Führungskräfte, die bewusst anders, im Sinne von konstruktiv, führen möchten, erleben in ihrem Führungsalltag oft die eine oder andere ernüchternde Erfahrung. Vieles von dem, was sie sich vorgenommen haben, funktioniert nicht oder nicht so, wie sie es sich vorstellen.

So stellt die Führungskraft bewusst Freiräume zur Verfügung, damit das Team sich selbst organisieren kann. Und verzweifelt dann an dem Ergebnis, weil nicht annähernd das passiert, was sie sich dadurch versprochen hat: eine hoch motivierte Truppe, die loslegt und ohne Kontrolle und ständiges Hinterhersein erfolgreich ist. Also wird doch wieder ein Machtwort gesprochen. Aber auch dieses führt nicht zu besseren Arbeitsergebnissen. Ebenso wenig wie der Appell „Jetzt sprecht euch doch einfach mal vernünftig ab, so schwer ist das doch nicht!“.

Dieses Dilemma, das viele Führungskräfte erleben, hat mit zwei Aspekten zu tun:

  • Soziale Systeme sind komplex. Wenn in einem sozialen System (einem Bereich, einem Unternehmen, einem Team) Führung „eingesetzt“ wird, dann wirkt sie nicht linear, das Ergebnis von Führung bleibt immer bis zu einem gewissen Grad unplanbar.
  • Zusätzlich findet Führung nicht nur dadurch statt, dass jemand den Titel „Führungskraft“ oder „Manager“ verliehen bekommt und somit kraft seines/ihres Amtes Führungsverantwortung übernimmt. Im Gegenteil. Führung findet in sozialen Systemen viel häufiger dadurch statt, dass andere freiwillig und aus eigener Motivation heraus folgen.

Führung ist keine lineare Einbahnstraße

Beginnen wir mit dem Aspekt, dass Führung immer in einem komplexen Umfeld stattfindet.

Komplexe Umfelder können nicht im klassischen Sinne gesteuert werden. Sie folgen keiner linearen Logik, bei der auf der einen Seite ein Knopf gedrückt wird und auf der anderen Seite ein vorhersehbares Ergebnis heraus kommt. Jeder, der schon einmal versucht hat, einen Menschen „logisch“ zu steuern, hat das erlebt: Reaktionen und Verhaltensweisen lassen sich nicht vorhersehen. Zusätzlich wird die Komplexität dadurch erhöht, dass das gesamte Umfeld von Dingen beeinflusst wird, die sich nicht planen lassen: Entscheidungen auf Unternehmensebene, Verhalten eines Kunden/einer Kundin, sich ändernde Marktumfelder durch neue Player, Unternehmenskultur und so weiter.

Für Führungskräfte ist genau das die größte Frustrationsquelle: Bei allem guten Willen, es läuft einfach nicht wie geplant, das Team reagiert anders als erwartet, der Mitarbeitende springt nicht vor Begeisterung in die Luft. Zu allem Übel wird die Zeit und Energie, die die Führungskraft in das Managen des Teams steckt, nicht weniger, sondern mehr.

Was helfen kann? Genau dies zu akzeptieren: „Mein Umfeld und damit auch die Wirkung meiner Führung, sind komplex. Wahrscheinlich habe ich es nicht im Griff. Und wahrscheinlich ist genau das normal.“

Keine konstruktive Führungsmacht ohne freiwillige Follower

Diese Grundhaltung nimmt den unrealistischen Erwartungsdruck an sich selbst und bietet eine andere Perspektive auf das eigene Handeln. Sie macht damit den Weg frei für eine wirksamere Herangehensweise, die den zweiten Aspekt zum Thema Führung konstruktiv nutzt: Führung in sozialen Systemen findet nicht nur durch die Führungskraft statt.

Führung entsteht auf zwei Ebenen. Die eine Ebene ist die der formalen Führungsmacht, die eine Person von seinem sozialen System verliehen bekommt. Das passiert unter anderem dann, wenn jemand zur Führungskraft oder zum Manager/zur Managerin ernannt wird und damit die formale Macht erhält, Entscheidungen für sein/ihr Team zu treffen, Anweisungen umzusetzen, Regeln vorzugeben und für deren Einhaltung zu sorgen.

Führung entsteht aber nicht nur dadurch, dass gefolgt werden soll, sondern auch dadurch, dass gefolgt werden möchte. Einer Idee, einem Projekt, einer Initiative, einem Gedanken oder eben auch einem Menschen. Leadership entsteht durch Follower.

Moderne Führung gelingt nur durch freiwillige Follower

Moderne Führung gelingt nur durch freiwillige Follower

Führung als dynamischer Prozess

Beide Formen der Führung können Raum für Ideen und Beiträge schaffen, mit denen keiner gerechnet hatte, sie können eine Atmosphäre der Wertschätzung entstehen lassen, in der die unterschiedlichsten Kompetenzen und Sichtweisen konstruktiv aufgenommen und genutzt werden. Sie können intrinsische Motivation und Eigenverantwortung ermöglichen.

Dabei ist Führung kein unbewegliches Konstrukt, sondern ein dynamischer Prozess, der sich immer wieder anpasst. Eine Idee wird wieder verworfen, weil sie nach mehreren Lernkurven nicht den erwünschten Erfolg bringt? Dann folgen wir doch der nächsten Idee, die uns folgenswürdig erscheint.

Führung springt immer wieder dorthin, wo sie in diesem Moment (für das soziale System) am meisten Sinn ergibt. Ein selbstorganisierter und hoch komplexer, von vielen Faktoren beeinflusster Prozess, den man tagtäglich beobachten kann. Zum Beispiel in ehrenamtlichen Vereinen oder Netzwerken, in denen sich Menschen komplett selbstorganisiert einem Thema widmen, sich einigen, miteinander um Standpunkte ringen, gemeinsam Dinge vorantreiben.

