Der Engpass bei der Digitalisierung

Digitalisierung steht in vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda. Neue Tools, neue Plattformen, neue Automatisierungen. Die Projektlisten sind lang und wachsen jedes Jahr weiter. In Meetings liegen dann oft fünfzehn Vorhaben parallel auf dem Tisch: ein neues CRM, ein Workflow im Einkauf, ein Dashboard für die Geschäftsführung, eine Marketing-Automation und ein KI-Agenten-System im Vertrieb. Alles klingt wichtig. Und weil niemand eines der Themen verlieren möchte, verteilt man Budget und Aufmerksamkeit nach dem Gießkannenprinzip: Jeder bekommt etwas, aber niemand bekommt genug.

Das Ergebnis ist ernüchternd. Viel beginnt, wenig wird fertig, fast nichts entfaltet spürbare Wirkung. Die Zahlen untermauern das: Laut McKinsey gelten rund 70 Prozent der Digitalisierungsinitiativen als gescheitert oder als nicht wirksam genug. [1] Die Bitkom zeigt in ihrer Studie 2025, dass mittlerweile mehr als die Hälfte der Unternehmen damit kämpft, Digitalisierung überhaupt zu bewältigen. [2] Die Tendenz steigt von Jahr zu Jahr.

Das Problem liegt selten in der Technologie und noch seltener an fehlender Kompetenz. Es liegt daran, dass Energie in zu viele Richtungen verteilt wird. Überall ein wenig optimieren bedeutet, nirgendwo echte Veränderungen zu erzielen. Unternehmen arbeiten an vielen Symptomen gleichzeitig, übersehen jedoch die Ursache, die hinter den meisten Problemen steckt.

Dieser Beitrag setzt genau dort an. Er zeigt, warum Unternehmen nicht an fünfzehn gleichwertigen Herausforderungen scheitern, sondern an einem einzigen begrenzenden Faktor. Warum ein unerkannter Engpass mehr Wachstum verhindert als jedes fehlende Tool. Und wie Sie diesen Engpass identifizieren, bewerten und gezielt lösen.

Denn erst wenn klar ist, was Ihr Unternehmen wirklich bremst, kann Digitalisierung beginnen, Wirkung zu erzeugen.

Der Engpass, der Ihre Digitalisierung wirklich bremst

Wenn Unternehmen versuchen, viele Digitalisierungsinitiativen parallel voranzutreiben, entsteht oft der Eindruck, sie würden an einer Vielzahl gleichwertiger Herausforderungen scheitern. Doch das ist ein Trugschluss. In der Praxis scheitern sie meist nicht an fehlender Technologie, fehlenden Kompetenzen oder zu wenig Budget, sondern an einem einzigen Prozess, der unbemerkt das gesamte System ausbremst.

Die Theory of Constraints von Eliyahu Goldrat beschreibt dieses Prinzip klar. [3] Der Durchsatz eines Unternehmens wird von genau einem begrenzenden Faktor bestimmt. Sie können an vielen Stellen optimieren und investieren. Solange der Engpass unverändert bleibt, verändert sich das Gesamtsystem nicht. Eine Kette wird immer an ihrem schwächsten Glied reißen. Und genau so verhält es sich mit Ihren Prozessen.

Was das konkret bedeutet, zeigen zwei Beispiele aus der Praxis:

Ein mittelständischer Maschinenbauer mit 180 Mitarbeitenden verteilte sein Digitalisierungsbudget auf mehrere parallele Projekte. CRM, ERP, Archivierung, Zeiterfassung, Automatisierung. Ein Jahr später war keines dieser Projekte abgeschlossen und die Stimmung im Unternehmen sank. Erst eine systematische Analyse zeigte, was tatsächlich bremste. Die Angebotserstellung dauerte im Schnitt zwölf Tage. Kunden wanderten ab, das Technikteam war überlastet und etwa ein Drittel aller Anfragen blieb unbearbeitet. Die Lösung bestand nicht in weiteren Tools, sondern in Fokus. Ein Angebots-Konfigurator mit automatisierter Kalkulation wurde eingeführt. Das Ergebnis: Angebotszeiten sanken von zwölf auf zwei Tage, qualifizierte Angebote stiegen um 45 Prozent und der Umsatz legte um 18 Prozent zu. Der Engpass war identifiziert und beseitigt, die übrigen Projekte konnten später mit dem erwirtschafteten Mehrertrag realisiert werden.

