Authentische Führung ist Unsinn!

Authentizität (von griechisch αὐθεντικός authentikós „echt“; spätlateinisch authenticus „verbürgt, zuverlässig“) bedeutet Echtheit im Sinne von Ursprünglichkeit.¹

Authentizität als Begriff ist sehr populär. „Sei Dir selbst treu“² macht als Slogan die Runde. Google listet für „authentische Führung“ aktuell 1,53 Millionen und für „authentic leadership“ sogar 210 Millionen Ergebnisse. In vielen Beiträgen wird die Übereinstimmung von innerem Erleben und äußerem Verhalten, von Harmonie im Innen und Außen erklärt. Und natürlich lassen sich mit authentischer Führung tolle Ergebnisse erzielen. Nicht nur aus meiner Sicht ist das Unsinn!

Pudding und unklare Kausalitäten

Was ist authentische Führung? Leider lässt sich diese Frage nicht mit einer eingängigen Definition beantworten. Selbst William Gardner, der mit seinem Team an der Texas Tech University 91 Fachpublikationen zu authentischer Führung untersucht und die Erkenntnisse auf mehr als 25 Seiten dokumentiert hat, schafft dies nicht.³ Pudding lässt sich bekanntlich nicht an die Wand nageln. Einen der Gründe für diesen Umstand finden wir bspw. in der Definition von authentischer Führung von Begley:

„Authentic leadership may be thought of as a metaphor for professionally effective, ethically sound, and consciously reflective practices[…]. This is leadership that is knowledge based, values informed, and skillfully executed.“⁴

Authentische Führung ist im Kern also gute Führung. Korrekt? Seufz. Das ist maximal nutzlos. Wenn es jemals eine zirkuläre Definition voller unklarer Kausalitäten gegeben hat, dann ist es wohl diese. Wenn authentische Führung all das ist, was funktioniert, dann muss ich mich nicht wundern, dass sich positive Effekte von authentischer Führung messen lassen. Tatsächlich erlebe ich oft, dass authentische Führung keine gute Idee ist, aber bevor wir auf die wissenschaftliche Befundlage schauen, möchte ich den Sinn von unauthentischen und den Unsinn authentischen Verhaltens beleuchten.

Der Sinn unauthentischen und der Unsinn authentischen Verhaltens

Schieben wir die Schwierigkeiten bei der Definition authentischer Führung kurz beiseite, und werfen wir einen Blick auf unauthentisches Verhalten. Unauthentisches Verhalten ist in der Tat in vielen Situationen ausgesprochen ratsam. Genau wie authentisches Verhalten hat es viele positive Effekte und in der Summe ergibt sich daraus eine Nullkorrelation zum Erfolg.

Beispiel: Haben Sie jemals einen TED-Speaker erlebt, der nicht gut gelaunt gewesen wäre oder dessen Verhalten nicht ausgesprochen gut auf das jeweilige Thema abgestimmt war? Ich nicht. Wer häufiger Ansprachen und Vorträge hält, wer auf Bühnen oder Podien auftritt, der weiß, dass es um die Präsentation von Inhalten und Themen unabhängig vom tatsächlichen, ehrlichen Gefühlsleben in dem konkreten Moment geht. Es ist eine Performance. Sind viele Speaker damit unauthentisch? Sicherlich oft, ja. Ist das situativ angemessen? Aber natürlich!

Es ist sogar so, dass Authentizität in vielen Situationen eine besonders schlechte Idee ist, und zwar nicht nur bei Führungskräften. Der ganze Dienstleistungssektor ist bspw. voll von mangelnder Authentizität. Wir erwarten von Dienstleistern ein freundliches Zuvorkommen, unabhängig vom persönlichen Innenleben. Gehe ich zu meiner Hausärztin, dann erwarte ich Interesse und Fürsorge. Und obwohl ich Schmerzen habe, die mich überhaupt erst zur Ärztin führen, bemühe ich mich um eine nette, angemessene Atmosphäre. Ist das unauthentisch? Logisch. Vielleicht ist es auch unehrlich, aber wir sollten davor nicht die Augen verschließen, denn wir leben nicht in Takatukaland.

Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, dann wissen wir, dass wir immer mal mit Menschen zu tun haben, die wir unsympathisch oder gar blöd finden. Als Führungskraft sollte man sich in solchen Fällen direkt hinterfragen, ob man den Mitarbeitenden überhaupt gerecht wird, denn wir mögen bekanntlich Menschen lieber, die uns ähnlich sind. Wenn wir also Diversity fördern wollen, dann müssen wir uns zwangsläufig auch Menschen gegenüber öffnen, die wir weniger mögen, die uns merkwürdig erscheinen, mit denen wir fremdeln. Das Bemühen um einen freundlichen, offenen Umgang ist dabei selbstredend unauthentisch. Aber nichtsdestotrotz wichtig.

