Homeoffice und Führung

Arbeiten im Homeoffice ist seit Beginn der Corona-Krise zur Vermeidung von Infektionsgefahren – also primär aus Sicht des Gesundheitsschutzes – in aller Munde. Achim Berg, der Präsident des Digitalverbandes Bitkom stellt dazu fest: “Corona ist gleichermaßen Chance wie Aufforderung, Wirtschaft, Verwaltung und Gesundheitswesen noch entschiedener und schneller zu digitalisieren, etwa indem Technologien für Webkonferenzen eingeführt werden und Home Office zum Standard wird.” ¹ Und, das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) arbeitet aktuell an einem Gesetz, dass jeder, der möchte und bei dem es der Arbeitsplatz zulässt, zukünftig im Homeoffice arbeiten können soll. Der Vorschlag für ein “Recht auf Homeoffice” ist allerdings nicht neu und wurde bereits im März 2019 vom BMAS in die Öffentlichkeit getragen.

Grund genug, einen Blick hinter die Kulissen dieser Arbeitsform zu werfen. Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, wie die Arbeit im Homeoffice unter den Bedingungen der Corona-Pandemie aus Sicht derer beurteilt wird, die jetzt zuhause arbeiten,² sondern vielmehr um die Anforderungen an gute Führung von Mitarbeitern im Homeoffice in “Nicht-Krisen-Zeiten”.

Vorteile beim Arbeiten im Homeoffice

Eine einheitliche Definition von Arbeiten im Homeoffice liegt nicht vor. Unter Homeoffice versteht man im allgemeinen Sprachgebrauch “das gelegentliche Arbeiten an einem anderen Arbeitsplatz als dem Gebäude des Arbeitgebers”.³ Das kann sowohl die Arbeit aus dem heimischen Arbeitszimmer als auch die mobile Telearbeit sein, “bei der sich der Arbeitsplatz quasi mit dem Arbeitnehmer” ⁴ bewegt. Hiervon abzugrenzen sind die Telearbeitsplätze, die im § 2 Abs. 7 der Arbeitsstättenverordnung als “vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten”⁵ definiert sind.

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat in seinem Kurzbericht 11/2019 festgestellt: “In Deutschland bietet derzeit etwa ein Viertel der Betriebe die Möglichkeit zum mobilen Arbeiten an und rund ein Zehntel der Beschäftigten arbeitet zeitweise im Homeoffice.”⁶ Deutsche Unternehmen hinken damit im EU-Vergleich hinterher. Schätzungen zufolge arbeiten allerdings aktuell bis zu 25 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland im Homeoffice – etwa doppelt so viele wie vor der Corona-Krise. Wissenschaftler schätzen, dass bis zu 40 Prozent der Arbeitnehmer theoretisch mindestens gelegentlich im Homeoffice arbeiten könnten.

Zu den Vorteilen aus Sicht der Betriebe werden auf Basis von Daten des IAB Betriebspanels insbesondere die

• Flexibilität für Beschäftigte,
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie und
• höhere Produktivität

genannt. Bei den Gründen, die aus Sicht der Betriebe und der Beschäftigten gegen Homeoffice sprechen, steht die mangelnde Eignung der Tätigkeit deutlich an erster Stelle. Interessanterweise glauben lediglich 10% der Befragten, dass “Führung ohne Kontrolle nicht möglich” sei. 66% der Beschäftigten glauben aber, dass die “Anwesenheit dem Vorgesetzten wichtig” ist, und das sei der wahre Grund, warum sich Organisationen mit Homeoffice schwer tun.

Vertrauen lernen

Der frühere Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger hat dazu “auf die militärische Herkunft seines Gewerbes hin(gewiesen). Dazu passen Vorgesetzte, die (…) modisch von agilen Teams salbadern, aber täglich ihre Mitarbeiter um sich scharen wie ein Oberst.”⁷

Wenn man also davon ausgeht, dass in Deutschland in vielen Unternehmen die Präsenzkultur grundsätzlich noch immer stark verankert ist, da Vorgesetze bei Anwesenheit der Beschäftigten die Möglichkeit sehen, durch Kontrolle die Arbeitsleistung einzuschätzen, bedeutet dies, dass Arbeiten im Homeoffice zu ermöglichen, für viele Führungskräfte eine große Herausforderung darstellt.

