Das Viable System Modell und verantwortungsvolle Führung

Gastbeitrag von | 20.02.2020 | Prozesse & Methoden | 0 Kommentare

Dieser Beitrag enthält einen Auszug aus dem Buch „Verantwortungsvolle Führung in einer komplexen Welt“. Es stellt einen umfassenden Ansatz dar, um elementare Fragen zur Organisation und Führung zu beantworten. Zielgruppe dieses Buchs sind reflektierte Praktiker, also Frauen und Männer, welche die langfristige Verantwortung für ihr Handeln in Organisationen übernehmen müssen. Dies im Gegensatz zu klassischen Experten, die eher die Machbarkeit einer Sache im Fokus haben. Mithin geht es um den Blick für das große Ganze, und das heißt aus Sicht der Führung Strukturen zu unterhalten, die sowohl die Identität begründen (Wer sind wir?), die daraus abzuleitenden Strategien formulieren (Wo sehen wir langfristige Chancen?), als auch die operative Umsetzung ermöglichen (Was tun wir?).

Fünf Kernaussagen sollen Ihnen einen Eindruck vom Denkrahmen vermitteln, um den Einstieg in den nachfolgenden Auszug zu ermöglichen:

  1. Verantwortungsvolle Führung wird durch das Konzept der Lebensfähigkeit definiert. Nur wenn die Lebensfähigkeit der Organisation und der Gesellschaft erhalten bleibt, kann Führung als verantwortungsvolle Aufgabe verstanden werden.
  2. Die Autonomie der kleinsten Einheit darf nur eingeschränkt werden, wenn das grössere Ganze gefährdet ist. Die Kunst verantwortungsvoller Führung besteht darin, auch in schwierigen Zeiten der Autonomie eine Chance zu geben.
  3. Vertraue nicht dem Organigramm, suche nach denen, die etwas zum grösseren Ganzen beitragen.
  4. Die beste Idee gewinnt – Titel und Positionen sind nachrangig, um Lösungen zu entwickeln.
  5. Wer beiträgt, führt.

All die genannten Aspekte werden im Buch mit Hilfe des Viable System Model erläutert. Bitte lassen Sie sich von den verschiedenen Systemnamen, welche im Auszug genannt werden, nicht verunsichern und „überlesen“ Sie diese einfach. Am Ende dieses Beitrags gibt es einen Crashkurs ins Modell, um einen ersten Einstieg zu ermöglichen.

Gegen Ende des Buches bieten wir einen umfangreichen Fragenkatalog an, mit dessen Hilfe „Reflective Practitioners“ herausfinden können, ob sie unseren „Standards“ entsprechen. Einmal werden Fragen anhand von fünf Denkmustern angereicht, sowie diese mit Hilfe des Viable System Model vertieft. Es sind insgesamt 92 Fragen. Natürlich erhebt diese Liste keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da es sich um ein recht komplexes Thema handelt. Dennoch könnte dieser Fragenkatalog hilfreich sein, um Lebensfähigkeit als Leitstern verantwortungsvoller Führung in den Alltag zu integrieren.

Buchauszug:

1. Die optimale Vereinfachung von Komplexität

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Widerstehe ich der Versuchung, komplexe Probleme als „das ist ja nichts anderes als“ zu charakterisieren, damit ich meine gewohnten Methoden anwenden kann?
  • Bin ich mir bewusst, dass „Big Data“ zwar große Datenmengen zu den Teilen eines Systems bereitstellt, aber deren Verknüpfungen weitgehend ausblendet?
  • Vereinfache ich komplexe Probleme so, dass ihr Charakter und ihr Inhalt nicht verloren gehen?
  • Verfüge ich über ein Instrumentarium, um mit Komplexität kreativ und zielführend umzugehen?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Verfügen wir – der Komplexität der Situation angemessen – über die notwendige Diversität und Kreativität bei den Mitarbeitenden?
  • Verlassen wir uns bei „Big Data“ nicht blind auf Maschinen, sondern übergeben Mitarbeitenden die Verantwortung für das Funktionieren des Ganzen?
  • Ist unser Unternehmen so organisiert, dass über alle Ebenen die erforderliche Varietät der Führung sichergestellt ist – was bedeutet, dass die Anforderungen des Viable System Model erfüllt werden?
  • Folgen wir der grundlegenden Erkenntnis, dass bei steigender Komplexität des Ganzen die Teile loser gekoppelt sein müssen?

