Führungswirkung in 90 Tagen sichtbar machen

Können Sie belegen, welchen Unterschied Ihre Führung macht?

Sie sind seit rund 100 Tagen Geschäftsführer oder Bereichsleiterin. Die Einarbeitung ist vorbei, die ersten Entscheidungen sind gefallen, und jemand über Ihnen stellt bald eine unbequeme Frage: Was hat sich durch Sie verändert?

Wer darauf mit einer Liste von Aktivitäten antwortet, hat die Frage nicht verstanden. Führungswirkung ist etwas anderes als Führungsaktivität. Die meisten Führungskräfte haben für diese Frage ein Bauchgefühl und eine Aktivitätenliste. Doch weder das eine noch das andere belegt, welchen Unterschied ihre Führung tatsächlich macht.

Wie können Sie also Ihre Führungswirkung sichtbar machen und innerhalb von 90 Tagen erste Veränderungen nachweisen? Die Antwort ist einfacher, als Sie vielleicht vermuten.

Die Szene: Ein CEO und eine unbequeme Frage

Ein CEO eines Schweizer Industrieunternehmens mit rund 250 Mitarbeitenden ist seit gut drei Monaten im Amt. Der Verwaltungsratspräsident fragt ihn beim Mittagessen: „Was ist jetzt anders als vor Ihnen?“

Er antwortet gut vorbereitet. Neue Sitzungsstruktur, zwei Nachbesetzungen, ein Kostenprogramm, Werkbesuche an allen Standorten.

Der Präsident hört zu und sagt dann: „Das haben Sie getan. Ich habe gefragt, was anders ist.“

Diese Szene hat mir der CEO zwei Tage später anvertraut, noch sichtlich getroffen. Er hatte viel gearbeitet und zahlreiche Veränderungen angestossen, konnte aber nicht belegen, was seine Führung bereits bewirkt hatte. Auf seiner Liste standen Aktivitäten. Der Präsident wollte Ergebnisse sehen, die auch andere bestätigen konnten.

Führungswirkung beginnt mit der Wahrnehmung anderer

Ich arbeite seit über zwanzig Jahren mit Führungskräften auf oberster Ebene und begegne dabei immer wieder demselben Denkfehler: Führungskräfte beurteilen sich anhand ihrer Absichten und Aktivitäten, während ihr Umfeld vor allem wahrnimmt, wie sie sich tatsächlich verhalten und was sich dadurch verändert.

Marshall Goldsmith und Howard Morgan haben 2004 Führungsentwicklungsprogramme in acht grossen Unternehmen ausgewertet. Die Untersuchung umfasste über 86.000 Kurzbefragungen zu rund 11.500 Führungskräften, die drei bis fünfzehn Monate nach Programmstart durchgeführt wurden. [1]

Dabei zeigte sich ein Zusammenhang: Führungskräfte, die ihre Entwicklungsziele mit ihrem Umfeld besprachen und regelmässig nachfassten, wurden später von diesem Umfeld deutlich häufiger als verbessert wahrgenommen. Wer auf das Nachfassen verzichtete, erreichte wesentlich geringere Verbesserungen in der Fremdeinschätzung.

Die Untersuchung liefert damit ein wichtiges Argument für die regelmässige Einbindung des eigenen Umfelds. Sie belegt allerdings nicht, dass diese wahrgenommenen Veränderungen automatisch zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Genau deshalb gehe ich in meinen Mandaten einen Schritt weiter.

Ich unterscheide drei Dimensionen der Führungswirkung:

1. Verhalten: Was machen Sie als Führungskraft tatsächlich anders?
2. Wahrnehmung: Nehmen andere Menschen diese Veränderung ebenfalls wahr?
3. Auswirkungen: Was verändert sich dadurch in der Zusammenarbeit und in der Organisation?

Was Sie selbst über Ihre Führungswirkung denken, ist zunächst eine Hypothese. Ob sich Ihr Verhalten tatsächlich verändert hat, können andere beurteilen. Welche Auswirkungen diese Veränderung hat, zeigen zusätzliche Beobachtungen und geeignete Kennzahlen.

Ich nehme diese Logik auch für mein eigenes Geschäft ernst. Ein Teil meines Honorars wird erst fällig, wenn das Umfeld meiner Klienten am Ende eines Mandats eine Verbesserung bestätigt. Wer Wirkung verspricht, sollte bereit sein, sich daran messen zu lassen. Das gilt für Coaches ebenso wie für Führungskräfte, die Verantwortung für einige hundert Menschen tragen.

Abbildung: Vom Führungsverhalten zur Führungswirkung

Führungswirkung messbar machen

Was ich dem CEO vorgeschlagen habe, passt auf eine Seite. Er hat es umgesetzt und Sie können morgen damit beginnen.

1. Konzentrieren Sie sich auf ein einziges Verhalten

Wählen Sie eine Verhaltensweise, die für Ihr Umfeld spürbar ist und zugleich einen Bezug zu den Herausforderungen Ihres Unternehmens hat. Das Kompetenzmodell mit fünf Entwicklungsfeldern darf dafür vorerst im Schrank bleiben.

Wenn Sie nicht wissen, welches Verhalten Sie verändern sollten, fragen Sie fünf Personen, was Sie künftig häufiger und was Sie seltener tun sollten. Achten Sie auf Übereinstimmungen und wählen Sie eine Veränderung, die für Ihre Führungsaufgabe besonders relevant ist.

Beim CEO war es die Fähigkeit, Entscheidungen direkt in der Sitzung zu treffen, statt sie immer wieder zu vertagen. Seine Geschäftsleitung hatte ihm das bereits in den ersten offenen Gesprächen zurückgemeldet. Er hatte den Hinweis allerdings überhört, weil er ihn für eine persönliche Stilfrage hielt.

2. Machen Sie Ihr Entwicklungsziel sichtbar

Benennen Sie sechs bis acht Personen, die Ihr Verhalten regelmässig erleben und aus unterschiedlichen Perspektiven beurteilen können. Dazu gehören beispielsweise direkt unterstellte Führungskräfte, Kollegen aus der Geschäftsleitung und die Person, der Sie selbst berichten.

Sagen Sie diesen Menschen, woran Sie arbeiten, und bitten Sie um eine erste Einschätzung Ihres bisherigen Verhaltens. Damit schaffen Sie einen Ausgangspunkt, an dem sich spätere Veränderungen beurteilen lassen.

Dieser Schritt kostet Überwindung. Sie machen nicht nur Ihre Entwicklungsabsicht öffentlich, sondern geben anderen Menschen ausdrücklich die Erlaubnis, Ihr Verhalten zu beobachten und kritisch zu beurteilen. Zugleich erhöht diese Offenheit die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sich tatsächlich mit Ihrem Entwicklungsziel beschäftigen.

3. Fragen Sie regelmässig nach konkreten Veränderungen

Holen Sie einmal im Monat schriftlich eine kurze Einschätzung derselben Personen ein. Beim CEO könnte die Frage beispielsweise lauten: „In welchem Ausmass hat sich mein Verhalten bei Entscheidungen in Sitzungen gegenüber unserem Ausgangspunkt verändert?“

Die Antworten erfolgen auf einer Skala von minus drei bis plus drei. Minus drei bedeutet eine deutliche Verschlechterung, null steht für keine erkennbare Veränderung und plus drei für eine deutliche Verbesserung. Ergänzend stellen Sie eine offene Frage: „Was sollte ich im nächsten Monat konkret anders machen?“

Zwei Minuten pro Person reichen aus. Drei monatliche Befragungen ergeben drei Messpunkte, mit denen Sie eine erste Entwicklung erkennen können. Der Mittelwert fasst die Einschätzungen zusammen, während die Kommentare konkrete Anhaltspunkte für Ihre weitere Entwicklung liefern.

Allerdings ist eine Voraussetzung entscheidend: Ihr Umfeld muss sich trauen, ehrlich zu antworten. Gerade bei einer Geschäftsführerin oder einem CEO ist das keineswegs selbstverständlich. Machen Sie deshalb transparent, wie Sie mit den Rückmeldungen umgehen, und prüfen Sie, ob eine unabhängige Person die Befragung begleiten sollte. Bei so kleinen Gruppen lässt sich vollständige Anonymität nicht immer gewährleisten.

