New Leadership – Menschen im Mittelpunkt

Warum erfolgreiche Führung den Mensch in den Mittelpunkt stellt

Gerade ist New Work in aller Munde.

Wir wollen anders arbeiten. Eigenverantwortlicher, selbstbestimmter, mit Sinn und auch gerne von überall.

Oft wird dabei vergessen, dass Führungskräfte und Entscheider die Rahmenbedingungen setzen und damit beeinflussen, ob New Work überhaupt in einer Organisation gelingen kann. Wir sprechen dann von New Leadership.

Bereits während der ersten Pandemie-Wochen mit angeordnetem Homeoffice haben viele Führungskräfte erkennen müssen, dass die „alte´“ Art zu führen an ihre Grenzen kommt.

Was steckt also hinter New Leadership? Und ist das wirklich alles so neu?

Hintergründe und Fakten

Nach der Gallup Studie aus dem Jahr 2020¹

• machen 69 % der Arbeitnehmer:innen nur Dienst nach Vorschrift.
• haben 16 % innerlich gekündigt.
• würden nur 33 % ihren Arbeitgeber ihren Freunden weiterempfehlen.

Der geschätzte volkswirtschaftliche Schaden beläuft sich auf bis zu 122 Mrd. EUR. Pro Jahr.

Was sind die Gründe für diese verheerenden Fakten?

Bereits vor der Corona-Pandemie fand ein Umdenken in der Arbeitswelt statt. Immer mehr Mitarbeiter:innen wünschen sich

• mehr Sinn,
• mehr Freiheiten,
• mehr Vertrauen von ihren Vorgesetzten.

Stichwort: New Work.

Ohne ständige Kontrollen, detaillierte Vorgaben, Dresscode-Ansagen etc.

Mitarbeiter:innen wollen von ihrer Organisation und vor allem von ihren Führungskräften inspiriert und weiterentwickelt werden und fordern dies auch konsequent ein. Zu erwarten ist, dass bei den folgenden Generationen dieser Anspruch sogar noch intensiver wird. Organisationen können – selbst wenn sie es wollen – diesen Anspruch nicht ignorieren, denn es wird immer schwerer, gute Fachkräfte zu finden.

Diese Veränderungen machen viele Führungskräfte ratlos, teilweise schon hilflos.

Hinzu kommt, dass sich die Märkte immer schneller bewegen und verändern, und die Zukunft immer schwerer zu planen ist. Die meisten Unternehmen stellen bereits jetzt fest, dass sie mit ihrer Jahresplanung und ihren Jahresbudgets nicht mehr weit kommen, weil die zeitintensiven Überlegungen und Abstimmungsprozesse bereits nach wenigen Monaten outdated sind.

Da ist es dann auch kein Wunder, dass sich über die Hälfte aller Führungskräfte in Deutschland aktuell komplett überfordert fühlt und unzufrieden mit ihrem Job ist. Psychische Erkrankungen wie Burnout nehmen seit Jahren zu.

Weiterbildungen zum Thema Führung und Stressbewältigung sind oftmals nur ein Tropfen auf dem heißen Stein, weil im Alltag keine Zeit für die Umsetzung des Gelernten da ist. Der Effekt ist dann wie ein einmaliger Besuch im Fitnessstudio: Sie sehen, wie Sie aussehen könnten, spüren, dass es sich im Moment gut anfühlt. Am nächsten Tag bleibt aber nur ein heftiger Muskelkater, den Sie wie den Besuch im Fitnessstudio dann auch bald wieder vergessen haben werden.

Warum die klassische Führung an ihre Grenzen kommt

Nun ist das Thema Leadership ja nicht neu. Wir sollten doch inzwischen wissen, wie wir erfolgreich führen, oder?

Wenn wir auf das Zeitalter der industriellen Revolution schauen, stellen wir fest, dass es zu immer mehr Standardisierung in den Prozessen und Abläufen kam. Maschinen nahmen uns viele schwere Arbeiten ab und sorgten für gute Planbarkeit in der Fertigung. Natürlich gab es hier auch viele negative Effekte, aber im Großen und Ganzen ist die industrielle Revolution ein Baustein des heutigen (westlichen) Wohlstands.

In der Unternehmensführung hat sich überwiegend die hierarchische Pyramidenstruktur etabliert. Wenige an der Spitze der Pyramide sind für das Denken und die Entscheidungen verantwortlich, während die vielen am unteren Ende die Arbeiten ausführen, die ihnen angewiesen wurden. Und auch, wenn dieses schwarz-weiß-malerische Bild in den meisten Fällen in der Praxis aufgeweicht wurde – Mitarbeitende am unteren Ende der Pyramide dürfen nun auch mitdenken und Vorschläge machen – ist die Grundstruktur nach wie vor vorhanden. Die Verantwortung tragen die Menschen „oben“ und die wichtigen Entscheidungen werden von ihnen gefällt.

