Talent Management ≠ Personalentwicklung

Gastbeitrag von | 10.12.2018 | Prozesse & Methoden | 0 Kommentare

Die Menschen sind es, die unser Team und unsere Zusammenarbeit ausmachen. Und diese menschlichen Beziehungen machen einen erheblichen Anteil am Erfolg unseres Teamworks aus, werden allerdings in HR-Prozessen nach wie vor aufgrund ihrer Komplexität und fehlenden Messbarkeit vernachlässigt.

Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter – intern wie extern – sprechen harte Fakten wie Abschlussnoten oder Arbeitszeugnisse eine klare Sprache in Richtung fachlicher Qualifikation. Ob ein Mitarbeiter aber langfristig ins Team passt oder umgekehrt unsere Arbeitsdynamik zu ihm und was ihn langfristig motiviert und bindet, folgt keinem standardisierten Bewertungsverfahren.

Zuständigkeiten versus Notwendigkeiten

Das Talent Management soll diesem Zustand Rechnung tragen – eigentlich. Denn in vielen Fällen wird das Talent Management der Personalentwicklung und damit dem HR untergeordnet. Wie aber soll eine Abteilung noch nicht ausgeprägte Veranlagungen von Menschen entdecken?

Während sich die Personalentwicklung in den meisten Unternehmen außerhalb der Projektteams und der operativen Prozesse in ihrem eigenen Wirkungskreis bewegt, muss das Talent Management im Team selbst stattfinden. Der Name beschreibt zumindest im ersten Teil schon treffend, worum es geht: Um „Talente“.

Und damit geht es nicht darum, Personalentwicklungsprogramme am Reißbrett zu entwerfen, die universell auf jeden Mitarbeiter anwendbar sind. Es geht auch nicht darum, mit einem besonders innovativen und durchdachten Weiterbildungs- oder Schulungskonzept die Arbeitgeberattraktivität nach außen zu steigern. Es muss künftig endlich darum gehen, individuell auf die Kompetenzen, Neigungen, Fähigkeiten und Wünsche der Mitarbeiter einzugehen.

In Zeiten flacher Hierarchien, bunter Karriere- und Lebenswege und Mitarbeitern, die ihren Job (nur) als Teil ihrer ganzheitlichen Persönlichkeitsentwicklung sehen, muss Talent Management genau das leisten: offen sein gegenüber dem was kommt. Vielmehr dem der kommt. Mit allen seinen Facetten.

Und damit müsste der zweite Wortteil dann anders heißen: Nämlich Talententfaltung. Talent kann nicht „gemanaged“ und nicht entwickelt werden. Ihm kann aber Aufmerksamkeit, Zeit, Geduld und Achtung entgegengebracht werden. Talententfaltung ist dann kein Prozess, der an einem Mitarbeiter passiert, sondern den jeder im Team ständig mitgestaltet.

Must be´s für Talententwicklung 2.0

Voraussetzungen für einen solchen Entfaltungsprozess sind:

  1. Kommunikation muss funktionieren, um Abteilungsdenken aufzuweichen und Selbstorganisation zu fördern. HR ist nicht HR um ihrer selbst Willen und Nutzen.
  2. Wir brauchen ein Verständnis für die Werte und Wünsche unterschiedlicher Generationen. Und damit den Austausch über Vorstellungen, Wünsche und Ansprüche.
  3. Talente finden Talente – Respekt für jede Begabung in der Unternehmenskultur zu verankern setzt sich durch. Wenn es keinen vorgeschriebenen Weg zum Arbeitsziel gibt, lernen wir Methodenvielfalt jeden Tag von jedem. Augen auf, mutig sein.
  4. Wir müssen die Menschen in unserem Team kennen – und zwar über den Lebenslauf und die Abschlusszeugnisse hinaus. Folgt auf Punkt 1 und 2.
  5. Auch Leadership braucht Talent – jüngere Kollegen kennen ihre Talente nicht oder können deren Wert nicht einschätzen. Vertrauen in die Leistung jedes Teammitglieds schafft eine Atmosphäre zum Testen der individuellen Fähigkeiten. Und die Chance zum Entdecken neuer Talente!
  6. Wir brauchen Impulse von außen – auch wenn die interne Talentschmiede dazu führt, dass Mitarbeiter mit Spaß im Unternehmen ihren Weg finden, inspirieren externe Talente den Innovationsmotor. Und bringen eine andere Sichtweise in den Joballtag – egal wie bunt der ist.

Das alles ist viel aufwändiger als die aktuelle Personalentwicklung. Denn es macht jeden Mitarbeiter zum Beteiligten und braucht aktives und agiles Mitdenken, Gestalten und Aufmerksam sein. Und es fordert von einer HR Abteilung, sich quasi unsichtbar zu machen und in den Dienst der einzelnen Talente (und damit faktisch aller Mitarbeiter) zu stellen, Teil des Teamnetzwerks zu sein, ohne als Selbstzweck Personalentwicklungsmodelle zu kreieren oder Mitarbeiterbindung per HR-Tool zu steuern.

Der kontinuierliche Austausch

Ob wir künftig HR noch brauchen – oder Führung? Ohne auf Buzzwords und Diskussionen auf Metaebene einsteigen zu wollen: Aus unserer Sicht muss Talententfaltung auf Fachebene stattfinden – damit ist die Abteilungsleitung mehr denn je auch das, was klassischer Weise dem HR zugeschrieben wird (wurde). Wir brauchen künftig viel weniger Abteilungen und Funktionen, wir benötigen Menschen, die Rollen, Aufgaben und Verantwortung übernehmen.

In unserer Abteilung bedeutet dies – anstelle von Jahrespersonalgesprächen – konsequente Feedbackgespräche ab dem ersten Tag. Egal ob als Trainee, als Fach oder als Teamleitung. Mit den entsprechenden Fortbildungen und Trainings nach Bedarf. Nicht nach Plan. Und vor allem mit ganz viel Mentoring. Es kann sein, dass wir uns spontan in die Büros der Kollegen bzw. des Teams setzen (da gibt es so ziemlich alles – vom Einzel- bis zum Gruppenbüro, je nach Neigung und Anforderung der Aufgaben. Mal mit offener und mal mit geschlossener Tür). Dann tauschen wir uns darüber aus, was am Tag ansteht, was am Wochenende passiert ist und auf welches Projekt wer Lust hätte. Erstaunlich, wie selten ein solches Gespräch erwartet wird. Wie sehr „normaler Austausch“ (über)fordert“. Und wie sehr dadurch Vertrauen und – ja wirklich!! – Leistung wachsen können.

Da wir festgestellt haben, dass informelle Feedbacks im Arbeitsalltag untergehen, nicht wahrgenommen werden oder nicht ausreichen, führen wir darüber hinaus regelmäßig Pflichtgespräche durch. Vertrauensvolle – auch mal diverse – Verhandlungen über Gehälter, Perspektiven, Lebensplanung lassen sich nicht mal so eben aus der Hüfte schießen. Bestimmte verlässliche Regelungen und Strukturen machen einfach Sinn. Denn auch das gehört zur Talententfaltung – zu erkennen, dass Neigungen, Fähigkeiten und Stärken an anderen Stellen und in neuen Positionen besser, sinnvoller, effektiver zum Einsatz kommen können. Was dann niemals heißt, dass wir nicht auch in Kontakt bleiben und uns gegenseitig weiterhin unterstützen können. Trotzdem – und das ist konsequent bei uns – bleiben wir, obwohl auf dem Papier nur fachlich Vorgesetzte, auch diejenigen für den HR Bereich. Besser: die Ansprechpartner für den ganzen Menschen.

Kommunikation als “Bindungsfaktor“

Sicher nicht nur unsere Meinung: Je mehr wir reden, desto stabiler werden unsere Beziehungen. Gilt privat wie im Job. Wenn wir aufhören zu kommunizieren, hören wir automatisch auf den anderen wertzuschätzen. Und damit können wir uns nicht mehr gemeinsam weiterentwickeln, sondern nur noch getrennt. Das ist dann auch das AUS für das Team. Und da Kommunikation nicht mehr nur persönlich stattfindet, müssen wir auch fit bleiben, was die passenden Tools angeht. Wir haben verschiedenste ausprobiert und können hierzu nur sagen, dass erst mit zunehmender Erfahrung als Maß der persönlichen Kommunikation gegenüber der „digitalen“ reduziert werden kann. In unserem Team starten bereits Kollegen unmittelbar nach dem Schulabschluss. Das Kommunikationsnetz muss hier noch viel dichter und direkter sein – obwohl das die Generation Z ist. Digital Native zu sein bedeutet nicht immer, jeden Umgang mit digitaler Kommunikation intuitiv zu beherrschen, nur weil man das Tool kennt.

Unser Weg

Wir haben uns auf vorgenommen, unsere „Talente“ – und das ist schlichtweg jeder Mitarbeiter auf jeder Alters- und Karrierestufe – so zur Entfaltung zu bringen, dass er oder sie sich, sein und ihr Netzwerk und damit letztlich auch uns, in Richtung Zusammenarbeit der Zukunft voranbringen kann. Das notwendige Wissen haben wir uns theoretisch angeeignet und praktisch trainiert. Weil es absolut nur so Sinn macht, zu führen und zu entfalten. Für das gesamte Team. Also auch uns selbst eingeschlossen. Lern- und Entwicklungsanspruch 360°.

Vielfalt kann nur entstehen, wenn das Entwicklungsziel nicht von vorneherein festgelegt ist – das ist aber der Grundfehler vieler Unternehmen: Personalentwicklung (und damit fast immer gleichzeitig auch Talent Management) zielt ständig auf das Erreichen einer (vordefinierten) neuen Karrierestufe bzw. einer Führungsposition, und ist damit zu unbeweglich für eine agile Unternehmenstransformation.  

 

Hinweise:

Auf doppel[t]spitze.de finden Sie interessante Informationen zu den beiden Autoren Julia Collard und Sven Schnitzler. Sehr lesenswert ist auch ihr bekannter Netzwerkblog.

Doppeltspitze Netzwerkblog

Julia Collard & Sven Schnitzler

Julia Collard & Sven Schnitzler

Julia Collard und Sven Schnitzler sind Doppel[t]spitze. Netzwerken & Lernen sind ihre Leidenschaften und der persönliche & sowie virtuelle Austausch von Wissen. Als Wissensnetzwerker machen sie Ihre Meinung, Ihr Unternehmen und Ihre Arbeit sichtbar. Auf Augenhöhe und miteinander. Weil NewWork ohne Machtspiele & Konkurrenzdenken auskommt, sondern die individuelle Leistung in den Vordergrund stellt. Und im Zusammenspiel dann den Erfolg des Teams. Im „Hauptjob“ leiten Julia Collard und Sven Schnitzler als Doppelspitze die Bereiche Vertrieb & strategisches Marketing sowie die Business School der EUFH. Dabei sind sie verantwortlich für ein Team von 40 Mitarbeitern über 3 Standorte hinweg & bilden das gesamte Key Account Management der Hochschule ab.

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