Ermutigende Führung

Gastbeitrag von | 03.09.2020 | Prozesse & Methoden | 0 Kommentare

Erinnern Sie sich noch an Pauline aus dem ersten Teil der Artikelreihe? Pauline überlegte, ob sie mutig einen Vortrag zu ihren Ideen der Personalentwicklung auf einer Großveranstaltung im Kreis von Fachexpert*innen halten sollte oder lieber nicht. Ihre Überlegungen, das Für und Wider, wägt sie in einem inneren Selbstgespräch ab. Indem sie ihre Kollegin fragt: „Meinst du, ich soll den Vortrag über meine Ideen zur Personalentwicklung halten?“ nutzt sie die Chance ihre eigene Selbsteinschätzung mit den Signalen aus ihrem Umfeld abzugleichen. Ein ermutigender Impuls ihrer Kollegin kann der Anstoß für Pauline sein, den Vortrag zu halten. Das Zutrauen der Kollegin in ihre Fähigkeiten sowie ihre Zuversicht einen anregenden Vortrag halten zu können, können, wie der Pygmalion-Effekt aufzeigt, das Verhalten von Pauline beeinflussen und ihr den „Schubs“ zum Handeln geben. Die Worte der Kollegin sind eine Art von Fremdermutigung, die Paulines Mut ermöglichen können. Wobei jegliche Ermutigung, die im beruflichen Kontext erfolgt, hier definiert wird als ermutigende Führung unabhängig von der Position einer Person im Unternehmen. Und wie im privaten Lebensumfeld zielt die Ermutigung auf Wachstum, Weiterentwicklung und Potenzialentfaltung ab, mit dem einhergehenden Effekt, dass die Lern- und Leistungsfähigkeit ebenso für das Unternehmen gesteigert werden.

Effekte einer ermutigenden Führung

Daneben zeigen sich für Unternehmen weitere Effekte einer ermutigenden Führung durch einen geringeren Reibungsverlust, da Probleme in der Regel nicht verschwiegen werden und Anlass sind, nach Lösungen zu suchen. Hierzu gehört ebenso, dass Konflikte nicht tabuisiert werden. Konflikte sind die Konstante des Zusammenlebens bzw. im beruflichen Kontext des Zusammenarbeitens, die einen Perspektivwechsel anregen können und Anstöße für die Gestaltung des Miteinanders bilden. Bspw. macht ein Streit deutlich, was den beteiligten Personen wichtig ist und durch ein gemeinsames offenes Gespräch können Veränderungen initiiert werden. Letztlich birgt der Umgang mit dem Unangenehmen, die Auseinandersetzung von widerstrebenden Ansichten und Gefühlen oder auch das Aushalten von Differenzen, eine Chance für neue Wege.

Mit dem Mut Konflikte frühzeitig anzusprechen, sowie der Bereitschaft Lösungen zu finden, werden nicht nur Veränderungen vorangetrieben, sondern auch die Verbundenheit und das Vertrauen untereinander gestärkt. Denn nicht Sie sind das Problem, sondern wir haben ein Problem, das unsere gemeinsame Aufmerksamkeit erfordert. Werden Konflikte indes zu einem Ort des Kritisierens und einem gegenseitigen Match vorwurfsvoller Äußerungen, wird viel eher die Entmutigung einsetzen, die zum Totschweigen von Unstimmigkeiten, der Verhärtung der Beziehung bis hin zur innerlichen Kündigung führt. Gerade wiederkehrende Kritik kann von dem Gefühl begleitet sein, dass jegliche Tätigkeit sinnlos ist.

