Empowerment und Selbstorganisation – Gute Vorbereitung ist alles

Gastbeitrag von | 11.03.2021 | Prozesse & Methoden |

Agile Organisationen besitzen vor allem deswegen Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und Schnelligkeit, weil Teams maximal Kontrolle über die eigene Arbeit haben und so mit minimalen Einschränkungen ihr Bestes geben können. Es ist also wenig überraschend, dass agile Arbeitsmethoden und Prinzipien proklamieren, Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen und mehr Selbstorganisation zu ermöglichen. Ein Gedanke, den Arbeitspsychologen übrigens bereits seit Jahrzehnten predigen. Doch ganz so einfach ist es oft nicht.

Selbstorganisation mindert bürokratische Schmerzpunkte

Selbstorganisation bietet eine Reihe von Vorteilen:

1. Personen werden optimal eingesetzt.
Die Teammitglieder kennen sich und können in der Aufgabenverteilung optimal auf individuelle Stärken und Kompetenzen eingehen. In der Folge steigt die Leistung.

2. Arbeitszufriedenheit wird gefördert.
Das Team kann flexibel auf aktuelle individuelle Bedürfnisse Rücksicht nehmen und pragmatische Lösungen finden, damit individuelle Umstände berücksichtigt werden können. Die Arbeitszufriedenheit steigt.

3. Flexibilität und Gestaltungsraum ermöglicht Anpassung.
Ist das Team befähigt und bemächtigt, eigenständig Veränderungen vorzunehmen, kann es unmittelbar auf Veränderungen im Umfeld oder in den Bedürfnissen der Kunden reagieren. Lösungen können passgenauer zugeschnitten werden, Ideen können ausprobiert werden.

4. Die Geschwindigkeit erhöht sich.
Teams können Entscheidungen selbst treffen. Einerseits fallen Entscheidungsengpässe in übergeordneten Führungsebenen weg, andererseits entfällt damit auch jede Menge nicht wertschöpfender Arbeit. Denn es kostet Zeit und Mühe, Informationen nochmals in bestimmten gewünschten Formaten aufzubereiten, eine Powerpointfolie nach der anderen zu kreieren, um damit erstmal eine Entscheidung erbitten zu können. Auch die weniger sichtbaren Anstrengungen wie das Navigieren der Mikropolitik oder das Lobbying fallen weg. Lösungen bleiben in der Regel auch fokussierter, da nicht mehr jeder Chef noch seinen Senf dazugeben muss, um die eigene Relevanz im Entscheidungsprozess zu beweisen.

Möchte man mehr Verantwortung an Mitarbeitende geben, ist Selbstorganisation einer der nächstgelegenen Schritte. Wertvolle Zeit wird durch das autonome Treffen von Entscheidungen gewonnen. Kreativität und Motivation werden für eine direkte Wertschöpfung freigesetzt. Wer sich jedoch beim Empowerment scheut, gleich Nägel mit Köpfen zu machen, kann alternativ auch erst mit einzelnen Projekten starten, um so positive Erfahrungen zu sammeln und die Schmerzpunkte der Organisation schrittweise zu beseitigen.

Von der Idee zur Umsetzung – warum es dann doch manchmal nicht so klappt

Empowerment und Selbstorganisation hören sich gut an und viele Organisationen schreiben es sich auf die Fahne. Doch in der Praxis sieht man häufig andere Bilder.

Aus psychologischer Sicht ist klar, dass der individuelle Handlungsspielraum so groß wie möglich sein soll, damit Mitarbeitende Kontrolle über ihre Arbeit haben und die Arbeit so gestalten können, wie es ihnen am besten liegt und wie sie die Arbeit am erfolgreichsten ausführen können. Dabei kann die Entscheidungskompetenz allerdings stark variieren. Nicht jeder fühlt sich wohl, Entscheidungen selbst oder im Team zu treffen, schon gar nicht Entscheidungen großer Tragweite. Und nicht immer gefällt uns da Ergebnis.

Vielleicht haben Sie eine solche Situation selbst schon erlebt: In aller New Work Begeisterung wird Verantwortung abgegeben, alle sind hoch motiviert und dann? Nichts passiert. Wichtige Entscheidungen werden nicht getroffen. Oder sie werden getroffen, stellen sich jedoch als falsch heraus. Oder sie werden getroffen und zielen dabei auf ein anderes Ergebnis als  ursprünglich angestrebt. Vielleicht wird auch nur ein Teilergebnis verfolgt. Und vielleicht landen sämtliche Entscheidungen dann doch wieder beim Chef.

Am Ende steht Enttäuschung und oft Misserfolg. Lernchance? Ja. Aber das erfordert Durchhaltevermögen und Entschlossenheit, die stärker ist, als die Tendenz einfach zum Altbewährten zurückzukehren. Der bessere Weg ist es, Scheitern – gerade am Anfang – möglichst zu verhindern. Durch angemessene Vorbereitung.

Selbstorganisation vorbereiten – die drei Voraussetzungen

Selbstorganisation kann nicht von oben verordnet werden, sie muss sich tatsächlich erstmal bilden, erstmal selbst organisieren. Dabei wissen die Teams meist am besten, was sie hierzu brauchen. Ein Einbezug der Teams in die Planung der Übergabe der Verantwortung ist daher wichtig. Nach dem CII-Modell¹ bilden die folgenden drei Aspekte die Voraussetzung für gelungene Selbstorganisation:

  • Kompetenz (Competence),
  • Information,
  • Intention.