Die Einwände gegen das Verfahren kenne ich: zu simpel, zu subjektiv und nicht repräsentativ. Das stimmt teilweise, verfehlt aber den eigentlichen Zweck. Sie wollen keine wissenschaftliche Untersuchung durchführen, sondern erfahren, ob die Menschen, die regelmässig mit Ihnen arbeiten, eine Veränderung beobachten.

Dafür benötigen Sie nicht zwingend eine grosse Stichprobe. Wichtiger sind geeignete Beobachtende, ehrliche Rückmeldungen und eine über den gesamten Zeitraum vergleichbare Fragestellung.

Ein Vorbehalt bleibt: Drei Messpunkte zeigen eine erste Entwicklung, keinen endgültigen Wirkungsnachweis. Manche Veränderungen benötigen mehr Zeit, und ob eine Verbesserung dauerhaft bestehen bleibt, lässt sich nach einem Quartal kaum beurteilen. In meinen Mandaten läuft die Messung deshalb üblicherweise über ein Jahr.

4. Verbinden Sie die Verhaltensänderung mit einer konkreten Kennzahl

Die Einschätzung Ihres Umfelds zeigt Ihnen, ob Ihr verändertes Verhalten wahrgenommen wird. Im nächsten Schritt sollten Sie überprüfen, ob sich diese Veränderung auch in den entsprechenden Arbeitsprozessen widerspiegelt.

Beim CEO war die Kennzahl naheliegend: die Anzahl offener Entscheidungen auf der Traktandenliste, die von einer Sitzung zur nächsten mitgeschleppt wurden. Innerhalb von drei Monaten sank diese Zahl von rund einem Dutzend auf zwei.

Das ist noch kein Beweis für bessere Geschäftsentscheidungen. Schliesslich können Entscheidungen auch schnell und trotzdem falsch getroffen werden. Die Kennzahl zeigt jedoch, dass sich parallel zur beobachteten Verhaltensänderung auch der Entscheidungsprozess verändert hat. Um die weitergehenden Auswirkungen zu beurteilen, müsste der CEO zusätzlich untersuchen, ob die getroffenen Entscheidungen zeitnah umgesetzt werden und die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Für eine erste Standortbestimmung nach 90 Tagen liefert die Kombination aus Fremdeinschätzung und einer passenden Kennzahl dennoch wesentlich mehr Informationen als eine Liste erledigter Aktivitäten.

Wie Sie Führungswirkung nachvollziehbar belegen

Ihr Bericht an die vorgesetzte Instanz muss weder lang noch kompliziert sein. Drei Aussagen genügen, um die bisherige Entwicklung nachvollziehbar darzustellen: Was haben Sie an Ihrem Führungsverhalten verändert, wie nimmt Ihr Umfeld diese Veränderung wahr und welche Auswirkungen lassen sich bereits anhand geeigneter Kennzahlen beobachten?

Der CEO konnte seine Ergebnisse nach drei Monaten entsprechend zusammenfassen: „Ich habe Entscheide wieder direkt in der Sitzung getroffen. Meine Geschäftsleitung bewertet die Veränderung meines Verhaltens im Schnitt mit plus zwei. Gleichzeitig ist die Zahl der vertagten Entscheide von rund einem Dutzend auf zwei gesunken.“

Diese drei Sätze liefern noch keinen umfassenden Nachweis für bessere Führung oder einen höheren Unternehmenserfolg. Sie dokumentieren aber eine konkrete Verhaltensänderung, die von anderen wahrgenommen wird und sich in einer passenden Prozesskennzahl widerspiegelt. Damit kann der Verwaltungsrat beurteilen, was sich tatsächlich verändert hat, statt lediglich zu erfahren, womit sich der CEO in seinen ersten Monaten beschäftigt hat.

Wo Führungswirkung im Alltag verloren geht

Drei Fehler begegnen mir in meinen Mandaten besonders häufig:

1. Zu viele Ziele gleichzeitig verfolgen

Wer an vier oder fünf Verhaltensweisen gleichzeitig arbeitet, läuft Gefahr, seine Aufmerksamkeit zu verzetteln. Das macht es nicht nur schwieriger, das eigene Verhalten konsequent zu verändern, sondern erschwert auch dem Umfeld, einzelne Verbesserungen wahrzunehmen und zu beurteilen.

Konzentrieren Sie sich deshalb zunächst auf ein Verhalten, das für Ihre aktuelle Führungsaufgabe von besonderer Bedeutung ist. Weitere Entwicklungsziele können später folgen.

2. Feedback nur im eigenen Lager einholen

Wer ausschliesslich Menschen befragt, die ihm wohlgesinnt sind, riskiert, vor allem bestätigende Rückmeldungen zu erhalten. Berücksichtigen Sie deshalb bewusst unterschiedliche Perspektiven und nehmen Sie auch Personen in den Kreis auf, die Ihr Verhalten kritisch beurteilen.

Manche behaupten sogar, die Meinung der kritischsten Person sei die wichtigste. Bis zu einem gewissen Grad kann ich dem folgen, allerdings ist Kritik nicht automatisch objektiver als Zustimmung. Entscheidend ist, dass Ihre Auswahl unterschiedliche Sichtweisen ermöglicht und die befragten Personen Ihr Verhalten tatsächlich beurteilen können.

3. Fragen und anschliessend schweigen

Dieser Fehler ist besonders problematisch. Wer sein Umfeld regelmässig um eine Einschätzung bittet, aber nie erkennen lässt, was er mit den Rückmeldungen macht, darf sich nicht wundern, wenn die Bereitschaft zur ehrlichen Rückmeldung mit der Zeit abnimmt. Im ungünstigsten Fall entwickeln sich Ihre monatlichen Befragungen zu einer Höflichkeitsübung: Die Bewertungen werden freundlicher, ohne dass sich Ihr Verhalten tatsächlich verbessert.

Deshalb gehört zu jeder Befragung auch eine kurze Rückmeldung an die Beteiligten. Erklären Sie, welche Hinweise Sie erhalten haben und was Sie daraus für den kommenden Monat ableiten. Dafür reichen oft zwei Sätze. Wichtig ist, dass Ihr Umfeld erkennt, dass seine Einschätzungen ernst genommen werden und Ihre weitere Entwicklung beeinflussen.

Was aus der Szene wurde

Ein halbes Jahr nach dem ersten Mittagessen sass der CEO wieder mit dem Verwaltungsratspräsidenten am Tisch. Dieses Mal hatte er nicht nur eine Liste seiner Aktivitäten vorbereitet, sondern konnte seine Entwicklung mit drei Sätzen und zwei Zahlen erläutern.

Der Präsident stellte eine andere Frage als beim ersten Mal: „Was nehmen Sie sich als Nächstes vor?“

Damit hatte sich das Gespräch grundlegend verändert. Der CEO musste seine Führungswirkung nicht länger ausschliesslich aus seiner eigenen Perspektive beschreiben, sondern konnte konkrete Veränderungen vorweisen, die auch sein Umfeld wahrgenommen hatte. Natürlich war damit seine Führungsentwicklung nicht abgeschlossen. Aber er hatte einen nachvollziehbaren Ausgangspunkt geschaffen, um weitere Verbesserungen anzustossen und deren Auswirkungen zu überprüfen.

Meine Frage an Sie: Wenn morgen jemand über Ihnen fragt, was durch Sie anders geworden ist, welche Zahl aus fremder Beobachtung können Sie nennen?

Hinweise:

Interessieren Sie sich für Ihre Wirksamkeit als Führungskraft? Dann schauen Sie sich das Leadership Empowering Profile von Christian Hofmann an oder vernetzen Sie sich mit ihm auf LinkedIn.

[1] Goldsmith, Marshall und Morgan, Howard (2004): Leadership Is a Contact Sport: The Follow-up Factor in Management Development, strategy+business.

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