Ein entmutigendes Beispiel

Exemplarisch ein Beispiel hierzu: In einer Vertriebsabteilung sollen alle nach außen gehenden Dokumente wie z.B. Anschreiben an die Partner oder Anträge über den Tisch der Abteilungsleitung laufen. Die Mitarbeiter*innen erhalten die Dokumente mit vielfältigen Kommentaren und Anmerkungen nach einer längeren Wartezeit zurück. Die Schreibweise, die zugleich auch Ausdrucksweise der jeweiligen Beziehungsqualität zwischen Mitarbeitern und deren Kooperationspartnern ist, kommt nun nicht mehr zur Geltung. Ebenso erwartet die Abteilungsleitung, dass die Korrekturen kommentarlos übernommen und dann für eine finale Prüfung erneut vorgelegt werden. Da die Rückmeldungen weder begründet noch als Vorschlag formuliert werden oder durch Beispiele anregen, wird die Möglichkeit aus dem Feedback zu lernen minimiert. Sind die Dimensionen der „guten Absicht“ und das wohlwollende Interesse am Wachstum des Anderen sowie das Vertrauen in die Beziehung nicht gegeben, sinkt die Akzeptanz des Feedbacks. Abhängig von den jeweiligen situativen Faktoren kann diese Vorgehensweise die Mitarbeiter*innen entmutigen und eher negative Emotionen auslösen. Hier sei an die Prämisse „Bad is stronger than good“ erinnert, denn „Shiny happy people“ weisen im Arbeitsalltag eine 12% höhere Arbeitsleistung auf.1

Darüber hinaus wird auch die Beziehung zu den Partnern geschädigt, die lange auf eine Reaktion warten. Die Folge ist, dass das Engagement sinkt: Einige Mitarbeiter*innen fühlen sich in ihrem Eindruck bestätigt, dass ihnen die Aufgabe nicht zugetraut wird. Sie lassen entmutigt den Kopf hängen. Das wiederum bestätigt die Abteilungsleitung in ihrer Auffassung, dass die Mitarbeiter*innen nicht über die benötigten Kompetenzen verfügen und ihr eigenes Zutun unabdingbar ist. Es kommt zu einem sich selbst verstärkenden Prozess.

Laut dem Gallup Engagement Index ist das Bedürfnis nach Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, ein zentraler Baustein von emotionaler Bindung, die mutmaßlich die 6 Millionen Beschäftigten, die innerlich gekündigt haben, vermissen. Dabei haben „Innere Kündiger (..) ihren Job nicht als Aussteiger angetreten, sondern verlassen das Unternehmen aufgrund der im Arbeitsalltag erlebten Führung.“2. Entmutigung und Demotivation führen in diesem Fall dazu, dass die beschäftigten Personen den Geschehnissen im Unternehmen keine Beachtung schenken und ebenso die Produkte oder Dienstleistungen nicht weiterempfehlen.

Bodo Janssen, der Chef von Upstalsboom, wurde nach einer Mitarbeiterbefragung mit Aussagen wie „Wir brauchen einen anderen Chef als Bodo Janssen“ konfrontiert und erkannte, dass die Mitarbeiter*innen kein Vertrauen zu ihm hatten und keinen Mut aufbrachten, ihm aufzuzeigen, dass im Unternehmen etwas schiefläuft. Die Ergebnisse läuteten einen Kulturwandel ein, der unter dem Namen „Der Upstalsboom Weg“ medial bekannt ist.3

Die magische Drei der Ermutigung

Die Effekte der ermutigenden Führung lassen sich wie beim magischen Dreieck oder den 3P im Projektmanagement, der Dreifaltigkeit oder der Dreiheit im religiösen und mythischen Kontext, der Drei-Elemente Lehre, den drei Fragezeichen oder den drei Musketieren, den drei Halbschritten beim Dribbeln des Basketballs oder der Selbstbestimmungstheorie ebenfalls mit Hilfe von drei Elementen zusammenfassen. Es ist faszinierend wie viele Modelle und Ordnungsgedanken auf drei Aspekte zurückzuführen sind. Die Drei als Symbol für ein umfassendes Prinzip oder wie bei Hegel als Prinzip des dialektischen Fortschritts bestehend aus These, Antithese und Synthese. Es bleibt die Frage offen, ob die Drei magisch umfassend ist oder ob die Verwendung eines Dreiermodells etwas mit unserer Auffassungsgabe oder Merkfähigkeit zusammenhängt. Oder noch etwas anderem? Was glauben Sie?

Kommen wir zurück zu den drei Elementen der ermutigenden Führung:

  • Erstens ermöglicht Ermutigung ein persönliches Wachsen und bietet Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, die nicht nur im organisationalen Kontext ein Bedürfnis sind. Können Mitarbeiter*innen selbstbestimmt agieren, hat dies nach der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan einen Einfluss auf die Motivation und somit auf das Engagement und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz.4
  • Das führt zum zweiten Aspekt: Kompetente, motivierte und verbundene Mitarbeiter*innen bringen unternehmerisch betrachtet einen ökonomischen Mehrwert mit sich, der sich z.B. in einer Leistungssteigerung widerspiegelt.
  • Und drittens wirkt sich eine ermutigende Führung auf das soziale Umfeld aus, seien es zum Beispiel andere Abteilungen oder die Kunden.