Diese liegt insbesondere darin, dass durch die räumliche Distanz zu den Mitarbeitern veränderte Anforderung an die Koordinierung, Kommunikation und Motivation der Führungskräfte gestellt werden und dabei ein hohes Maß an Vertrauen die wichtigste Grundvoraussetzung darstellt.

Hier gilt es als erstes, den Wladimir Iljitsch Uljanow, besser bekannt unter dem Pseudonym Lenin, fälschlich zugeschriebenen Spruch “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” vom Kopf auf die Füße zu stellen.

Aber was bedeutet eigentlich Vertrauen? Vertrauen beschreibt den Glauben daran, sich auf jemandem oder etwas verlassen zu können. In der Enzyklopädie der Wertvorstellungen heißt es weiter dazu: “Vertrauen gilt als hoffnungsvoller Vorschuss hinsichtlich bestimmter Erwartungen”⁸ und beinhalte das Zutrauen in eine bestimmte oder erahnte Zuverlässigkeit und Fähigkeit.

Führungskräfte selbst werden dann als vertrauenswürdig wahrgenommen, wenn Ihnen eine offene transparente Kommunikation gelingt, sie aufgabenbezogen führen, Integrität und Authentizität nachweisen und Verantwortung übernehmen. Wichtig ist dabei, dass Führungskräften Vertrauen dann entgegengebracht wird, wenn sie selbst Vertrauen in ihre Mitarbeiter legen.

Grundlage hierfür bildet zweifelsohne ein positives Menschenbild und eine Grundhaltung der Führungskraft, die auf dem Respekt von Mitarbeitern und der Bereitschaft der Wertschätzung ihrer Leistungen beruht, und das Erkennen und die Förderung von Stärken in den Mittelpunkt stellt. Mitarbeiter werden danach als selbstverantwortlich handelnde Akteure verstanden, die bereit sind sich zu engagieren und zu entwickeln.

Vertrauen in Mitarbeiter zu setzen, entbindet Führungskräfte allerdings weder von konstruktiver Kritik noch ist Wegsehen legitimiert. Vertrauen und Kontrolle schließen sich somit nicht aus, “wobei Fremdkontrolle zuerst durch Vertrauenskontrolle und dann durch Selbstkontrolle ersetzt wird.”⁹

Vertrauen zu lernen, bedeutet neben loslassen zu können auch, Indikatoren zu entwickeln, die geeignet sind, Leistungen von Mitarbeitern im Homeoffice zu messen und zu bewerten.

Aufgabenorientierte Führung

Aufgabenorientiertes Führungsverhalten (initiating structure) ist darauf ausgerichtet, auf der Basis von konkret vereinbarten Zielen,

• Priorisierungen zu treffen,
• Verantwortlichkeiten und Aufgaben von Mitarbeitern klar zu strukturieren,
• bei Bedarf Anregungen oder Unterstützung zur Aufgabenerledigung zu geben
• und die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass die Mitarbeiter im Homeoffice sich untereinander vernetzen können, um von- und miteinander zu lernen.

Aufgabenorientierte Führung sorgt somit auch immer dafür, dass jeder weiß, was er bis wann zu tun hat. Das bedeutet nicht, die notwendige Autonomie und Selbstbestimmung der Mitarbeiter, auf die Unternehmen zwingend angewiesen sind, wenn sie erfolgreich am Markt bestehen wollen, im Homeoffice zu untergraben.