Nun ist es so, dass wir das Zeitalter der industriellen Revolution lange hinter uns gelassen haben und im digitalen Zeitalter angekommen sind. Technologien entwickeln sich immer schneller. Neue Möglichkeiten entstehen, wo wir sie nie vermutet hätten. Für erfolgreiche Organisationen ist es nicht mehr so wichtig, dass sie möglichst groß und finanzstark sind, sondern sich schnell anpassen können und idealerweise selbst immer mal wieder einen Wettbewerbsvorteil durch Innovation erlangen.

Dazu kommen die bereits oben beschriebenen gesellschaftlichen Veränderungen und Ansprüche und Bedürfnisse von Mitarbeitenden.
Dies führt zu drei Hauptproblemen bei der klassischen Führung:

1. Entscheidungswege sind viel zu lang – insbesondere in Konzernen sorgt die Pyramidenstruktur (viele Hierarchieebenen) dafür, dass gerade strategische Entscheidungen oftmals Monate brauchen. Dafür sind die heutigen Märkte einfach zu schnell.

2. Die Komplexität ist für wenige Entscheider zu groß. Die Vielzahl an Themen mit ihren Abhängigkeiten können wenige Top-Entscheider nicht mehr überblicken. Auch das führt zu langsamen und trotzdem schlechten oder im schlimmsten Fall gar keinen Entscheidungen.

3. Fachkräfte wollen nicht mehr nur ausführen – Arbeit muss sinnvoll sein. Wir brauchen Arbeit, die wir wirklich wirklich wollen wie Frithjof Bergmann, einer der Begründer der New Work Bewegung, sagte. Die Frage, die sich hier stellt, lautet: Haben wir wirklich einen Fachkräftemangel oder haben wir einfach Arbeitsumgebungen, die keiner will?

Veränderungen als Chancen

Doch können diese rasanten technologischen und kulturellen Veränderungen nicht auch eine Chance für Unternehmen sein, sich weiterzuentwickeln?

Können diese Herausforderungen sogar dazu führen, dass Führungskräfte eher entlastet werden, da Verantwortung und Entscheidungen auf viele Schultern verteilt werden?

Nicht erst seit Frederic Laloux’s Reinventing Organizations² transformieren immer mehr Unternehmen zu Netzwerkorganisationen, in denen es nur noch wenige oder gar keine Hierarchien mehr gibt. Dies bedeutet nicht, dass Führung wegfällt, sondern sich Führungsaufgaben auf viel mehr Menschen verteilen. Dies führt automatisch zu mehr Eigenverantwortung des Einzelnen und deutlich schnelleren Entscheidungsprozessen.

Natürlich ist diese Art der Organisation nicht für alle die richtige. Viele Mitarbeitende, die über Jahre gewohnt waren, dass ihnen genau gesagt wurde, wie sie was tun sollen, sind plötzlich überfordert.

Ich vergleiche die Situation gerne mit dem Tiger, der im Zoo aufgewachsen ist und gewohnt ist, dass ihm täglich das Futter vor die Nase gestellt wird. Dieser Tiger ist sicher und versorgt und zugleich nicht frei und konnte sein volles Potential nie ausschöpfen. Wenn dieser Tiger nun ohne Weiteres in die freie Wildbahn entlassen würde, wären seine Überlebenschancen gering und vielleicht würde er sogar verhungern.

Deshalb ist es enorm wichtig, Menschen dabei zu begleiten und zu unterstützen, Fähigkeiten zu entwickeln, wie sie ihr Potential entfalten können. Bei Vielen gelingt dies auch trotz jahrelanger Konditionierung, weil wir diese intrinsische Motivation, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten, in uns tragen. Wir wollen nicht nur faul auf der Couch liegen, sondern etwas bewirken. Das beste Beispiel für dieses natürliche Verhalten sind Kinder. Wenn ich meine kleine Tochter beobachte, sehe ich endlose Motivation zu lernen und Dinge auszuprobieren.

Was bedeutet nun New Leadership?

Im Kern beinhaltet New Leadership eine Abkehr vom klassischen, tayloristischen „Command-and-Control-Ansatz“ (die Führungskraft sagt, wie es gemacht wird und kontrolliert hinterher die Arbeit und die Ergebnisse der Mitarbeiter:innen). In unseren Zeiten der exponentiellen Veränderung kann ein Ansatz nur scheitern, bei dem alle warten, dass eine übergeordnete Stelle ausgibt, was zu tun ist. Die übergeordnete Stelle oder Person ist überfordert und diejenigen, die helfen könnten, werden nicht gefragt.