Stellen Sie sich vor, Sie werfen einen Stein ins Wasser. Das Zentrum des Einschlags symbolisiert die ermutigende Führung, die sich in konzentrischen Kreisen ausweitet. Aus der positiven Psychologie ist das Phänomen der emotionalen Ansteckung bekannt, d.h. Menschen stecken sich in sozialen Gruppen gegenseitig mit ihren Emotionen an. Denken Sie an ein Konzert, an das gemeinsame Lachen mit anderen, das Mitfiebern im Stadion bei einem Sportwettkampf oder an das Video First Follower. Die Emotionen stecken unbewusst an. Für ein Unternehmen bedeutet dies, ein ermutigendes Klima zu schaffen, das geprägt ist durch Vertrauen, dem Bewusstsein der eigenen Fehlbarkeit und einem Raum für Entwicklung. In Anlehnung an Scharmers Prinzip, dass Energie Aufmerksamkeit folgt, lässt sich festhalten: Ich ermutige (auf diese Weise), also entsteht Mut (in jener Weise). In seiner Theory U geht Mut einher mit der Öffnung des Willens, um beispielsweise Zukunftspotenziale zu erspüren oder zu verwirklichen. Mut erweitert somit den Gestaltungs- und Handlungsspielraum.5

Was stärkt Paulines Mut?

Pauline weiß, dass sie durch ihren möglichen Vortrag neue Kooperationen eingehen und ihr Herzensthema Personalentwicklung durch neue Verbindungen und Ideen bereichern könnte. Auf der einen Seite ist sie sich ebenso ihrer Nervosität vor Vorträgen bewusst und spürt alleine bei der Vorstellung wie die Wärme ihr zu Kopf steigt und die Wangen rot durchblutet pulsieren lässt. Auf der anderen Seite hat die Kollegin ihr das Halten des Vortrags zugetraut und ihr den Impuls mitgegeben, Tipps für ihre Mut-Challenge mit Hilfe der Methode Troika Consulting einzuholen. Dem Impuls folgend, hat sie durch das Troika Consulting von zwei Kolleginnen Tipps erhalten, wie sie an ihre Mut-Challenge herangehen kann.

Pauline entscheidet sich, den Vortrag vor dem Spiegel zu üben und dann in einem nächsten Schritt, den Vortrag vor einer kleinen Gruppe im Haus zu halten. Zudem hat sie sich überlegt, wer und was sie bei ihrem Vorhaben unterstützen könnte: Mit der Kollegin möchte sie sich regelmäßig über die einzelnen Schritte austauschen und von ihr ermutigen lassen. Die Kollegin ist in ihren Augen eine Mutmacherin, da sie ihre Aufmerksamkeit vielmehr auf die Chancen richtet und Ereignisse als Lernerfahrungen verbucht. Mit einem verschmitzten Lächeln im Gesicht merkt diese an, dass Yoda aus Star Wars sagt: „Der größte Lehrer Versagen ist.“. Die Haltung bestärkt Pauline und verdeutlicht zugleich, dass der Umgang mit Fehlschlägen oder Irrtürmern einen Einfluss auf die eigene Handlungsfähigkeit hat.

Im Unternehmenskontext wird die Fehlertoleranz im Klima sichtbar, d.h. handelt es sich um ein Klima des Wachstums, also der indirekten Ermutigung oder herrscht ein Klima der Angst vor. Mitarbeiter*innen, die bestätigen, dass in ihrem Unternehmen eine „Fehlerkultur“ gelebt wird, sind sechsmal so hoch emotional gebunden als Beschäftige, die es in ihrem Berufskontext anderweitig erleben. Aus diesem Grund sollten auch Menschen mit einem Streben nach Fehlerlosigkeit nicht als Führungspersönlichkeiten arbeiten, da ihre Angst vor Fehlentscheidungen eher andere entmutigt und verunsichert. Hingegen kann das Wissen der eigenen Unzulänglichkeit ermutigend wirken.

Beim Scrum Framework ist Mut einer der fünf Werte die in Beziehung gesetzt werden mit dem Erfolg eines Scrum-Teams. In der Zusammenarbeit sollen durch ein mutiges Verhalten, die zu Beginn besagten Reibungskonflikte durch Offenheit und Dialogbereitschaft reduziert werden. Gleichzeitig soll ein sicheres Umfeld geschaffen werden, in dem Fehlschläge einhergehend mit der Bereitschaft neue (Lösungs-)Wege einzuschlagen in Kauf genommen werden. Mit dem Wert „Mut“ wird der Blickwinkel im Gegensatz zur Begrifflichkeit „Fehlerkultur“ trotz der Implikation von Fehlern und Fehlschlägen auf einen stärkenden Aspekt gerichtet. Denn wer möchte nicht mindestens zeitweise mutig sein oder für sein mutiges Verhalten geschätzt werden? Zumal Ihr mutiges Handeln für andere Kolleg*innen im Sinne des Beobachtungslernens eine Orientierung für das eigene Handeln bieten kann. Diese indirekte Art der Ermutigung trägt zu einem Mutklima oder Mutkultur bei, die den Mut jeder einzelnen Person stärken kann.

Zurück zu Pauline, die zudem die Idee des Talismans aufgegriffen hat und diesen bereits während ihrer Übungsvorträge sichtbar für sich platziert, um sich selber Mut zu machen. Es hat sich nämlich in Studien gezeigt, dass die Anwesenheit eines „Glücksbringers“ den Glauben an die eigene Handlungsfähigkeit mindestens kurzfristig steigert.6 Bei Paulines Vortrag sind es genau diese Anfangsminuten in denen der Glaube an die eigene Wirksamkeit, ihre Nervosität reduzieren kann.

Die weiteren Anregungen, die sie durch ihren offenen Umgang mit ihren Ängsten von Kolleg*innen und Freund*innen erhalten hat, hat sie für sich in einer „Machen Und Tun“ Liste festgehalten. In dieser Liste hat sie die einzelnen Schritte und Tipps festgehalten, um sich ihrer Mut-Challenge zu stellen. Zudem hat sie für sich überlegt, was im schlimmsten Fall passieren könnte und sich ausgemalt, wie sie sich nach der Mut-Challenge fühlen wird, sowie welche Möglichkeiten sich ihr dadurch eröffnen könnten. Ihre Mut-machende Kollegin hat ihr noch mitgegeben, festzuhalten, was sie aus ihrer Mut-Challenge für und über sich gelernt hat. Diese Frage hilft ihr den Fokus auf die eigene Lernerfahrung zu richten. So ermutigt sagt sie den Veranstaltern zu.

WIN Situation³

Aus unternehmerischer Perspektive ist Paulines Zusage nach dem Verhandlungsexperten William Ury eine klassische WIN Situation, selbstverständlich in dreifacher Hinsicht:

  • Paulines mutiger Schritt zielt auf die Entfaltung ihrer Entwicklungspotenziale ab, von denen sowohl sie als auch das Unternehmen profitieren.
  • Gleichzeitig können andere Kolleg*innen sich an Pauline orientieren und ebenso den Wunsch verspüren, sich weiterzuentwickeln.
  • Unterstützt das Unternehmen die Möglichkeit sich weiterzuentwickeln, kann dies zudem die emotionale Bindung an das Unternehmen stärken. Einhergehend mit den Begleiterscheinungen der Senkung der Personalkosten, durch z. B. geringere Fehlzeiten oder Fluktuation sowie einer Leistungssteigerung.

Dazu der Flow-Forscher Mihaly Csikszentmihalyi: „Wenn eine Belegschaft den Eindruck gewinnt, dass der Chef es für seine beste Leistung hält, seine Mitarbeiter in ihren Möglichkeiten vorangebracht zu haben, dann wird dies höchstwahrscheinlich die Produktivität steigern und die Loyalität seiner Mitarbeiter stärken.“7.

Durch die Entfaltung der jeweiligen Potentiale werden nicht nur neue Impulse, Denkrichtungen, Handlungsanstöße ins Unternehmen gebracht, sondern auch das Spektrum der Tätigkeitsfelder für Zukünftiges erweitert. Mit Hilfe der ermutigenden Führung können neue Wege angegangen und ein Umfeld gestärkt werden, dass auf das Versuchen und Erproben ausgelegt ist, auf das Loslassen von Bestehendem und der Zuwendung zu Neuem. Führungspersonen sollten ihr Wirken reflektieren und überlegen, was sie zu einer ermutigenden Führung beitragen und inwieweit ihr Verhalten Mut im Unternehmen stärkt, um letztlich die Reaktions- und Anpassungsfähigkeit zu verbessern und die Innovationsfreude zu erfrischen.