Das zweite Beispiel zeigt, wie alltäglich solche Engpässe sind. Ein E-Commerce-Unternehmen wollte gleichzeitig in Social-Media-Automation, Retargeting, KI-gestützte Produktbeschreibungen und ein neues Warenwirtschaftssystem investieren. Doch der wahre Engpass lag an anderer Stelle: Die Retouren-Abwicklung war so zeitintensiv, dass das Team kaum hinterherkam. Jede Retoure kostete 45 Minuten manuelle Arbeit, die Quote lag bei 20 Prozent. Erst die Einführung eines automatisierten Retourenprozesses brachte die Wende. Die Bearbeitungszeit sank auf acht Minuten, die Kosten sanken deutlich und die Kundenzufriedenheit stieg spürbar.

Diese beiden Fälle machen sichtbar, was in vielen Unternehmen unsichtbar bleibt. Digitalisierung scheitert selten an der Anzahl der Projekte. Sie scheitert daran, dass der eine Prozess, der den größten Einfluss auf Geschwindigkeit, Qualität und Ertrag hat, nicht erkannt wird. Wenn dieser Engpass jedoch identifiziert und gezielt gelöst wird, entsteht ein spürbarer Hebel. Genau dort beginnt wirksame Digitalisierung.

Die drei Fragen, die den Engpass sichtbar machen

Engpässe wirken häufig im Hintergrund. Sie bestimmen Tempo, Qualität und Belastung des Unternehmens, ohne dass sie klar benannt werden. Gleichzeitig kennt fast jeder Mitarbeitende den Punkt, an dem es täglich hakt. Genau hier setzen die folgenden drei Fragen an. Sie helfen Ihnen, den Engpass eindeutig zu identifizieren, seine wirtschaftliche Bedeutung zu verstehen und das Potenzial einer Lösung realistisch einzuschätzen.

Frage 1: Wo hakt es am meisten?

Die wichtigste Frage lautet nicht, was sich verbessern ließe. Sie lautet: Wo tut es wirklich weh. Ein Engpass ist selten schwer zu finden. Er zeigt sich dort, wo Vorgänge liegen bleiben, wo Mitarbeitende regelmäßig ausgebremst werden und wo Kunden spürbar warten.

Sie finden diesen Punkt, indem Sie drei Beobachtungen kombinieren:

• Hören Sie auf Ihr Team. Fragen Sie offen, welcher Prozess am meisten Zeit kostet, wo Fehler entstehen und wo der Arbeitsfluss am häufigsten stockt. Die Antworten ähneln sich in der Regel.
• Schauen Sie auf Warteschlangen. Wo sammeln sich unerledigte Aufgaben. Wo entstehen Rückstände, Listen oder Liegezeiten. Wo warten Menschen, Dokumente oder Daten darauf, weiterbearbeitet zu werden.
• Analysieren Sie Eskalationen. Welche Abläufe führen zu Nacharbeit, Abstimmungen, Verzögerungen oder Kundenbeschwerden. Diese Muster zeigen zuverlässig, an welcher Stelle das System überlastet ist.

Engpässe sind eindeutig. Nicht drei, nicht fünf. Einer. Derjenige, der die meiste Zeit bindet, die meisten Fehler verursacht oder die größte Unzufriedenheit erzeugt.

Frage 2: Was kostet dieser Engpass wirklich?

