle. Manchmal fühlen sich Mitarbeiter aber auch übervorteilt, sie können häufig die Entscheidungen von Führungskräften nicht nachvollziehen.

Ein erfolgreiches Unternehmen benötigt immer ein zukunftsorientiertes, konstruktives Miteinander. Eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter gegenseitig stützen und ihre Zusammenarbeit verlässlich und kraftvoll gestaltet ist. Das ist es, wodurch Natur funktioniert – weil alle Lebewesen in einem natürlichen Verhältnis zueinander existieren. Das ist bei weitem nicht „Friede, Freude, Eierkuchen“. Es ist harte Arbeit, es gilt auch mal das Gesetz des Stärkeren. Aber es darf nicht existenzbedrohend werden für eine ganze Art.

Die Mediation ist eine hervorragende Methode, um solche Konflikte in den Griff zu bekommen und Lösungen zu finden, welche von beiden oder allen Seiten getragen werden können. Denn das Besondere an der Mediation besteht darin, dass die Konfliktparteien eine gemeinsame Lösung erarbeiten, also ihnen nicht von außen eine Lösung vorgegeben wird.

Radikal verändert – und fit für die Zukunft!

Seerosenblüten blühen vielleicht nur bis zu 7 Tagen – aber die Pflanze ist mehrjährig, zäh und ausdauernd. An der Oberfläche zart und wunderschön, unter dem Wasserspiegel robust und bodenständig. Gute Eigenschaften für eine nachhaltige Veränderung!

Seerosen sind übrigens auch ein großartiges Beispiel für exponentielles Wachstum. Exponentielle Wachstumsprozesse wie die der Seerosen haben die Eigenschaft der konstanten Verdopplungszeit. Und auch das kann auf Veränderungsprozesse einen erheblichen Einfluss haben… aber das ist ein neues Thema.

Es bleibt spannend – wir sollten bereit sein für große Veränderungen und wir dürfen eine aktive Rolle einnehmen.

Jede*r von uns kann blühen und wachsen!

 

Quellen:

Huck, Steffen: Von Seerosen, dem Coronavirus und guten Entscheidungen
initio Organisationsberatung: Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick
Redmann, Britta: Kreativer Spielraum im Arbeitsrecht
Redmann, Britta: #NewWork – ein „Dinner for One“?

Hinweise:

Interessieren Sie sich weitere Tipps aus der Praxis? Dann melden Sie sich zu unserem wöchentlichen Newsletter.

[1] Seerosenmodell bzw. Kulturebenen-Modell von Edgar Schein

Britta Redmann hat verschiedene Bücher veröffentlicht, zuletzt „Agile Arbeit rechtssicher gestalten“. Einen Überblick finden Sie hier.

Agile Arbeit rechtssicher gestalten

Im t2informatik Blog hat Britta Redmann zwei weitere Artikel veröffentlicht:

t2informatik Blog: Elternzeit - Gesetze, Gefühle, Gewinnchancen

Elternzeit – Gesetze, Gefühle, Gewinnchancen

t2informatik Blog: Home-Office-School-Balance - geht das?

Home-Office-School-Balance – geht das?

Britta Redmann
Britta Redmann

Britta Redmann ist als Anwältin, Mediatorin und Coach selbständig tätig und verantwortet bei einem Softwarehersteller den Bereich HR & Corporate Development. Sie ist Autorin verschiedener Fachbücher. Als Personalleiterin hat sie in verschiedenen Branchen Organisationsentwicklungen begleitet, geleitet und arbeitsrechtlich umgesetzt. Ihre besondere Expertise liegt auf der Entwicklung von Organisationen bis hin zu agilen und vernetzten Formen der Zusammenarbeit. Moderne Konzepte, wie z.B. zu Agilität, Arbeit 4.0 und Digitalisierung werden von ihr arbeitsrechtlich transformiert und organisatorisch implementiert.