Oder in gut moderierten Besprechungen, in denen Gedanken und unterschiedliche Perspektiven ausgetauscht werden. In denen Ideen aufgegriffen und weiterentwickelt werden und immer wieder Sätze fallen wie „Klingt gut“, „Guter Aspekt“ und „Was wäre, wenn…?“. Mit jedem dieser Sätze entsteht Führung, wird wieder verworfen, bleibt bei manchen Aspekten etwas länger, entscheidet sich nochmals um und verdichtet sich immer mehr dort, wo das soziale System in diesem Moment die größte Wirksamkeit und Kompetenz vermutet. Und am Ende verlassen alle das Meeting mit einem guten Gefühl und einem hohen Committment zu der Sache. Weil es eine freiwillige, selbstorganisierte Entscheidung war, zu der die Beteiligten am Ende gekommen sind.

Dann eben ohne Führungskräfte?!

Vielleicht stellen Sie sich jetzt die Frage, warum es überhaupt Führungskräfte braucht, wenn die durch soziale Prozesse entstandene Führung so konstruktiv wirken kann.

Nun, Führung, die durch soziale Prozesse entsteht, kann sich aufreiben in Macht- und Interessenkämpfen, sie kann sich selbst fehlleiten, weil soziale Dynamiken dazu führen, dass Einzelne verstummen und nichts mehr beitragen, sie kann in offen ausgetragenen Konflikten enden, weil unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse ungeklärt aufeinanderprallen.

Gleichzeitig kann Führung, die durch formale Macht entstanden ist, andere Denkweisen unterdrücken und Gleichartigkeit fördern. Sie kann dazu beitragen, dass Fehler und Erfahrungen ungenutzt bleiben und dass Eigenverantwortung und Gestaltungswille langsam aber sicher einschlafen. Sie kann zu Angst und innerer Kündigung führen.

Führung ist und bleibt komplex. Das gilt für beide Formen der Führung: die Führung, die durch soziale Prozesse entsteht und die Führung, die durch formale Macht entsteht. Beide können positiv wirken. Oder auch nicht. Und beide Formen können konstruktiv zusammenwirken. Oder eben auch nicht. Fifty Shades of Führung sozusagen.

Was heißt das jetzt für die Führungskraft?

“Take the best of both worlds”, so würde man das im Englischen formulieren. Sich das Beste aus beiden Welten nehmen. Dort, wo formale Macht durch Führungsebenen vorhanden ist (und das ist in der Mehrzahl der Unternehmen der Fall), kann die Kombination dieser beiden Formen der Führung dazu beitragen, das volle Potenzial von Führung in sozialen Systemen konstruktiv zu nutzen.

Selbstorganisiert entstandene Führung kann viel bewegen, ermöglicht sie es doch, aus vielen unterschiedlichen Perspektiven zu schöpfen und gemeinsam Verantwortung zu übernehmen. Und gleichzeitig ist sie wie ein zartes Pflänzchen, das eingeht oder durch Unkraut überwuchert wird, wenn sie nicht das richtige Umfeld vorfindet. Soziale Führung braucht einen Kontext, in dem sie sich nicht durch soziale Dynamiken selbst auffrisst.

Diesen Kontext zu gestalten, darin liegt der größte Mehrwert der formalen Führung. Gestalten, in dem die formale Macht genutzt wird, um einen Rahmen zu setzen, der Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Perspektivenaustausch ermöglicht.

Fazit: Jeder Kontext ist anders komplex

Eine Führungskraft, die konstruktiv die Eigendynamik von Führung in sozialen Systemen nutzen möchte, kann ihre formale Macht bewusst einsetzen und damit ein Umfeld schaffen, in dem Führung dynamisch dort im Team entsteht, wo sie den besten Beitrag leisten kann.

Dass dies kein Patentrezept sein kann, sondern immer ein individueller Prozess, liegt an der Komplexität sozialer Systeme. Jeder Jeck ist anders. Jedes Team ist anders. Oder vielmehr „jeder Kontext ist anders komplex“ – die Übertragung dieser kölschen Weisheit in die Welt der Führung.

Eine Führungskraft, die in diesem Sinne „anders“ führen möchte, unterstützt die sozialen Dynamiken durch ein bewusstes, Selbstorganisation und Eigenverantwortung förderndes Verhalten, indem sie sich zum Beispiel selbst in ihrer Führungsrolle zurücknimmt und dadurch Raum für andere Formen der Führung bietet, ihre formale, hierarchische Macht nutzt, um einen Schutzraum zu schaffen, in dem das Team so gut es geht frei agieren und sich selbst organisieren kann und somit eine Kultur ermöglicht, die Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Handlungsfähigkeit, auch in komplexen Umfeldern, sicherstellt.

Gute Führungskräfte haben sich von dem Gedanken verabschiedet, es gäbe „diesen einen richtigen Führungsstil“. Gute Führungskräfte wissen, dass es immer anders kommt, als man denkt. Gute Führungskräfte sind auf Überraschungen vorbereitet.

Sind Sie schon darauf eingestellt?

 

Hinweis:

Jo Kristof berät Sie gerne bei der Stärkung Ihrer Führungskultur, bei der Entwicklung Ihrer Unternehmenkultur und bei Ihrer Organisationsentwicklung. Informationen finden Sie unter http://jk-business-coaching.de/de/index.html

Führungskultur Stärken mit Jo Kristopf

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