Sollte Ihnen bei Ihrer Führungsperson ein ermutigendes Verhalten auffallen, bestärken Sie es gerne auch in Ihrem eigenen Interesse. In einer Untersuchung von Heike Bruch et al. zeigte sich, dass 36% der Führungspersonen, insbesondere aus dem Top Management mutlose Engagierte oder Frustrierte sind.8 Kein Nährboden, um im Unternehmen oder bei Ihnen den Mut zu stärken. Geschweige denn um Innovationen voranzutreiben.

Eine ermutigende Führung sowie die Stärkung eines Mutklimas richtet den Fokus auf die Weiterentwicklung und negiert dabei nicht, dass hierfür Anstrengungen notwendig sind. Es wird Konflikte oder Herausforderungen geben, es wird Stress aufkommen und es wird zuweilen Ausdauer erfordern, und es wird Menschen brauchen, die aneinander auf diesem Weg ermutigen. Mutmacher*innen, die bei Anderen die Freude an der persönlichen Weiterentwicklung, entweder nach Phasen der Entmutigung wieder hervorholen oder das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten bestärken. Wer ermutigt Sie? Für welchen Schritt brauchen Sie Ermutigung? Oder wen könnten Sie in Ihrem Berufskontext ermutigen?

Wie auch immer Ihre Schritte der Selbst- oder Fremdermutigung aussehen sollten, eine Bitte an Sie habe ich noch: Erkennen Sie Ihre Lernschritte an und schätzen Sie diese.

 

Hinweise:

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[1] Oswald, A. J./ Proto, E./ Sgroi, D. (2009): Happiness and Productivity, IZA DP No. 4645, Institute for the Study of Labor
[2] Nink, M. (2019): Gallup Engagement Index 2019: Deutschlands Unternehmen lassen Mitarbeiter bei der Digitalisierung häufig allein, (zuletzt abgerufen 25.07.2020)
[3] Schmidt, J.L. (2020): Plötzlich Chef – was nun? (zuletzt abgerufen 25.07.2020)
[4] Deci, E. L./ Ryan, R. M. (1993): Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik. In Zeitschrift für Pädagogik Jahrgang 39 (1993) 2, S.223 -238.
[5] Scharmer, C.O. (2019): Essentials der Theorie U, 1. Auflage 2019, Carl-Auer Systeme Verlag und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg.
[6] Damisch, L./ Stoberock B./ Mussweiler, T. (2010), Keep Your Fingers Crossed! How Superstition Improves Performance, S 1015ff (zuletzt abgerufen 25.07.2020)
[7] Csikszentmihalyi, M. (2004): Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz, Klett-Cotta Verlag, Stuttgart.
[8] Bruch, Heike (2020): CEO Commitment und Grassroot: Was in turbulenten Zeiten zählt. unveröffentlichte Power Point Präsentation zum Vortrag bei der Veranstaltung „HR Pepper Digitales Wohnzimmer““.

 

Sonja Tangermann hat im t2informatik Blog weitere Beiträge zum Thema Mut veröffentlicht: 

t2informatik Blog: Ermutigung führt zu Mut

Ermutigung führt zu Mut

t2informatik Blog: Mut - das Wundermittel der Zukunft

Mut – das Wundermittel der Zukunft

Sonja Tangermann
Sonja Tangermann

Sonja Tangermann engagiert sich als Teamleiterin bei einer bundesweiten Stiftung für die frühe Bildung im MINT Bereich mit dem Ziel die Selbstwirksamkeit der Beteiligten zu stärken und sie zum nachhaltigen Handeln anzuregen. Bei ihren Schwerpunkten im Produkt- und Projektmanagement, der Erwachsenenbildung sowie dem Servicebereich, sind für sie der Austausch und die Zusammenarbeit mit Menschen der zentrale Mittelpunkt ihrer Tätigkeit. Seit 2019 arbeitet sie nebenberuflich noch als Coach und Mediatorin, um Organisationen und Einzelpersonen auf dem Weg zur eigenen Handlungsfähigkeit zu begleiten und unterstützt ehrenamtlich die Initiative Mutland.