Viele Unternehmen unterschätzen die Kosten eines Engpasses deutlich. Sie betrachten lediglich das, was direkt messbar ist, etwa zusätzliche Arbeitszeit, Korrekturen oder Verzögerungen. Die tatsächlichen Kosten entstehen jedoch im Hintergrund. Sie liegen in entgangenem Umsatz, Opportunitätsverlusten und den Auswirkungen auf Motivation und Fluktuation.

In der Praxis lohnt es sich, die Kosten in drei Gruppen aufzuschlüsseln:

• Direkte Kosten. Dazu gehören manuelle Arbeit, Korrekturschleifen, Verzögerungsgebühren oder Reklamationen.
• Versteckte Kosten. Sie entstehen, wenn Aufträge nicht angenommen werden, wenn Teams Routinearbeit statt Wertschöpfung leisten oder wenn gute Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, weil Prozesse dauerhaft frustrieren.
• Folgekosten. Sie zeigen sich in schlechteren Kundenerlebnissen, längeren Lieferzeiten oder im Verlust von Marktchancen.

Wenn Sie diese Positionen addieren, erkennen Sie den tatsächlichen wirtschaftlichen Effekt des Engpasses. In vielen Fällen übersteigt er die jährlichen Ausgaben für Digitalisierung bei weitem. Das verdeutlicht, warum die gezielte Beseitigung eines einzigen Engpasses oft größere Wirkung entfaltet als viele parallel laufende Projekte.

Frage 3: Wie groß ist der Hebel einer Lösung?

Nicht jeder Engpass hat denselben Wert. Manche lassen sich manuell verbessern, andere sind betriebswirtschaftlich weniger relevant. Die entscheidende Frage lautet daher: Welche Wirkung hätte eine Lösung und wie stark verändert sie das Gesamtsystem?

Drei Faktoren sind ausschlaggebend:

• Die Frequenz. Je häufiger ein Prozess durchlaufen wird, desto stärker wirkt jede Optimierung. Eine Zeitersparnis von wenigen Minuten kann bei hoher Wiederholungsrate einen erheblichen Hebel erzeugen.
• Der Multiplikator. Manche Lösungen reduzieren nicht nur Aufwand, sondern verbessern Folgeprozesse, senken Fehlerquoten, erhöhen Kapazitäten oder stärken die Kundenerfahrung. Solche Mehrfacheffekte bestimmen, wie wirksam eine Digitalisierung tatsächlich wird.
• Die Skalierbarkeit. Eine Lösung entfaltet ihren Wert erst dann vollständig, wenn sie auch bei wachsendem Volumen trägt. Ein Engpass, der heute gelöst ist, darf morgen nicht wieder entstehen.

Erst wenn diese drei Faktoren zusammenkommen, entsteht ein Hebel, der eine Digitalisierung rechtfertigt. Alles darunter ist Optimierung auf der falschen Ebene.

Abbildung 1: Engpässe bei der Digitalisierung sichtbar machen

Die drei Fragen schaffen damit die Grundlage jeder erfolgreichen Digitalisierungsstrategie. Sie machen sichtbar, welcher Prozess Ihr Unternehmen tatsächlich ausbremst, wie hoch die Kosten sind und ob eine Lösung den Aufwand rechtfertigt. Auf dieser Basis beginnt fokussierte Digitalisierung.

Die fünf Schritte nach der Theory of Constraints

Die Theory of Constraints beschreibt einen klaren Ablauf, um Engpässe systematisch zu identifizieren und zu beseitigen. Der sogenannte Process of Ongoing Improvement besteht aus fünf aufeinander aufbauenden Schritten, die in jeder Organisation unabhängig von Größe oder Branche gleich funktionieren.