Prominente Beispiele aus Wirtschaft und Politik

Als Matthias Müller 2015 im Zuge des Dieselskandals bei VW den Job des CEO übernahm, hätte er sicherlich oft entnervt das Handtuch werfen wollen. Es muss irrsinnig schwierig gewesen sein, den schmalen Grat zwischen Entschuldigung für die Vergehen und einer Aufarbeitung der Missstände einerseits sowie der Vermittlung von Hoffnung für die Belegschaft plus zukunftsgerichtete Strategieentwicklung andererseits zu finden. Ein echter Drahtseilakt, um den er nicht zu beneiden war. Natürlich interessierte sich seinerzeit niemand dafür, wie sich Herr Müller in dieser Zeit fühlte und ob er womöglich unauthentisch agierte? In der Situation ging es nicht um sein Wohlbefinden oder Authentizität. Bei allem Gegenwind, den zahlreichen Herausforderungen und aller persönlicher Anspannung musste er Ruhe ausstrahlen. Das war unglaublich schwierig und unauthentisch zugleich. Und doch war es die sinnvolle Handlungsweise.

Wenn wir uns als weiteres prominentes Beispiel Angela Merkel etwas näher anschauen, dann sehen wir gleich mehrere spannende Entwicklungen. Zunächst ist es höchst unüblich, dass eine introvertierte Person wie Frau Merkel in eine derartig hohe Führungsposition gelangt. Dabei ist das Ausmaß der Extraversion eigentlich nur geringfügig mit Führungserfolg verknüpft. Lediglich rund 5 % der Unterschiede im Führungserfolg lassen sich auf die Extraversion zurückführen⁵ und das liegt vermutlich an der größeren Bereitschaft der Extrovertierten, visionär-charismatische Signale zu senden.⁶ Parallel haben introvertierte Persönlichkeiten in Situationen mit besonders proaktiven Geführten einige Vorteile.⁷ Davon unabhängig werden extrovertierte Menschen deutlich häufiger befördert⁸, da sie einerseits schlicht mehr ins Auge stechen, und Introvertierte von einer Führungsrolle deutlich unangenehmere Emotionen fürchten und daher von Anstrengungen in dieser Richtung eher absehen.⁹

Beim Streben nach einer Führungsposition ist unauthentisches Verhalten für Introvertierte also in Summe durchaus sinnvoll, indem sie die eigentlichen Impulse zugunsten eines extrovertierteren Auftretens zurückzustellen. Wie es Angela Merkel zweifelsohne über all die Jahre perfektioniert hat, obwohl man ihr das Unwohlsein immer wieder anmerken konnte. Zudem bin ich mir sicher, dass sie über die Jahre sehr, sehr viele Menschen zu Gast hatte, die sie als ausgesprochen unangenehm empfand, in deren Gegenwart sie aber dennoch in unauthentischer Weise freundlich war. Das tun wir alle und wir alle wissen es.

Authentizität von was eigentlich?

In meinen Augen ist selbst die Merkel-Raute eine grundlegend unauthentische Geste. Meine Interpretation der Geste lautet, dass Frau Merkel in diversen Situationen schlicht nichts mit ihren Händen anzufangen wusste und deshalb die Raute nutzte. Eine ebenso unauthentische, wie elegante Lösung. Damit sind wir aber schon mitten im nächsten Punkt: Beim Thema der Authentizität stellt sich unabhängig von der Definition und der Angemessenheit von Authentizität die Frage, was eigentlich die Bezugsgröße sein soll?

• Menschen verändern sich.
• Werte ändern sich.
• Lebensläufe bedingen neue Perspektiven.
• Schicksalsschläge versetzen uns in andere Lagen.
• Situationen sind unterschiedlich.
• Und wir haben alle verschiedene Rollen.

Tatsächlich ist die Idee, man könne sich mit der Hilfe von Führungskräfteentwicklung Authentizität antrainieren, ein grotesker Widerspruch in sich. Verhalten antrainieren, um authentisch zu werden. Seufz.

Selbst das Leben spielt der vorgeblichen Authentizität immer wieder Streiche. Mit dem Tag der Geburt unserer Tochter hatte eine bis dahin unbekannte Strukturierung in das Leben unserer Familie Einzug gehalten. Auf einmal richtete sich der Tagesablauf stark nach einem neu hinzugekommenen Familienmitglied. Die Gewissenhaftigkeit nahm mit der Strukturierung zu.

• Was ist in dieser Situation authentisch?
• Ist die Änderung unauthentisch, weil wir früher anders gelebt haben?
• Oder ist Authentizität nur für einen kurzen Moment überhaupt interpretierbar? Welche Zeiträume sind da relevant?
• Was ist eigentlich die Baseline von Authentizität?¹⁰
• Auf welches Selbst bezieht sich Authentizität, wenn eine Person verschiedene Rollen ausfüllt, in denen zwangsläufig unterschiedliche Verhaltensweisen habituiert verankert sind?
• Ist es unauthentisch, wenn sich jemand situationsübergreifend unterschiedlich verhält?

Eigentlich wäre die Antwort darauf, dass Authentizität wie eingangs erwähnt eine Harmonie zwischen Innen und Außen darstellt. Das passt jedoch nicht, weil man sich mit einer so verstandenen Idealform der Führung auch die authentischen Unsympathen ins Boot holt. Der Trick zur Auflösung dieses Widerspruchs führt mehr oder weniger unweigerlich zu dem unwürdigen Schauspiel rund um die Definition. Man muss das Innen und Außen an Bord haben, aber zugleich die authentischen Unsympathen loswerden.¹¹ Deshalb rücken viele Theoretiker der authentischen Führung auf einmal Werte in den Vordergrund. Diese Werte fallen quasi vom Himmel. Und wenn Authentizität positiv besetzt bleiben soll, muss eine Abgrenzung stattfinden. Aus der authentischen Führung wird dann eine „sinn- und werteorientierte Führung“. Über genau welche sinn- und werteorientierten Komponenten da genau gesprochen wird, bleibt schummrig. Aber der Bezug zum „Purpose“ zieht ja bekanntlich immer.

Der heutige Sachstand der Wissenschaft zu authentischer Führung

Wenn die authentische Führung quasi zwangsläufig durch die beschriebene Hirnakrobatik sinn- und werteorientierte Elemente in sich vereinigen muss, dann fällt die Abgrenzung zur visionär-charismatischen bzw. transformationalen Führung zunehmend schwerer. Schließlich ist doch das visionäre Element nichts anderes als ein erstrebenswertes Bild der Zukunft, welches idealerweise Herz, Hand und Hirn zugleich anspricht. Das ist der Kern von Purpose. Und Charisma ist symbolisches, emotionales und wertebasiertes Signalisieren. Hat dann die mit Sinn und Werten aufgeladene authentische Führung überhaupt einen Mehrwert? Die Antwort lautet leider: nein. Und damit sind wir in der Gegenwart angekommen. Der heutige Sachstand der authentischen Führung ist aus verschiedenen Gründen niederschmetternd:

Bis vor wenigen Jahren sah es noch so aus, als könnten authentische Führungsansätze tatsächlich über den Winkel eines sinn- und werteorientierten Ansatzes hinaus einen Mehrwert bringen. Ironischerweise hielten jedoch die zentralen Artikel der authentischen Führung einer tiefergehenden Überprüfung nicht stand und mussten einer wie der andere zurückgezogen werden. Nach verschiedensten Verdachtsmomenten konnten oder wollten die Autor:innen die Originaldaten nicht bereitstellen. Der Verdacht der Datenmanipulation stand im Raum. Puh. Harte Ansage. In der Folge gab es mindestens sieben sogenannte „retractions“, was in der Wissenschaft nah an der Höchststrafe ist.¹²

Bereits im Jahre 2011 hatte es übrigens erste Bedenken gegeben, ob authentische Führung wirklich eine sinnvolle Idee ist.¹³ Dieses Momentum ist mittlerweile in der Breite der Wissenschaft angekommen. 2019 wurde ein weiterer, stark beachteter Beitrag publiziert, welcher sich ausgesprochen kritisch mit authentischer Führung unter dem eindeutigen Titel „Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies“ auseinandersetzt.¹⁴ Mittlerweile ist wissenschaftlich klar, dass authentische Führung keinerlei zusätzlichen Nutzen über die transformationale Führung hinaus besitzt.¹⁵ Das ist der Wissensstand, den es in die Praxis zu tragen gilt. Was ich hiermit tue, auch wenn ich lieber in Lalaland leben würde.

Wann Authentizität besonders kritisch ist

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Authentizität ist per se natürlich nichts Schlechtes. Und natürlich gibt es auch Situationen, in denen sie auch durchaus angebracht ist. Mehrheitlich sogar. Nur ist Authentizität kein Führungsstil und schon gar kein erfolgreicher. Parallel haben wir jedoch alle schon einmal positive Erfahrungen damit gemacht, unserem inneren Empfinden nachzugehen und nach außen zu tragen. Ab wann oder wie viel Authentizität ist also sinnvoll? Dabei könnte ein Blick in die Nachbarschaft helfen: Ehrlichkeit.

Authentizität ist etwas anderes als Ehrlichkeit. Aber die sich daraus ergebenden Implikationen sind bemerkenswert ähnlich. Ist Unehrlichkeit ratsam und sinnvoll? Wir alle flunkern aus gutem Grund hier und da. Lustig und passend könnte an dieser Stelle das Selbstexperiment „I Think You’re Fat“ von A. J. Jacobs¹⁶ sein, der mit radikaler Ehrlichkeit experimentierte und am Ende – natürlich – zu dem Schluss kommt, dass man seinen Mitmenschen nicht alles mitteilen sollte, was einem gerade durch den Kopf weht. So ähnlich ist das auch mit Authentizität. Adam Grant schreibt dazu in der New York Times, dass Authentizität ohne Empathie egoistisch sei.¹⁷ Es gibt nämlich viele Dinge, die mitschwingen und bedacht werden müssen, wie bspw.

• sozialer Status,
• Leistungswahrnehmung und
• Beförderungsgeschwindigkeit.

Fangen wir mit dem sozialen Status an. Authentizität ist für nicht-dominante Gruppen nämlich grundsätzlich komplizierter. Grant verweist darauf, dass vor allem bei Männern in höheren Führungspositionen Authentizität eher akzeptiert wird als bei Frauen. Das liegt daran, dass die Kompetenz von Männern in der Regel als selbstverständlich angesehen wird, während Frauen – ungerechterweise – härter arbeiten müssten, um sich zu beweisen.

Zweitens die Leistungswahrnehmung. In einer Studie von Celia Moore & Co. wurde der Grad an Authentizität in Bewerbungsgesprächen gemessen und dabei unter Berücksichtigung der Lebensläufe beobachtet, welche Kandidat:innen eingestellt werden. Dabei hatte Authentizität bei den besten 10 % der Bewerber:innen einen positiven Einfluss auf die Einstellung, während es bei den unteren 25 % – 50 % (je nach Berufsgruppe) einen negativen Einfluss hatte.¹⁸ Klar – wer sowieso einen starken Eindruck macht, wirkt demütig beim authentischen Eingestehen von Schwächen. Jemand mit schlechtem Lebenslauf zählt dabei eher die Gründe fürs eigene Scheitern auf.

Drittens die Beförderungsgeschwindigkeit. Führungskräfte, die ihr Verhalten nach einem Wechsel in eine neue Position den neuen Gegebenheiten anpassen, machen schneller Karriere und bekommen überdurchschnittlich häufig implizites Wissen von Ihren Vorgesetzten. Diese sogenannten „High-self-monitors“ oder „Chamäleons“ haben ein feines Radar für Ihre Umwelt und können sich schnell an neue Erfordernisse und Situationen anpassen. Dabei laufen sie aber auch Gefahr, als unauthentisch wahrgenommen zu werden. Doch stimmt das? Was ist eigentlich Authentizität und in welchen Intervallen wird das erhoben? Die Antwort lautet: nein, Chamäleons sind keine Hochstapler. Es ist schlichtweg ihre natürliche Art, sich in unbekannten Situationen neu auszuprobieren – und damit authentisch. Gerade neue Rollen und unbekannte Situationen bieten uns die Chance zu lernen, indem wir neue Dinge ausprobieren. Und es ist auch natürlich, dass das Ausprobieren von Neuem zunächst unnatürlich wirkt. Aber nur so können wir über uns selbst hinauswachsen. Es liegt dabei an uns selbst, ob wir uns Neuem öffnen und lernen, oder uns verschließen und an alten Gewohnheiten festhalten. Herminia Ibarra fasst das unter dem Begriff des Authenticity Paradox wunderbar zusammen: „Wenn wir uns selbst als ‚unfertige‘, in ständiger Entwicklung begriffene Persönlichkeiten verstehen, kann uns das helfen, mit uns selbst im Einklang zu sein und dennoch flexibel auf die sich ständig verändernden Bedürfnisse unseres Arbeitsumfeldes reagieren zu können.“¹⁹

Fazit

Das mag jetzt alles weniger enthusiastisch klingen, als in den Hochglanzprospekten vieler Beratungen und Coaches. Authentische Führung war eine schöne Idee, aber im Jahr 2022 kommen wir nicht umhin, das Konzept aus wissenschaftlicher Sicht abzuhaken.

Führungskräfte können das gerne als positive Nachricht wahrnehmen, denn im Grunde handelt es sich um eine Vereinfachung eines ohnehin komplexen Jobs. Es gibt viel zu viele, angeblich wahnsinnig toll funktionierende Führungsansätze. Die wenigsten davon sind jedoch von Substanz. Auch authentische Führung nicht. Nachweislich gute Führung läuft über visionär-charismatische Elemente, dazu Empathie und Zugewandtheit, ein Schuss instrumentelle Führung hinzu und bisschen Leistungsorientierung. Und zwar in dieser Reihenfolge. Punkt. Und das Tolle: das ist nicht nur empirisch hart abgesichert, sondern komplett erlernbar. Führungskräfte, die sich sinnvoll weiterentwickeln möchten, sollten das in genau diesen Bereichen tun. Führung ist zwar komplex, aber nicht so kompliziert, wie viele das darstellen. Und sie lässt sich erlernen!

 

Hinweise: 

Interessieren Sie sich für harte Evidenz bei weichen Themen wie Führung, Kultur und Change? Dann schauen Sie gerne im Blog von Ralf Lanwehr vorbei. Es lohnt sich, denn dort fühlt er gehypten Zukunftsthemen faktenbasiert auf den Zahn – und das ist sowohl informativ als auch sehr unterhaltsam!

[1] Wikipedia: Authentizität
[2] https://www.leadership-insiders.de/authentische-fuehrung/
[3] Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22, 1120-1145.
[4] Begley, P. T. (2001). In pursuit of authentic school leadership practices. International Journal of Leadership in Education, 4, 353–365.
[5] Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765−780.
[6] Reichard, R. J., Riggio, R. E., Guerin, D. W., Oliver, P. H., Gottfried, A. W., & Gottfried, A. E. (2011). A longitudinal analysis of relationships between adolescent personality and intelligence with adult leader emergence and transformational leadership. The Leadership Quarterly, 22 (3), 471–481.
[7] Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. 2011. Reversingthe extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54: 528–550.
[8] Ensari, N., Riggio, R. E., Christian, J., & Carslaw, G. (2011). Who emergesas a leader? Meta-analyses of individual differences as predictors ofleadership emergence. Personality and Individual Differences, 51,532–536.
[9] Spark, A., Stansmore, T., & O’Connor, P. (2018). The failure of introverts to emerge as leaders: The role of forecasted affect. Personality and Individual Differences, 121, 84-88.
[10] Das fragt sich höchst eloquent Standfordprofessor Jeffrey Pfeffer, der dem Thema der authentischen Führung in seinem glorreichen Buch „Leadership BS“ ein komplettes Kapitel widmet. Das Buch ist eine fulminante Abrechnung mit dem, was Pfeffer im gerechten Zorn die „Leadership Industry“ nennt. Tipp!
[11] Es ist übrigens sehr schwierig, ein Konzept wie Authentizität als tollen Führungstrend zu hypen, wenn sich sehr viele Unsympathen der Weltpolitik als ausgesprochen authentisch entpuppen.
[12] https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/job.653 und https://psycnet.apa.org/record/2014-39521-010
[13] Ford, Jackie, & Nancy Harding (2011). The Impossibility of the “True Self ” of Authentic Leadership. Leadership, 7 (4), 463–79.
[14] Alvesson, M. & Einola, K. (2019). Warning for excessive positivity: authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly, 30 (4), 383–395.
[15] Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, W. H., & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44, 501–529.
[16] Jacobs, A. J. (2007, 24. Juli): I Think You’re Fat. https://www.esquire.com/features/honesty0707
[17] Grant, Adam (2020, 10. April): The Fine Line Between Helpful and Harmful Authenticity. In The New York Times Online
[18] Moore, Celia, Lee, Sun Young, Kim, Kawon, Cable, Daniel M. (2017): The advantage of being oneself: The role of applicant self-verification in organizational hiring decisions. Journal of Applied Psychology, 102 (11), S. 1493–1513
[19] Ibarra, Herminia (2015): Mythos Authentizität. Harvard Business Manager, 2015 (4), S. 20–29

Dieser Beitrag ist ein gemeinsames Werk von Ralf Lanwehr und Stefan Strauß.

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