Im New Leadership agiert die Führungskraft als Coach. Ihre Kernaufgabe besteht darin, die vorhandenen Potentiale bestmöglich zu heben, die Teamarbeit zu fördern und eine wirksame Selbstorganisation (im Team als auch von jedem Einzelnen) zu entwickeln und zu stärken.

Der Fokus wandert vom Inhalt zu den Menschen, die sich um die Inhalte kümmern. Das Zitat von Simon Sinek³ trifft meiner Meinung nach den Kern sehr gut:

„Leaders are not responsible for the results, Leaders are responsible for the people who are responsible for the results.“

Durch diese Verlagerung der Verantwortung von einer auf ganz viele Schultern und der Möglichkeit, Entscheidungen an der Basis, eigenständig treffen zu können, erhalten wir eine Agilität, mit der wir sehr viel schneller auf Veränderungen reagieren können. Dabei stellen wir die Menschen in den Mittelpunkt und schaffen neben ansprechenden Arbeitsumgebungen Raum für eine ideale und individuelle Potentialentfaltung.

New Leadership ist gar nicht so neu

Wenn wir nun unseren Blick in die Vergangenheit richten, werden wir feststellen, dass die Ansätze und Prinzipien von New Leadership gar nicht so neu sind. In den 60er Jahren entwickelte Douglas McGregor seine XY-Theorie⁴, in denen er zwei Menschenbilder beschreibt, die wir in unseren Arbeitsumgebungen wiederfinden.

Dabei sieht die Theorie X den Menschen negativ, die Theorie Y positiv. Übertragen auf das Thema Führung könnte das wie folgt beschrieben werden:

Theorie X: Die Annahme ist, dass der Durchschnittsmensch träge ist und der Arbeit soweit wie möglich aus dem Weg geht. Straffe Führung und häufige Kontrolle sind wegen der Trägheit des Menschen unerlässlich. Ein kontrollierender und autoritärer Führungsstil sind die Lösung (Command-and-Control).

Theorie Y: Hier basiert die Annahme darauf, dass der Mensch von Natur aus intrinsisch motiviert ist und einen Mehrwert für die Gesellschaft leisten möchte. Führung nimmt in der Theorie Y die Rolle eines Rahmengebers oder Enablers ein. Ein kooperativer Führungsstil ist die Lösung (Servant Leadership).

Das interessante an der Theorie von McGregor ist, dass er selbst sagt, dass es keine X-Menschen gibt, sondern nur X-Umgebungen. Das heißt, dass wir von Natur aus gerne uns einbringen und intrinsisch motiviert sind. Das deckt sich mit der Beobachtung von Kindern. Aber eine negative Umgebung sorgt daür, dass wir uns entsprechend anpassen und verhalten. Auch der Hirnforscher Gerald Hüther spricht immer wieder von unserer Konditionierung in der Gesellschaft, sein Fokus liegt auf Ausbildung und Schulsystem, das dazu führt, dass wir nicht in der Lage sind, unsere Potentiale zu entfalten.⁵

Dies unterstreicht die Relevanz von Führungskräften, die einen Rahmen erschaffen, in dem Potentialentfaltung und Entwicklung möglich sind. Dadurch wird die Führungskraft automatisch zum Coach und Begleiter der Mitarbeitenden.

Es gab also bereits in der Vergangenheit sehr unterschiedliche, fast konträre Führungsstile, die erfolgreich waren.

In der heutigen Zeit mit ihren Herausforderungen stellen wir allerdings fest, dass die menschenzentrierte Führung, New Leadership, deutlich erfolgreicher als die aufgabenorientierte Führung ist. Dazu entstehen auch noch freundlichere und angenehmere Arbeitsumgebungen, was wichtig ist, da Menschen in negativen Arbeitsumgebungen gar nicht mehr arbeiten wollen.

Wie werde ich zum New Leader?

Neben Kenntnissen und Kompetenzen in agilen Methoden, ist vor allem die Haltung wichtig, mit der wir unseren Mitarbeiter:innen begegnen.

Einer der Vordenker der New Work Bewegung, Frederic Laloux, spricht gar davon, dass eine Organisation sich von der Kultur her nicht weiter entwickeln kann, als das verantwortliche Management entwickelt ist. Aus diesem Grund ist es enorm wichtig, die eigene Haltung und Werte ehrlich zu reflektieren und Zeit in „Inner Work“ zu investieren. Ich kann mich noch gut an die regelmäßigen Kontrollanrufe meines ehemaligen Chefs anfangs der Pandemie erinnern, kurz nachdem wir alle ins Homeoffice gewechselt waren und zumindest physisch nicht mehr so präsent waren.

Welche Werte sind also besonders wichtig, um New Leadership zu praktizieren?

Vertrauen spielt eine zentrale Rolle. Nur wenn ich loslassen kann und damit einverstanden bin, dass jemand eine Aufgabe anders löst, als ich das tun würde, wird es mir gelingen, komplexe Veränderungen zu meistern. Dabei kann es durchaus sein, dass ich das Ergebnis nicht einmal bewerten kann, da ich entweder von den Inhalten keine Ahnung habe, die Mitarbeiter:in deutlich mehr weiß als ich oder eine Bewertung schlicht nicht möglich ist, da es keine Erfahrungswerte aus der Vergangenheit gibt.

Um die Unsicherheiten möglichst zu minimieren, sind Transparenz und Offenheit entscheidende Faktoren. Wir lernen, indem wir Erfahrungen teilen und auf dem Wissen anderer aufbauen. Wenn es ein Problem gibt, teilen wir dieses mit möglichst vielen anderen, da die Wahrscheinlichkeit für eine schnelle und nachhaltige Lösung dadurch deutlich steigt. Das können auch mal Führungskräfte sein, aber auch jede andere Person in meinem Umfeld.

Auch eine wertschätzende Fehlerkultur ist enorm wichtig. Wie sehr wagt sich jemand aus seiner Komfortzone und probiert Neues aus, der beim letzten Scheitern vom Chef gerügt wurde? Dabei geht es nicht darum, maximales Risiko einzugehen, sondern anzuerkennen, dass wir Fehler machen, wenn wir Neues wagen. Aus diesen Fehlern lernen wir dann für die Zukunft. Und zwar nicht nur wir als Mitarbeiter:innen, sondern auch als Führungskräfte.

Denn es ist auch ok, wenn wir als Führungskräfte Fehler machen und offen darüber sprechen. Dies stärkt die neue Kultur und macht uns menschlich und authentisch.

Eine Veränderung verläuft nur sehr selten linear. Auch als New Leader rutschen wir manchmal in alte Verhaltensmuster zurück. Wir probieren aus und stellen fest, welcher Stil gut zu uns passt und sich auch richtig anfühlt. Und dann entwickeln wir uns wieder weiter.

Ich hab lange einen Executive begleitet, der für sich entschieden hat, dass er nicht mehr der Alleinherrscher sein will, sondern Verantwortung abgeben möchte, um selbst mehr Freiheit zu erlangen und auch die Zukunft seines eigenen Unternehmens zu sichern. Die Transformation brauchte Zeit und auch heute gibt es noch Rückfälle in alte Muster. Das ist normal und menschlich. Wichtig ist hier die offene und transparente Kommunikation. Dieser Executive sagt gerne, dass wenn er direktes Feedback für sein Verhalten von seinen Mitarbeitenden erhält, ist dies der beste Beweis, dass er seine persönliche Transformation im Großen und Ganzen geschafft hat, weil er mit seinem „alten“ Verhalten nicht mehr durch kommt.

Fazit

Wir kommen um New Leadership gar nicht mehr herum und das ist auch gut so. Wenn wir es schaffen, uns als Führungskräfte zu transformieren und weiterzuentwickeln, hat das nicht nur Vorteile für die Mitarbeitenden, die zufriedener und erfüllter sein werden, sondern auch für unsere Organisationen, die signifikant von der Freilegung ungenutzter Potentiale profitieren werden.

Dazu werden wir selbst als Führungskräfte freier, fühlen uns weniger gestresst, arbeiten weniger Stunden, sind zufriedener und ausgeglichener und erzielen dabei sogar bessere Ergebnisse mit unseren Teams.

Es lohnt sich also sehr, sich mit dem Thema New Leadership und somit mit dem menschenzentrierten Führungsansatz auseinanderzusetzen.

Hinweise:

Kontaktieren Sie Christoph Homeier, wenn Sie demnächst eine neue Führungsrolle starten, Ihr Unternehmen transformieren möchten oder auch einfach nur Lust auf einen Austausch zu den Themen New Work, Leadership & Digitale Transformation haben. Wie? Einfach über https://christophhomeier.com.

[1] Gallup: Engagement Index Deutschland
[2] Frederic Laloux: Reinventing Organizations
[3] Simon Sinek: Start with Why
[4] Douglas McGregor: XY-Theorie
[5] Gerald Hüther: Was wir sind und was wir sein könnten

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