Schritt 1: Den Engpass identifizieren

Der Engpass ist der Punkt im System, der den Gesamtdurchsatz begrenzt. Er bestimmt, wie viel Leistung ein Unternehmen maximal erbringen kann. Die Identifikation erfolgt durch Beobachtung des Wertstroms, durch Analyse von Warteschlangen, Durchlaufzeiten und Eskalationen. Der Engpass ist immer der Prozess, der am meisten Rückstau erzeugt und am stärksten die Gesamtleistung limitiert.

Schritt 2: Den Engpass ausnutzen (exploit)

Bevor zusätzliche Ressourcen oder Investitionen eingesetzt werden, muss der bestehende Engpass so wirksam wie möglich genutzt werden. Das bedeutet: Der Engpass arbeitet mit minimalen Unterbrechungen, erhält klare Priorität und wird nur für Tätigkeiten eingesetzt, die zwingend an dieser Stelle erfolgen müssen. Ziel ist, das vorhandene Potenzial voll auszuschöpfen, ohne strukturelle Änderungen vorzunehmen.

Schritt 3: Alle anderen Prozesse dem Engpass unterordnen (subordinate)

Alle Abläufe und Entscheidungen müssen so ausgerichtet werden, dass sie den Engpass unterstützen und nicht belasten. Arbeitsmengen, Planung, Übergaben und Prioritäten werden an der Kapazität des Engpasses ausgerichtet. Alles, was den Engpass verlangsamen könnte, wird reduziert oder entfernt. Dieser Schritt stellt sicher, dass das gesamte System synchron auf den Engpass ausgerichtet ist.

Schritt 4: Den Engpass erhöhen (elevate)

Wenn der Engpass bestmöglich genutzt und organisatorisch gestützt ist, folgt der strukturelle Ausbau. Das kann durch zusätzliche Kapazitäten, neue Mitarbeitende, organisatorische Anpassungen oder durch technologische Lösungen erfolgen. Erst in diesem Schritt wird investiert. Ziel ist, die Leistungsfähigkeit des Engpasses so zu erhöhen, dass er nicht länger der begrenzende Faktor ist.

Schritt 5: Zum ersten Schritt zurückkehren

Sobald der Engpass beseitigt ist, entsteht zwangsläufig ein neuer Engpass an einer anderen Stelle im System. Das ist kein Problem, sondern der gewünschte Effekt. Das System ist leistungsfähiger geworden, die Bottleneck-Position wandert weiter. Jetzt beginnt der Prozess erneut bei Schritt 1. Die Theory of Constraints ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungszyklus.

Die Schritte sind klar, logisch und aufeinander aufgebaut. Doch selbst gut gesteuerte Organisationen verlieren an dieser Stelle Tempo. Nicht, weil die Methode schwierig wäre, sondern weil bestimmte Denkgewohnheiten den Prozess unbemerkt blockieren. Drei typische Fehler treten immer wieder auf. Genau sie schauen wir uns als Nächstes an.

Die drei häufigsten Fehler beim Umgang mit Engpässen

Selbst wenn der Engpass klar benannt und der Ablauf bekannt ist, geraten viele Unternehmen in Verhaltensmuster, die die Wirkung der Theory of Constraints deutlich schwächen. Diese Muster sind nicht technisch, sondern organisatorisch. Sie entstehen aus Routinen, aus historisch gewachsenen Abläufen und aus dem Wunsch, mehrere Ziele parallel zu verfolgen. Drei Fehler treten dabei besonders häufig auf und sollten bewusst vermieden werden.

Fehler 1: Symptome für Ursachen halten

Oft wird dort angesetzt, wo das Problem sichtbar wird, etwa bei zu langen Reaktionszeiten, fehlenden Leads oder unzuverlässigen Datenflüssen. Doch solche Symptome liegen selten am tatsächlichen Engpass. Die Ursache sitzt fast immer eine Ebene tiefer, in einem Prozess, der vorgelagerte oder nachgelagerte Arbeit stark beeinflusst.