Natürlich darf auch die zweite Dimension von Führungsverhalten, die Mitarbeiterorientierung (consideration) nicht zu kurz kommen. Das bedeutet Rücksicht zu nehmen auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter, die gerade im Homeoffice noch einmal anders ausdifferenziert sein können, als am Arbeitsplatz in den Gebäuden des Arbeitgebers. Maßgeblich hierfür können neben der konkreten Wohnsituation des Arbeitnehmers z. B. auch dessen familiäres Umfeld sein, dass es soweit als möglich zu berücksichtigen gilt. Im Vordergrund steht hier sowohl das Wohlergehen jedes einzelnen Mitarbeiters als auch die Arbeitszufriedenheit im Team.

Ein solches Verständnis von Führung aus der Distanz, dass auf Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern im Homeoffice basiert, stärkt die Motivation und die Bereitschaft zur Leistung.

Transparente Kommunikation

Ein offener Informationsaustausch mit den Mitarbeitern, die im Homeoffice arbeiten als auch mit denen im Büro nebenan erfordert regelmäßig Einzelgespräche als auch Gruppen-Chats. Den Zusammenhalt im Team zu fördern und die Bereitschaft in Beziehungen zu investieren, wird bei Mitarbeitern im Homeoffice zu einer wichtigen Führungsaufgabe. Eine feste Kommunikationsstruktur bspw. mit einem Daily Virtual Meeting kann gerade in der Anfangsphase dabei helfen, Mitarbeiter im Homeoffice dabei zu unterstützen, Selbstverantwortung einzuüben und eigenverantwortlich zu leben. Als notwendige Voraussetzung für Selbstkontrolle gilt schließlich, “Mitarbeitern Vertrauen in Form von Entscheidungsspielräumen, Autonomie und Selbstbestimmung zu schenken.”¹⁰ Diesen Zusammenhang gilt es für Führungskräfte immer wieder auch in der Kommunikation hervorzuheben.

Fazit

Jedes Führungsverhalten symbolisiert die Werte und Überzeugungen des Unternehmens. Dabei gilt: “Alles, was im Unternehmen geschieht, ist immer auch ‚symbolisch‘ – es weist über sich selbst hinaus und steht für etwas anderes.”¹¹ Mehr Mitarbeitern das Arbeiten im Homeoffice zu ermöglichen, kann in diesem Zusammenhang auch für den Mut zur Veränderung des Unternehmens stehen und die Fähigkeit zur organisationalen Reflektion und aktiven Anpassung unterstreichen. Damit würde das Homeoffice zum Bestandteil einer zukunftsorientierten Unternehmensführung in Zeiten des digitalen Wandels. Und darauf freue ich mich.

Hinweise:

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[1] Pech, Christoph veröffentlicht: 09.03.2020; letzte Aktualisierung: 25.03.2020, Bitkom-Chef sieht Corona als Aufforderung zur Digitalisierung
[2] Hipp, Lena/Brünning, Mareike/Munnes, Stefan, Heimarbeit – Was das Homeoffice anrichtet, in ZeitOnline vom 15.04.2020
[3] RKW Hessen (o.V.)/(o.J.) Homeoffice
[4] (o.V.)/(o.J.) Homeoffice – Definition und Regelungen im Arbeitsrecht
[5] Verordnung über Arbeitsstätten (Arbeitsstättenverordnung – ArbStättV)
[6] IAB-Kurzbericht 11/2019, Grunau, Philipp/Ruf, Kevin/Steffes, Susanne/Wolter; Stefanie, Mobile Arbeitsformen aus Sicht von Betrieben und Beschäftigten, Homeoffice bietet Vorteile, hat aber auch Tücken
[7] Hagelüken, Alexander, Home-Office, In deutschen Firmen herrscht eine Präsenz-Unkultur, In SZOnline vom 29.06.2019
[8] Sauer, Frank H., Values Academy: Vertrauen, letzte Bearbeitung 17.01.2019
[9] Zaugg, Robert J. (2009), Vertrauen als zentrale Grundlage und Ergebnis eines nachhaltigen Personalmanagements, Seite 77
[10] Zaugg, Robert J. (2009), Vertrauen als zentrale Grundlage und Ergebnis eines nachhaltigen Personalmanagements, Seite 79
[11] Nerdinger, Friedemann W. et al (2014), Arbeits- und Organisationspsychologie, Seite 92

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