 

2. Die Perspektive der russischen Puppen

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Behalte ich bei meinen Entscheiden immer die Einbettung in das größere Ganze im Blick?
  • Verfolge ich ein Vorgehen gemäß „Helikoptersicht“, ein stetes Pendeln zwischen eigenen Zielen und Ansprüchen des Unternehmens, der Wirtschaft und der Gesellschaft?
  • Bin ich mir bewusst, dass es keine exakten Prognosen zur wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung geben kann?
  • Setze ich das Prinzip der Subsidiarität, der Autonomie der kleinsten Einheit, konsequent um?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Sind unsere Mitarbeitenden dazu ausgebildet und in der Lage, in größeren Zusam menhängen zu denken?
  • Organisieren und führen wir nach dem Prinzip der verteilten Intelligenz, dass Entscheide dort vorbereitet und getroffen werden, wo die größte Kompetenz vorliegt?
  • Sind die Sitzungsagenden so ausgestaltet, dass im weiteren Umfeld entdeckte Chancen Priorität haben vor internen Problemen?
  • Gibt es bei Entscheiden eine Eventualplanung, wenn „das System“ zurückschlägt?

 

3. Die Einheit von Freiheit und Verantwortung

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Wie nutze ich als Führungskraft meinen Freiheitsspielraum, und übernehme ich dabei die volle Verantwortung?
  • Hat für mich Effektivität („die richtigen Dinge tun“) Priorität vor Effizienz („die Dinge richtig tun“)?
  • Respektiere ich die Autonomie der kleinsten Einheit?
  • Wie gehe ich mit Risiken um, wie toleriere ich (auch eigene) Fehler?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Ermöglichen wir die Diversität von Meinungen, und schaffen wir eine Kultur des Vertrauens?
  • Erheben wir Job Rotation und Job Enrichment zum Verstehen des größeren Ganzen im Unternehmen zum Prinzip?
  • Gewährt unser Unternehmen den Mitarbeitenden Chancengleichheit im Sinne fairer Ausgangsbedingungen?
  • Wie nutzen wir im Unternehmen den Freiheitsspielraum, und übernehmen wir dafür umfassend Verantwortung?

4. Im Zentrum der Mensch

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • „Vermeide Schaden“ – befolge ich auch bei neuen Themen wie z. B. der Künstlichen Intelligenz den hippokratischen Eid?
  • Bin ich mir bewusst, dass Begriffe wie Freiheit, Macht und Politik im Zeitalter der Netzwerke neu definiert werden müssen?
  • Wie trage ich der zunehmenden Abhängigkeit von Maschinen Rechnung, die das kreative Denken in den Hintergrund rückt?
  • Behalte ich die kritische Distanz gegenüber Entwicklungen, die letztlich die Freiheit der Menschen unterminieren?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Bekommen menschliche Talente wie Kreativität, Empathie, Gefühl, Körperlichkeit und Einsicht Vorrang vor den eindrücklichen Rechenleistungen von Maschinen?
  • Ermöglichen wir unseren Mitarbeitenden das permanente Lernen und Weiterentwickeln?
  • Haben bei der Besetzung neuer Stellen die eigenen Mitarbeitenden Priorität vor externen Spezialisten?
  • Sind Privatsphäre, Transparenz und Sicherheit beim Einsatz künstlicher Intelligenz sichergestellt?

 

5. Die ganzheitliche Erfolgsmessung

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Führe ich grundsätzlich mit Zahlen, oder bin ich auch bereit, weiche Faktoren bei der Erfolgsmessung zuzulassen?
  • Bin ich vertraut mit den verschiedenen Ansätzen der Erfolgsmessung sowie deren Stärken und Schwächen?
  • Stimmt die oberste Verpflichtung auf das Gemeinwohl mit meinem inneren Kom pass überein?
  • Wie nutze ich die Freiheit, mein Geschäftsmodell auf den Public Value auszurichten?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Ist unser Messsystem so ausgestaltet, dass sich die verschiedenen Anspruchsgruppen mit ihren je eigenen Interessen in diesem wiederfinden?
  • Ist die Art der Zielbestimmung und der Erfolgsmessung Ansporn oder Hemmnis für die Mitarbeitenden?
  • Wie kann der Gemeinwohlbeitrag als regulative Idee im Unternehmen verankert werden?
  • Sollen sich neben dem Verwaltungsrat/Aufsichtsrat und der Geschäftsleitung auch die Aktionäre auf den gesellschaftlichen Beitrag des Unternehmens verpflichten?

