Mehr Klarheit, Tempo und Wirkung: Die Reihenfolge zählt

„Wir müssen schneller werden.“ Vielleicht haben Sie diesen Satz in Ihrem Unternehmen auch schon gehört. Mehr Features, kürzere Entwicklungszyklen und schnellere Entscheidungen sollen die Produktivität erhöhen. Mit KI scheint dieses Ziel inzwischen leichter erreichbar. Doch was passiert, wenn Ihre Produktentwicklung tatsächlich schneller liefert und sich für die Kunden trotzdem kaum etwas verbessert?

Genau dieses Muster begegnet mir in der Arbeit mit Führungskräften in der Produktentwicklung immer wieder. Häufig fehlt es weniger an Geschwindigkeit als an Klarheit darüber, woran gearbeitet werden soll und welchen Nutzen die Ergebnisse bringen müssen. Zusätzliche Features, parallele Projekte und KI-Werkzeuge lösen dieses Problem nicht. Sie können sogar dazu beitragen, dass noch mehr Arbeit begonnen wird, ohne dass die Wirkung steigt.

Die Reihenfolge in der Überschrift ist deshalb Absicht: Erst Klarheit, dann Tempo, dann Wirkung. Die meisten Organisationen beginnen am anderen Ende.

Mehr gleichzeitig heißt nicht schneller

Ein Beispiel aus meiner Praxis: Bei einem großen Automotive-Zulieferer arbeiteten Fachspezialist:innen parallel in vier bis fünf Projekten. Jeder Tag begann mit Jonglieren: Status-Calls, E-Mails, Terminabsprachen. Für echte Arbeit blieb kaum Zeit, und in den Projekt-Jour-fixes ging es oft weniger um Fortschritt als darum, alle wieder „auf Stand“ zu bringen. Das Management wunderte sich derweil über „fehlende Produktivität“, obwohl die Leute längst über ihrer Belastungsgrenze waren.

Das ist die Parallelisierungsfalle in Reinform. Je mehr Vorhaben dieselben begrenzten Kapazitäten beanspruchen, desto häufiger müssen Mitarbeitende zwischen Aufgaben wechseln. Abstimmungen nehmen zu, Wartezeiten entstehen und die Durchlaufzeit einzelner Projekte verlängert sich. Zusätzlich verschwindet der Puffer, den Teams brauchen, um auf Störungen oder neue Anforderungen reagieren zu können. Wie auf einer vollen Autobahn, auf der niemand mehr ausweichen kann. Trotzdem wird in der Produktentwicklung häufig so geplant, als ließen sich sämtliche verfügbaren Kapazitäten dauerhaft auslasten.

Meine Erfahrung: Wenn es eine Organisationskrankheit gibt, die fast überall anzutreffen ist, dann ist es der Verlust von Fokus. Statt wenige Vorhaben entschlossen voranzutreiben, laufen Dutzende parallel. Das Tückische daran: Jede und jeder fühlt sich permanent beschäftigt, die Organisation wirkt aktiv, aber kaum etwas kommt konsequent ins Ziel. Wer „mehr Features gleichzeitig“ fordert, bestellt deshalb häufig das Gegenteil von Tempo.

Klarheit beginnt mit einem Nein

Ich gebe zu: Ein Plädoyer fürs Nein-Sagen klingt in einem Text über Tempo erst einmal seltsam. Aber genau das heißt Klarheit in der Praxis. Jede Initiative, die Sie zusätzlich starten, beansprucht Kapazitäten, die anderen Vorhaben fehlen. Der Preis ist damit auch der Wert, den Sie nicht realisieren, weil Sie sich überladen.

Ein Bild, das Sie vermutlich kennen: Drei Themen stehen im Raum, alle dringend. Die Product Ownerin sagt: „Im Grunde ist alles wichtig.“ Jemand fragt: „Aber was machen wir zuerst?“ Schweigen. Dann beginnt die Diskussion. Fünfzehn Minuten später ist man nicht weiter, sondern tiefer im Dickicht. Am Ende entscheidet nicht Klarheit, sondern Lautstärke. Oder Erschöpfung.

Zurück bleiben Listen mit Prio 1a, 1b und 1c, bei denen am Ende doch alles gleichzeitig passiert. Echte Priorisierung heißt: Etwas kommt zuerst, etwas anderes später. Das ist unbequem, weil es Entscheidungen sichtbar macht und Optionen ausschließt. Und es ist keine Tool-Frage. Ich werde erstaunlich oft nach dem besten Priorisierungstool gefragt. Meine Gegenfrage lautet fast immer: „Worauf wollt ihr eigentlich steuern?“ Auf Kundennutzen, Business Value, Strategiebeitrag oder Cost of Delay? Solange das nicht geklärt ist, hilft auch das schönste Tool nicht.