Kompetenz

Hat das Team/ der Mitarbeiter tatsächlich auch die notwendige Autorität, um Entscheidungen umzusetzen und – wenn nötig – durchzusetzen? Hat das Team oder die Person das benötigte Wissen, die notwendigen Fertigkeiten und Erfahrung? Wenn nicht – besteht die Möglichkeit auf diese zuzugreifen?

Auch die Frage nach Kapazität darf nicht vergessen werden. Hat die Person die Zeit und Möglichkeiten?

In einem Satz: Kann und darf man das Notwendige für die Zielerreichung tun?

Information

Verfügt die Person oder das Team über alle notwendigen Informationen? Ist das Ziel bzw. die Definition of Done klar? Ist klar, wie Zielerreichung verfolgt und gemessen werden kann?

Ist der Sinnzweck bekannt, die Intention? Nur dann kann das Team in der Erarbeitung der Lösung kreativ werden – vielleicht gibt es einen besseren Weg, das eigentlich beabsichtigte Ziel zu erreichen?

Hat das Team Zugang zu allen notwendigen Informationen (z. B. Reaktionen des Kunden, Entwicklungen am Markt), um sachkundig entscheiden zu können? Weiß man, wie das eigene Projekt andere Projekte oder Abteilungen berührt und wo vielleicht an einem ähnlichen Thema gearbeitet wird, um Austausch zu initiieren und ggf. Synergien zu nutzen?

In einem Satz: Ist das notwendige Wissen vorhanden oder bekannt, wo es zu finden ist?

Intention

Ist man überzeugt davon, ein wichtiges und sinnvolles Projekt zu verfolgen? Oder bestehen Zweifel am Nutzen des angestrebten Ergebnisses? Wird die Zielsetzung als unrealistisch wahrgenommen? Wird der Intention hinter dem Vorhaben misstraut?

Damit Entscheidungen im Sinne des Ziels getroffen werden, ist es wichtig, dass die Entscheider auch wirklich hinter dem Ziel stehen. Sie müssen sich auch den Werten der Organisation verpflichtet fühlen. Zielkonflikte müssen vermieden werden.

In einem Satz: Teilt die Person/ das Team das Ziel?

Loslegen und Innehalten

Sind die drei Voraussetzungen gegeben, gilt es loszulegen. Da man oft am Anfang nicht alle Entwicklungen vorhersehen kann, gilt es, in kurzen Intervallen regelmäßig inne zu halten und entlang der drei Kriterien zu reflektieren.

Ein Blick auf alle drei Aspekte hilft, blinde Flecken zu vermeiden, mögliche Probleme schnell zu erkennen und gleich nachzujustieren. Gerade das Thema Information muss immer wieder auf der Agenda stehen, da oft erst im Tun sichtbar wird, welche Informationen benötigt werden, welche neuen Datenquellen sich auftun, auf welche interessanten Entwicklungen man stößt. Insbesondere wenn sich Ziel oder Ausrichtung des Projektes verändern, muss neu evaluiert werden. Am besten wertet man Erfahrungen und Erkenntnissse gemeinsam aus und wird Schritt für Schritt besser. Probieren Sie es aus!

 

Hinweise:

Der Code agiler Organisationen - das neuste Buch von Dr. Stefanie Puckett

[1] Wenn Sie mehr zu diesem Thema und dem CII-Modell erfahren wollen, empfehlen wir Ihnen gerne das Buch von Dr. Stefanie Puckett: Der Code agiler Organisationen: Das Playbook für den Wandel zur agilen Organisationskultur.

Über Feedback, Gedanken und interessante Kontakte freut sich Dr. Stefanie Puckett sehr. Leicht können Sie mit ihr über ihre Website www.agilethroughculture.com in Kontakt treten.

Dr. Stefanie Puckett hat im t2informatik Blog einen weiteren Beitrag veröffentlicht:

t2informatik Blog: Der Kultur-Code organisationaler Agilität

Der Kultur-Code organisationaler Agilität

Dr. Stefanie Puckett
Dr. Stefanie Puckett
Dr. Stefanie Puckett ist Diplom Psychologin mit ca. 15 Jahren internationaler Erfahrung in Beratung, Coaching und Human Resources Management. Sie lebte in Amerika, der Schweiz und Deutschland, und arbeitete für mehrere Unternehmensberatungen, in Management- und globaler Rolle für eine Fortune 500 Firma, sowie führte ihr eigenes Unternehmen. Frau Dr. Puckett hat mit über 500 Führungskräften gearbeitet und mehrere hundert Workshops, Seminare, Coachings und Beratungsprojekte durchgeführt. Derzeit arbeitet sie als Director und Principal Consultant bei metaBeratung in München, wo sie sich speziell dem Thema agile Führung widmet und Kunden bei der agilen Transformation begleitet. Sie ist zertifizierte Executive Coach (CEC), Board Certified Coach (BCC) und agile Certified Practitioner (ACP-PMI).