Das führt zu Investitionen an der falschen Stelle. Mehr Nachfrage bringt keinen höheren Umsatz, wenn die Angebotserstellung zu langsam ist. Neue Automatisierung bleibt wirkungslos, wenn der kritische manuelle Schritt unverändert bleibt.

Was hilft: Untersuchen Sie, wo Verzögerungen entstehen, nicht wo sie auffallen. Nur die Ursache ist der Engpass, nicht die sichtbare Störung.

Fehler 2: Mehrere Engpässe gleichzeitig bearbeiten

Wenn verschiedene Bereiche angespannt wirken, entsteht schnell der Eindruck, es gebe mehrere Engpässe. Daraus folgt oft der Versuch, an mehreren Punkten gleichzeitig anzusetzen. Doch Engpässe sind per Definition eindeutig. Es gibt immer nur einen kritischen Punkt, der das Gesamtsystem begrenzt.

Mehrere vermeintliche Engpässe parallel zu bearbeiten, führt zu wenig Fokus, zu konkurrierenden Prioritäten und zu Projekten, die nicht abgeschlossen werden.

Was hilft: Wählen Sie den Punkt, der die größte Wirkung auf das Gesamtsystem hat. Bearbeiten Sie diesen Engpass vollständig, bevor Sie den nächsten angehen.

Fehler 3: Die Nutzung alter Muster

Sobald der erste Engpass beseitigt ist, entsteht oft spürbare Entlastung. Genau dann greifen viele Unternehmen wieder auf alte Entscheidungslogiken zurück, reaktivieren frühere Projektlisten und verteilen Budget auf viele Vorhaben gleichzeitig. Das führt zurück zum Gießkannenprinzip und unterbricht den kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Was hilft: Nach jeder Verbesserung prüfen Sie, welcher Prozess jetzt der neue Engpass ist. Erst wenn dieser klar definiert ist, beginnt die nächste Runde der Verbesserung. Alles andere erzeugt wieder Zersplitterung.

Fazit: Wirksame Digitalisierung beginnt mit Klarheit

Digitalisierung scheitert selten an Technik, Kompetenzen oder fehlender Bereitschaft. Sie scheitert daran, dass Energie auf zu viele Vorhaben verteilt wird. Effekt entsteht dort, wo ein Unternehmen den Prozess erkennt, der alles andere ausbremst, und diesen Punkt konsequent adressiert. Die Theory of Constraints liefert dafür einen klaren Rahmen. Sie hilft, aus vielen möglichen Projekten die eine Maßnahme zu wählen, die den größten Einfluss auf das Gesamtsystem hat.

Wenn der Engpass identifiziert ist, entsteht ein neuer Fokus. Entscheidungen werden einfacher, Prioritäten eindeutiger und Investitionen nachvollziehbar. Statt zahlreiche Initiativen gleichzeitig zu starten, entsteht ein fortlaufender Verbesserungsprozess, der messbar wirkt und Ressourcen schont. Genau hier entfaltet Digitalisierung ihren strategischen Wert.

Der entscheidende Schritt ist daher nicht die Wahl eines Tools, sondern die Klarheit über den Punkt, an dem Ihr Unternehmen wirklich begrenzt ist. Wenn dieser Engpass bearbeitet wird, zeigen sich Fortschritte an vielen Stellen gleichzeitig. Wachstum entsteht nicht durch mehr Projekte, sondern durch konzentrierte Wirkung.

Hinweise:

Wollen Sie den Engpass in Ihren Digitalisierungsvorhaben identifizieren und beseitigen? Dann empfiehlt Merlin Mechler einen 30-Tage-Plan:

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[1] McKinsey Transformation: Perspectives on transformation
[2] Bitkom-Studie 2025: Digitalisierung der Wirtschaft
[3] GPM: Theory of Constraints (TOC): Definition, Prinzipien & Anwendungsbereiche

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Merlin Mechler hat einen weiteren Beitrag im t2informatik Blog veröffentlicht: