Neulich wühlte ich mich durch eine ziemlich lange Liste von Unternehmen. Es handelte sich um die Sammlung aller Firmen (und Non-Profit-Organisationen), die sich der Gemeinwohlökonomie angeschlossen haben. In diesem Kontext geht es unter vielem anderen um demokratische Entscheidungen, um Partizipation und gemeinsames Gestalten. Der Witz an der Liste: Das sind leider – oder irgendwie auch: ärgerlicherweise – größtenteils Mikrounternehmen mit drei bis zehn Mitarbeitenden. Machen wir uns nichts vor: wenn sich vier Leute treffen, um gemeinsam im Wohnzimmer Entscheidungen zu treffen, dann ist das nicht disruptiv. Und auch in Unternehmen, die noch keine Kapitalgesellschaft sind, ist das nun wirklich nicht der Hammer. Es ist eher normal als die Ausnahme.

Es wird schon beeindruckender, wenn es 50 oder 300 Leute sind. Dann kommt nach der offensichtlichsten Frage nach der Anzahl der an den Entscheidungsprozessen Beteiligten noch eine zweite wichtige Frage auf: Die nach der Partizipationsreichweite. Um das zu verstehen, hier eine einfache Grafik, die die Dimensionen der Unternehmensdemokratie auf einfach Weise darlegt:

Das Zusammenspiel von Partipartionsgrad und Partipationsreichweite. © Andreas Zeuch

Das Zusammenspiel von Partipartionsgrad und Partipationsreichweite. © Andreas Zeuch

Daraus sollte unmittelbar klar werden: Organisationen sind nicht einfach demokratisch oder nicht demokratisch. Das Ganze ist vielmehr ein Kontinuum mit verschiedenen Ausprägungen. Beim Partizipationsgrad ist es ein erheblicher Unterschied, ob Entscheidungen

  • im konsultativen Einzelentscheid,
  • in einem soziokratischen Konsentverfahren im Rahmen einer überschaubaren Gruppe,
  • oder als Massenentscheid einer ganzen Belegschaft mit einem Entscheidungsmarkt

getroffen werden. Und bezüglich der Reichweite ist es ein fundamentaler Unterschied, ob die Mitarbeitenden lediglich die eigene tägliche Arbeit selber bestimmen dürfen (operativ: Arbeitszeit, -ort, -mittel … ) oder auch schon wichtigere und grundsätzlichere Themen (taktisch: Teamrecruiting, Projektstaffing und -auswahl …) oder sogar die weitreichendsten Entscheidungen gemeinsam treffen (strategisch: Geschäftsmodelle, Strategieentwicklung, …). Und damit sind wir beim Thema dieses Beitrags: Demokratie bei strategischen (Unternehmens)Entscheidungen.

Je komplexer, desto partizipativer

So, wie es nicht beeindruckend ist, wenn eine Handvoll Leute partizipativ Entscheidungen bei der Arbeit treffen, so wird es umgekehrt mit zunehmender Komplexität sinnvoller, mehrere Perspektiven in die Entscheidung einzubeziehen. Warum ist das so?

Einfach gesagt geht es darum, mehr heterogene Daten und Informationen für komplexe Entscheidungsfindungen zu nutzen, um der (steigenden) Komplexität gerecht zu werden. Anders herum formuliert: Mit der steigenden Dynamik und Komplexität oder kurz: Dynaxity unserer (Wirtschafts)Welt werden Entscheidungen auf einer relativ kleinen, homogenen Datenbasis zunehmend dysfunktionaler. Wenn vor 50 Jahren noch eine Geschäftsführung mit zwei Personen unter Hilfestellung von Strategieberatern die nächste Unternehmensstrategie entwickelte, war das im Kontext stabilerer Märkte und einfacherer politischer Verhältnisse (z.B. die klare Aufteilung in Ost- und Westblock) und einer noch wesentlich langsameren und schlichteren Vernetzung vor dem Internet, wie wir es heute kennen, nachvollziehbar. Allerdings sei noch angemerkt, dass aufgrund individueller motivationspsychologischer Aspekte der Beteiligung von Mitarbeitenden bei der Strategieentwicklung eine Partizipation auch früher schon eine interessante Option gewesen wäre.

Dieser Zusammenhang aus Komplexität des Unternehmensumfelds und partizipativer, demokratischer Strategieentwicklung findet ihre informationstheoretische Begründung in Ashbys Law:

„Ein (steuerndes) System kann umso mehr Störungen in dem Steuerungsprozess ausgleichen, je größer seine Handlungsvarietät ist.“¹

Genau deshalb sind wir Menschen als zur Zeit komplexeste Lebensform auf unserer Erde auch das einzige Lebewesen, dass sich über die gesamte Welt von Permafrost- bis Wüstenregionen erfolgreich ausgebreitet hat: unsere Handlungsvarität ist größer, als die eines Eisbären oder einer Klapperschlange (Ausnahmen bestätigen die Regel).

Wenn also die Komplexität und Dynamik des Umfelds steigt, ist es keine kluge Idee, im Innenverhältnis eines Unternehmens Komplexitätsreduktion zu fordern. Das genaue Gegenteil ist der Fall: Mit steigender Komplexität des Umfelds sollte auch die Komplexität (der Informationsverarbeitung) innerhalb des Unternehmens gesteigert werden. Das lässt sich pragmatisch formulieren: Je mehr verschiedene Perspektiven der Mitarbeitenden in komplexe Entscheidungen einbezogen werden, desto wahrscheinlicher wird das Ergebnis auch eine funktionale Antwort auf die je aktuelle Herausforderung sein.

Strategieentwicklung – komplexer geht’s im Unternehmen nicht

Die Entwicklung einer zukünftigen Strategie ist die komplexeste Entscheidung, die es in Organisationen zu treffen gilt. Denn dazu muss eine ausreichend gültige und genaue Vorstellung der Zukunft entwickelt werden, auf deren Basis die Akteure des Unternehmens dann eine zu ihrem Organisationszweck passende Strategie erarbeiten. Dabei reichen strategische Entscheidungen am weitesten in die Zukunft und müssen mehr Unsicherheiten und Varietäten absorbieren, als wenn es nur um das nächste Recruiting oder die nächste Projektbesetzung geht. Und dieser Blick in die Zukunft ist jetzt schon schwieriger als er es früher war und dürfte zukünftig noch komplexer werden.

Demokratie bei strategischen Entscheidungen - warum ist das eine gute Idee?

Demokratie bei strategischen Entscheidungen – warum ist das eine gute Idee?

Mir ist schleierhaft, wie man im grundsätzlich sehr begrenzten Topmanagement der Geschäftsführung oder des Vorstands auf die Idee kommt, all die vielfältigen Perspektiven der Mitarbeitenden aus den unterschiedlichsten Funktionsbereichen nicht mit einzubeziehen. Schließlich bedarf es, wie oben schon geschrieben, erstens ausreichend genauer und zuverlässiger Zukunftsszenarien, um überhaupt in der Lage zu sein, auf dieser Basis später die eigentliche Strategie zu entwickeln. Es ist ähnlich wie mit der ärztlichen Anamnese, dem Aufnahmegespräch und der anschließenden Diagnose. Wenn da geschlampt wird, kann die Therapie bestenfalls zufällig wirken, wird aber im Allgemeinen versagen. Zweitens braucht es einen möglichst umfassenden Blick auf die verschiedenen Funktionen und Bereiche des Unternehmens. Ein Vertriebler hat einen ganz anderen Blick als jemand aus dem Controlling oder eine Mitarbeiterin der Forschung & Entwicklung.

Technikaffine Geschäftsführer und Vorstände könnten jetzt entgegnen: Unsinn, wir brauchen nur Big Data und Künstliche Intelligenz und müssen nicht die Belegschaft einbeziehen. Tatsächlich? Dazu habe ich nur eine Frage: Wenn dem so wäre, warum brauchte dann IBM als einer der größten Big Data Entwickler und Anbieter seit 2011 satte sechs Jahre, um endlich mal ein Umsatzplus hinzubekommen² – das noch nicht mal besonders überwältigend ist? Warum sind die Aktien dieses Unternehmens mit einem Watson, der 2011 bekanntermaßen menschliche Spitzenspieler bei Jeopardy weit hinter sich zurückließ, nicht durch die Decke gegangen?

Informationstheorie UND Motivationspsychologie

Es macht also aus zwei Perspektiven betrachtet Sinn, Mitarbeitende zur gemeinsamen demokratischen Strategieentwicklung einzuladen (Achtung: die Partizipation muss natürlich auf Freiwilligkeit beruhen!):

  • Erstens im Sinne des Geschäftserfolgs: Die Firma will schließlich mit einer gelungenen Strategie auch im zukünftigen Markt erfolgreich sein. Dazu ist es hilfreich, die zahlreichen Perspektiven, Erfahrungs- und Wissensbestände der Mitarbeitenden einzubeziehen. Dies ist das informationstheoretische Argument.
  • Zweitens im Sinne der Unternehmenskultur: Die Firma will vermutlich eine Kultur entwickeln, etablieren und pflegen, in der die Mitarbeitenden gerne leisten und ihr kreatives Potenzial einbringen. Dazu ist es sinnvoll, allen Mitarbeitenden, die mitgestalten wollen, dies auch zu ermöglichen. Das ist das motivationspsychologische Argument.

Zukunft unternehmerischer Strategieentwicklung

Abschließend erlaube ich mir noch einen gewagten Ausblick in das große Ganze der Zukunft: Ich bin vor Kurzem auf den World Values Survey gestoßen. Das ist eine seit 1981 laufende, großangelegte Längsschnittuntersuchung zur Entwicklung demokratischer Werte in der internationalen Gemeinschaft. Das Spannende: Insgesamt entwickeln sich die Wertesphären in vielen Ländern in Richtung von mehr Demokratie und Selbstbestimmung. Insofern ist auf lange Sicht möglicherweise zu erwarten, dass auch Mitarbeitende zunehmend mehr Interesse daran haben, nicht nur Zuschauer der eigenen Arbeitswelt zu sein, sondern diese aktiv mitzugestalten. Wenn das stimmt, liegt die Zukunft unternehmerischer Strategieentwicklung in der demokratischen Teilhabe.

 

Hinweise:

[1] Handlungsvarietät – siehe https://de.wikipedia.org/wiki/Variet%C3%A4t_(Kybernetik)
[2] IBM – siehe http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/ibm-schafft-ersten-umsatzanstieg-seit-sechs-jahren-a-1188669.html

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