Klarheit braucht Entscheidungsregeln

Zu wissen, welche Vorhaben Vorrang haben, ist eine Sache. Ebenso wichtig ist, wer darüber entscheiden darf. Fehlt diese Klarheit, landen selbst alltägliche Entscheidungen bei der nächsten Führungsebene oder werden in zusätzlichen Abstimmungsrunden vertagt.

Unklare Entscheidungslogik erkennen Sie an Mustern, die Ihnen vermutlich bekannt vorkommen:

• Entscheidungen wandern reflexartig nach oben, obwohl Kontext und Kompetenz im Team liegen.
• Meetings enden mit „Wir nehmen das mit“ statt mit einer verantwortlichen Person, einem nächsten Schritt und einem Zeitpunkt.
• „Wir brauchen noch mehr Infos“ wird zur Standardantwort und tarnt mitunter Unsicherheit oder Angst vor Verantwortung.

Hinter diesen Mustern müssen keine grundlegenden Kulturprobleme stecken. Häufig fehlen schlicht klare Entscheidungsregeln: Wer entscheidet? Wie wird entschieden? Und wann? Wenn Teams nicht wissen, ob sie entscheiden dürfen, warten sie auf Freigaben oder sichern sich vorsichtshalber mehrfach ab.

Dabei hilft eine einfache Vorabprüfung: Wie teuer wäre ein Fehler, und wie gut ließe er sich rückgängig machen? Ist eine Entscheidung leicht umkehrbar und das Risiko überschaubar, sollte sie schnell und möglichst nah am Team getroffen werden. Bei weitreichenden, schwer korrigierbaren Entscheidungen braucht es dagegen eine sorgfältigere Prüfung. Problematisch wird es, wenn für beides derselbe Entscheidungsmodus gilt: Kleine Themen werden aufgeblasen, große unterkomplex behandelt.

Was das mit Tempo zu tun hat, zeigt ein Blick auf die Flusseffizienz. Sie beschreibt das Verhältnis zwischen aktiver Bearbeitungszeit und gesamter Durchlaufzeit eines Vorhabens. Arbeit kann über Tage oder Wochen liegen bleiben, obwohl ihre eigentliche Bearbeitung nur wenige Stunden beansprucht. Die Ursache liegt dann häufig in Wartezeiten, Übergaben oder ungeklärten Entscheidungen.

Wer schneller werden möchte, sollte deshalb untersuchen, wo Arbeit liegen bleibt und warum. Zeit geht nicht allein dadurch verloren, dass Entscheidungen nötig sind, sondern auch dadurch, dass unklar bleibt, wer sie vorbereitet und wie verlässlich sie getroffen werden. Wo diese Fragen geklärt sind, kann sich die Durchlaufzeit deutlich verkürzen, ohne dass jemand schneller arbeiten muss.

Abbildung: Warum Klarheit vor Tempo kommt

Wirkung entsteht beim Kunden, nicht im Backlog

Tempo allein ist noch keine Wirkung. Ein Team kann schnell liefern und trotzdem am Bedarf vorbeientwickeln. Der Unterschied heißt Output und Outcome: Output ist, dass ein Feature geliefert wurde. Outcome fragt: Hat es wirklich etwas bewegt?

Das Problem ist selten die Methode, sondern der fehlende Kontakt. Teams entwickeln wochen- oder monatelang „im eigenen Saft“, die Reviews laufen vor allem intern, und echtes Feedback der Nutzerinnen und Nutzer erreicht sie kaum. Wir reden viel über Kundinnen und Kunden, aber zu wenig mit ihnen. Dann diskutieren wir über Lösungen, obwohl wir uns über Problem, Zielgruppe oder Nutzen gar nicht einig sind. Das ist einer der Gründe, warum Backlogs wachsen, aber Klarheit nicht.

Dafür braucht es kein Forschungsprogramm. Es reicht das kleinste Experiment, das eine Entscheidung ermöglicht: ein Gespräch, ein Prototyp oder ein kleiner Pilot. Direkter Kundenkontakt gehört zur Produktentwicklung, selbst bei hochspezialisierten Zielgruppen. Ich erinnere mich an Projekte, in denen wir Produkte für Fluglotsinnen und Fluglotsen entwickelt haben und ehemalige Angehörige dieser Berufsgruppe als Konsulenten im Team saßen. Ein enormer Gewinn für die Produktnähe.

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, dieses Lernen zu ermöglichen. Wer regelmäßig überprüft, welche Wirkung beim Kunden ankommt, kann früher gegensteuern und muss weniger über einzelne Arbeitsschritte kontrollieren. Ein einfacher Hebel sind Reviews und Retrospektiven, bspw. im Zweiwochenrhythmus. Lang müssen die Termine dafür nicht sein, aber sie brauchen zwei Blickrichtungen. Das Review schaut nach außen: Was haben wir mit Kunden und Stakeholdern gelernt? Die Retrospektive schaut nach innen: Was ändern wir bei der nächsten Iteration?

Dabei ist Klarheit kein Zustand, den eine Organisation einmal erreicht und anschließend abhakt. Was Teams im Kontakt mit Kunden lernen, kann bisherige Annahmen bestätigen oder infrage stellen. Manchmal stellt sich heraus, dass ein ursprünglich wichtiges Feature kaum Nutzen bringt oder ein anderes Problem dringender ist. Dann müssen Prioritäten angepasst werden, auch wenn bereits Arbeit investiert wurde.

So schließt sich der Kreis: Klarheit über Prioritäten und Entscheidungen verkürzt unnötige Wartezeiten. Das schafft Tempo für wenige, bewusst gewählte Vorhaben. Ob daraus Wirkung entsteht, zeigt sich allerdings erst beim Kunden. Lernen ohne die Bereitschaft, daraus Konsequenzen zu ziehen, bleibt Beschäftigung.

Was KI daran ändert und was nicht

KI kann einzelne Entwicklungsschritte erheblich beschleunigen. Das bedeutet allerdings noch nicht, dass Produkte schneller fertig werden oder mehr Nutzen stiften. Wenn die Umsetzung leichter wird, treten andere Engpässe deutlicher hervor: Kundenverständnis, Priorisierung und Entscheidungen.

Der DORA-Report 2025 beschreibt KI entsprechend als Verstärker bestehender organisatorischer Stärken und Schwächen. Die Untersuchung zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen KI-Nutzung und dem Durchsatz in der Softwarebereitstellung, zugleich aber auch eine höhere Instabilität. Schnellere Entwicklung führt also keineswegs automatisch zu besseren Ergebnissen. [1]

Dazu kommt ein zweiter Effekt, den man gern unterschätzt: Was schnell gebaut ist, ist noch lange nicht billig zu besitzen. Wer mit KI viele Features entwickelt, die niemand braucht, erhöht die Komplexität seines Produkts. Jedes zusätzliche Feature muss getestet, gepflegt und bei Veränderungen berücksichtigt werden. KI kann bei diesen Arbeiten helfen, aber sie nimmt dem Unternehmen die Verantwortung für die entstandene Komplexität nicht ab. Jedes unnötige Feature ist ein Nein, das nie ausgesprochen wurde.

Die höhere Umsetzungsgeschwindigkeit macht es deshalb umso wichtiger, bewusst zu entscheiden, welche Ideen verfolgt werden. Wenn Teams schneller Lösungen entwickeln können, steigt auch die Gefahr, ungeprüfte Annahmen schneller in Produkte zu überführen. Ein schwaches Kundenverständnis wird durch zusätzliche Entwicklungskapazität nicht besser.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Nutzen wir KI?“ Wichtiger ist, ob die Organisation ein Arbeitsmodell besitzt, in dem Prioritäten geklärt, Entscheidungen verlässlich getroffen und Ergebnisse am Kundennutzen überprüft werden. Wo Klarheit herrscht, wird KI zum Verstärker. Wo sie fehlt, kann die gewonnene Geschwindigkeit bestehende Probleme verschärfen.

Praxistipp: Vier Fragen vor dem nächsten Tempo-Impuls

Bevor Sie das nächste Mal „schneller“ sagen, lohnt sich ein kurzer Check:

1. Woran arbeitet Ihr Team gerade und wer hat das zuletzt wirklich entschieden? Können Sie die Antwort nicht in einem Satz geben, könnte Ihr Engpass in der Priorisierung liegen.

2. Was haben Sie zuletzt bewusst abgelehnt? Fällt Ihnen nichts ein, verteidigen Sie möglicherweise keine Prioritäten, sondern verwalten eine wachsende Liste.

3. Welche Entscheidung landet immer noch bei Ihnen, obwohl das Wissen im Team sitzt? Jede davon ist ein konkreter Ansatzpunkt, Verantwortung dorthin zu verlagern, wo sie am besten aufgehoben ist.

4. Wann haben Sie zuletzt selbst mit einem Ihrer Kunden über dessen Problem gesprochen und nicht über Ihre Lösung? Liegt das länger zurück, lohnt es sich zu prüfen, auf welchen Annahmen die aktuelle Produktentwicklung beruht.

Keine dieser Fragen verlangt ein neues Tool oder eine zusätzliche Abstimmungsrunde. Sie verlangen Entscheidungen, die im Arbeitsalltag häufig aufgeschoben werden. Wer Tempo erhöhen möchte, sollte deshalb bei der nächsten Priorisierungsentscheidung beginnen und prüfen, welche Arbeit tatsächlich Vorrang verdient.

Hinweise:

Interessieren Sie sich für mehr Klarheit, Tempo und Wirksamkeit, dann lohnt sich ein Blick auf die Website von Die Umsetzer.

Christoph Schmiedinger hat ein lesenswertes Buch veröffentlicht: Das Ende der Innovationsblockade – Mit wirksamen Strukturen und Prozessen zu erfolgreichen Produkten.

[1] DORA Report: State of AI-assisted Software Development

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