Nach diesen ersten übergreifenden Leitfragen sind nun die für die Führung relevanten Fragestellungen für die einzelnen Systeme des Viable System Model zu formulieren, differenziert zwischen Selbstführung und Führung in Organisationen.

System 1: Der Ort der Wertschöpfung

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Kenne ich meine verschiedenen Rollen als Führungskraft, Kollege, Familienmitglied, Freund?
  • Bin ich als Verantwortlicher in der Lage, meine Geschäftseinheit autonom in allen Dimensionen zu führen?
  • Kenne ich die Erwartungen der Kunden, und ist meine Wertschöpfungskette konsequent darauf ausgerichtet?
  • Stehen mir die operativen Rahmenbedingungen zur Verfügung, um meine Rollen zu erfüllen?
  • Stimmen meine „Führungsreflexe“, wenn Prozesse nicht funktionieren?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Sind unsere Geschäftseinheiten lebensfähig, da sie unmittelbaren Wert für die Kunden schaffen? Und könnten sie grundsätzlich auch auf sich allein gestellt die Lebensfähigkeit erhalten?
  • Verfügen unsere Geschäftseinheiten über die dazu notwendigen Ressourcen und Freiheitsspielräume sowie über ein Führungsteam mit den erforderlichen Talenten und Kompetenzen?
  • Steht die Einheit in regelmäßigem Kontakt mit dem Kunden, um diesem zu zuhören, oder wird nur spekuliert?
  • Hat die Einheit ein geteiltes Verständnis davon, wie sie bestehende und neue Kunden begeistert?

 

System 2: Die lokale und übergreifende Abstimmung des Tagesgeschäfts

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Bin ich persönlich als Verantwortlicher einer Geschäftseinheit bereit, Informationen und zeitliche Ressourcen zur informellen Abstimmung mit den anderen Einheiten bereitzustellen?
  • Widerstehe ich der Versuchung, dabei lästige Infrastrukturaufgaben elegant „abzuschieben“?
  • Wie konsequent gestalte ich „Timeboxing“, und bin ich in der Lage, kurzfristig zu priorisieren?
  • Kenne ich meinen goldenen Korridor aus Tagesgeschäft und Entwicklungsaufgaben, der mich in einen „Flow“ geraten lässt?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Organisieren wir die Koordination der Geschäftseinheiten – jenseits der Vorgaben der „Befehlsachse“ – auf eine Art und Weise, dass durch gegenseitige informelle Unterstützung Schwankungen im Betrieb vermieden werden?
  • Verfügen wir über ein System von Leistungskennzahlen (KPIs), das mögliche Schwachstellen bei Produktivität und Kapazitätsengpässen der Geschäftseinheiten rasch erkennen und Gegenmaßnahmen entwickeln lässt?
  • Ist die aktuelle Leistungsfähigkeit/Kapazität der Einheit bekannt? Sind belastbare Prognosen hinsichtlich der Folgen von Repriorisierungen formulierbar?
  • Wird dem System 2 Gehör geschenkt? Ist die Relevanz einer eigenverantwortlichen Harmonisierung auf der Ebene des Tagesgeschäfts gesichert, um Entwicklungspotenziale überhaupt nutzen zu können?

 

System 3: Die Führung des laufenden Geschäfts

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Verfüge ich über die notwendigen Ressourcen (Zeit, Kraft, Fähigkeiten), um einen Beitrag zur erfolgreichen operativen Führung des gesamten Unternehmens zu leisten?
  • Beteilige ich die für die Erreichung der Ertragsziele Verantwortlichen des „Maschinenraums“ auf eine Art und Weise, die ihre Interessen und „Rituale“ berücksichtigt sowie sie bestmöglich motiviert?
  • Baue ich bei aller Priorität für die Effizienz auch genügend Puffer ein, um die Kundenbedürfnisse optimal befriedigen zu können?
  • Schaffe ich Synergien zwischen meinen verschiedenen Rollen, während ich gleich zeitig dazu in der Lage bin, diese mit meinen persönlichen Anliegen auf produktive Weise zu verbinden?
  • Setze ich auf mittlere Frist die richtigen Prioritäten?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Wie gestalten wir diese Managementebene so aus, dass eine gesunde mittelfristige Ertragsentwicklung des Unternehmens resultiert?
  • Wie erreichen wir eine optimale Abstimmung der mittelfristigen Ertragsplanung mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens?
  • Wie koordinieren wir den mittelfristigen Planungsprozess des gesamten Unternehmens mit der Planung und Koordination der Tagesgeschäfte, ohne dass durch „Mikromanagement“ die Autonomie der Teileinheiten eingeschränkt wird?
  • Sind die strategischen Ziele klar (System 4), damit auf der Ebene des laufenden Geschäfts die richtigen Entscheidungen getroffen werden können?

 

System 3*: Audits, Intro- und Retrospektiven

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Wie beuge ich einer Selbstüberforderung (z. B. Burnout, Schlafmangel) und Selbsttäuschung (Realitätsverlust) vor?
  • Stelle ich sicher, dass unerwartet auftretende Fehler im System durch eigene Warnsignale entdeckt werden – und nicht durch die Kunden?
  • Wie kann ich dieses Warnsystem so ausgestalten, dass das Vertrauen der operativ Verantwortlichen nicht beschädigt wird?
  • Nehme ich mir Zeit zur Introspektion, erlaube ich mir eigene Fehler zu erkennen, kann ich mir selbst verzeihen und daraus lernen?
  • Habe ich Freunde, die mir mittels ehrlichem Feedback dabei helfen, mich selbst kritisch zu reflektieren?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Wie entwickeln wir jenseits der „Befehlsachse“ – analog zur informellen Koordination des Tagesgeschäfts – ein Korrektiv, das „gefilterte Information“ erkennen lässt und frühzeitig Warnsignale sendet?
  • Wie stellen wir sicher, dass dieses Warnsystem der Neutralität verpflichtet ist und dem Wohl des Gesamtunternehmens dient?
  • Kennen die Führungskräfte den „Maschinenraum“ nur aus Excel-Diagrammen, oder sind sie (beizeiten) am Ort des Geschehens?
  • Existiert ein Klima, in dem eine sachorientierte Ursachenforschung bei größeren Störungen als Bereicherung aufgefasst wird?

 

System 4: Die Erkundung möglicher Zukünfte

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Nutze ich meine Möglichkeiten, das als „richtig Erkannte“ in die langfristige Entwicklung des Unternehmens einzubringen?
  • Wie kann ich die Umwelt in ihren Zusammenhängen ganzheitlich erfassen, um nicht Strategien zu entwickeln, die einfach den Status quo fortschreiben?
  • Wie transformiere ich Inventionen in Innovationen durch Verlinkung der Strategie und mit den Operationen?
  • Wie erreiche ich einen Perspektivenwechsel bei mir selbst und motiviere andere dazu?
  • Wie baue ich die Bestimmungsfaktoren des gesellschaftlichen Wertbeitrags in meine Überlegungen ein?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Wie erreichen wir, dass alle Aktivitäten zur Entwicklung des Unternehmens nicht nur untereinander und über alle Hierarchieebenen koordiniert, sondern auch in steter Interaktion mit der Umwelt getrieben werden?
  • Wie stellen wir sicher, dass „die Kraft der Räder auf die Straße“ gebracht wird, das Zusammenspiel zwischen operativem und strategischem Management optimal funktioniert?
  • Wie setzen wir das Instrumentarium des Vernetzten Denkens so ein, dass das Denken in Kreisläufen zum Standard für den Prozess der Strategieentwicklung wird?
  • Wie entwickeln wir ein Früherkennungssystem für Umweltentwicklungen, die als Megatrends die Zukunft bestimmen werden?

 

System 5: Die Identität der Organisation

Bei der Selbstführung stellen sich folgende Fragen:

  • Wann habe ich zuletzt über meine Werte, meinen „Purpose“ und meine Ziele nachgedacht, und wie stehen diese zu den Unternehmenszielen?
  • Bin ich in der Lage, meinen eigenen Purpose zu artikulieren und anderen zu vermitteln?
  • Was heißt für mich „Walking the Talk“ mit Bezug auf die unternehmerischen Werte, die das Gemeinwohl hochhalten?
  • Stelle ich mich auch selbst immer wieder in Frage, indem ich Rückmeldungen an mich heranlasse, die Kritik enthalten? Suche ich aktiv danach? Bin ich bereit und in der Lage, mein Handeln in einen größeren Zusammenhang gesellschaftlicher Bezüge und philosophischer Perspektiven zu stellen?

Bei der Führung in Organisationen stellen sich folgende Fragen:

  • Können wir unseren Purpose überhaupt benennen? Wenn nein, warum nicht?
  • Wie können wir sicherstellen, dass der Purpose des Unternehmens dem Beitrag zum Gemeinwohl erste Priorität einräumt?
  • Wie erreichen wir, dass der kommunizierte Purpose des Unternehmens mit dem real gelebten (POSIWID) übereinstimmt? Sind wir in der Lage, im Alltagsgeschäft die Zusammenhänge mit dem größeren Ganzen herzustellen (Rekursivität)?
  • Welche Mechanismen brauchen wir, um allfällige Wertkonflikte produktiv auszutragen?

Wenn Sie nun neugierig geworden sind und mehr über das Viable System Model erfahren möchten, könnte Ihnen diese kurze Einführung eine Vorstellung davon vermitteln, worum es geht. Zuerst die Visualisierung des Modells, um Ihnen einen Eindruck von seiner Schönheit und Eleganz zu vermitteln. Bei genauerem Hinsehen können Sie die fraktale Natur des Modells entdecken.

Viable System Modell – Visualisierung und Aufbau

Viable System Model

Umwelt: Kein System kann ohne seine entsprechende Umgebung existieren. Und: Es gäbe keine Umgebung, wenn es kein eingebettetes System gäbe. Beide Aspekte sind strukturell gekoppelt.

System 1: Dieses Subsystem ist dafür verantwortlich, einen Mehrwert für seine Kunden zu produzieren und zu liefern. Es wird als Operation bezeichnet und arbeitet in (relativer) Autonomie.

System 2: Gleicht die Aktivitäten von System 1 aus. Es ist dafür verantwortlich, den Produktionsfluss zu harmonisieren. Man könnte von der regulativen Natur dieses Subsystems sprechen.

System 3: Hat eine privilegierte Position im Modell, da es die Aktivitäten aller Systeme 1 überwacht. Es ist für die „gerechte“ Verteilung der Ressourcen und Regeln verantwortlich. Es ist für die mittelfristigen Ergebnisse der Organisation verantwortlich.

System 3*: Dieses Subsystem sorgt dafür, dass „blinde Flecken“ entdeckt werden. Ursprünglich nannte Stafford Beer es den Audit-Kanal. Im Zusammenhang der Wissensarbeit verwende ich lieber den Begriff „Retrospektiv System“.

System 4: Dieses Subsystem ist dafür zuständig, die Umgebung zu erkunden und Strategien und Szenarien für die Organisation zu entwickeln. Daher ist es auch der Ort für Innovation und hat die langfristige Entwicklung des „Ganzen“ im Blick.

System 5: Die letztendliche Autorität der Organisation, da dieses System die Identität definiert. Auch wenn es weit vom Betrieb (System 1) entfernt ist, ist es für alle Handlungen des Systems verantwortlich. Es balanciert die Interessen des „Innen und Jetzt“ (System 3) und des „Außen und Dann“ (System 4) aus.

Ich wünsche frohes Denken!

 

Hinweise:

 

Viable System Model

Verantwortungsvolle Führung in einer komplexen Welt“ von Peter Gomez, Timo Meynhardt und Mark Lambertz.

„Verantwortungsvoll führen“ bedeutet für die Autoren, die Lebensfähigkeit von Unternehmen, von Teams und nicht zuletzt jedes Einzelnen zu sichern, zu fördern und zu entwickeln. Damit werden die Voraussetzungen für nachhaltigen Erfolg im komplexen Umfeld des digitalen Wandels geschaffen.

Mark Lambertz
Mark Lambertz

Mark Lambertz ist ein Digital Native der ersten Stunde, seit er im Alter von 12 Jahren mit seinem ersten Apple-Computer programmieren lernte. 1995 gründete er eine der ersten Digitalagenturen Deutschlands und stieg freiwillig nach 20 Jahren aus. Heute berät und coacht er Führungskräfte und Teams als Agile Master bei der METRONOM (IT-Tochter der Metro AG).

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