Don’t Uber yourself

von | 11.07.2019 | Prozesse & Methoden | 0 Kommentare

„Uber yourself before you get Kodak’ed.“ habe ich vor kurzem auf Twitter gelesen. „Uber yourself“ – was für ein großartiger Gedanke. Kurz, knapp, auf den Punkt. Und: schlicht falsch. 

Uber ist für viele Menschen und Organisationen ein Synonym für Disruption, für neue Geschäftsideen und -modelle, für Digitalisierung und Kundenorientierung. Eine Organisation, die weltweit eine Branche revolutioniert, in dem sie Personen zu Taxifahrern und selbständigen Unternehmern macht. Absolut beeindruckend, oder? Schade nur, dass Uber alleine im ersten Quartal 2019 über eine Milliarde Dollar Verlust gemacht hat.1

Warum sind Uber & Co. kein Maßstab?

Anfang Mai 2019 ging Uber in New York an die Börse, sammelte von Geldgeben rund 8,1 Milliarden Dollar ein und wurde mit 82 Milliarden Dollar bewertet. Bei ca. 91 Millionen registrierten Nutzern und 3,9 Millionen Fahrern weltweit, sowie ca. 1,5 Milliarden Fahrten pro Jahr klingt das nachvollziehbar.2 Andererseits ist Uber damit ungefähr so viel Wert wie Siemens, das Unternehmen, das seit ca. 150 Jahren sehr erfolgreich u.a. Gaskraftwerke, Röntgengeräte und Hochgeschwindigkeitszüge herstellt.3 Vielleicht ist der Wert eines Unternehmens eine Frage der Perspektive?

Vielleicht waren Sie in der Vergangenheit auch schon auf Veranstaltungen, wo Referenten von Spotify berichteten? Das Unternehmen scheint sehr viel richtig zu machen, zumindest wenn es nach der Anzahl der Powerpoint- oder Prezi-Slides geht, die sich mit Spotify beschäftigen. Immerhin wurde so bekannt, dass bei den Schweden „Engineers in der Regel alle zwei Jahre ihr Team wechseln, da so die Aufgaben für die Menschen herausfordernd bleiben. Die Verteilung von Wissen und die Stärkung des Netzwerks sind positive Effekte.“4 Aha.

„Unlock the potential of human creativity – by giving a million creative artists the opportunity to live off their art and billions of fans the opportunity to enjoy and be inspired by it.“ lautet die Mission bei Spotify. Frei übersetzt wollen sie „das Potenzial der menschlichen Kreativität erschließen, indem man einer Millionen Kreativen die Möglichkeit gibt, von ihrer Kunst zu leben, und Milliarden von Fans ermöglicht, diese Kunst zu genießen und sich von ihr inspirieren zu lassen“. Spektakulär. Stand heute hat Spotify knapp 200 Millionen Nutzer und seit seiner Gründung 2006 lediglich in einem einzigen Quartal einen Gewinn erzielt: im 3. Quartal 2018 wurde die Beteiligung am chinesischen Konkurrenten Tencent Music neubewertet, was zu einer Steuergutschrift in Höhe von 125 Millionen Euro und einem Quartalsgewinn von 43 Millionen Euro führte.5  

Offensichtlich verfolgen Unternehmen wie Uber, Spotify oder auch Zalando und Amazon – immerhin das einzige Unternehmen, das häufig im Kontext von Disruption und digitalen Geschäftsmodellen genannt wird und inzwischen tatsächlich Gewinne erwirtschaftet – eine andere Strategie: Sie wollen wachsen, die Anzahl ihrer Anwender und Kunden erhöhen, Reichweite, Bekanntheit und Marktanteile steigern. Sie investieren viel Geld, um diese Ziele zu erreichen und bieten dafür unterschiedliche Kundennutzen. Kundennutzen, für die Investoren bereit sind, Geld zu investieren. Und genau aus diesem Grund können Sie kein Maßstab für Ihr Unternehmen sein. Falls Sie das nicht glauben, gehen Sie einfach mal zu Ihrem Chef und schlagen ihm oder ihr vor, innerhalb weniger Jahre zum Weltmarktführer zu werden, aber fortan nur noch Verluste zu erwirtschaften. Ich freue mich schon auf entsprechende Beweisfotos …

Warum sind Kodak & Co. keine Mahnung?

„Uber yourself before you get Kodak’ed.“ Wenn Uber ein Synonym für Disruption und digitale Geschäftsmodelle ist, so ist Kodak ein Synonym für Unternehmen, die Kundenbedürfnisse zu spät erkannt, die Adaption eigener Produkte verpasst und schließlich mit ihrer Existenz für diese Versäumnisse bezahlt haben. Und, was bedeutet das für Ihr Unternehmen? Vermutlich erst einmal relativ wenig.

Tatsächlich ist es eher eine Ausnahme als eine Regel, wenn Unternehmen wie Siemens 150 Jahre lang existieren. Das Ende von Unternehmungen ist viel üblicher als es vielen bewusst ist: 2018 gab es bspw. in Deutschland  636.159 Gewerbeabmeldungen und 19.302 Unternehmensinsolvenzen (bei 668.724 Gewerbeanmeldungen).6 Jeder neuen Gewerbeanmeldung steht also fast eine Gewerbeabmeldung gegenüber.

Unternehmen verschwinden aus unterschiedlichsten Gründen vom Markt. Kodak brachte 1888 die erste Kamera für Endverbraucher auf den Markt und stellte 2012 seine Produktion ein. 124 Jahre lang war das Unternehmen am Markt. 124 Jahre, in denen das Unternehmen mit Farbfilmen, Sofortbildkameras oder der ersten digitalen Spiegelreflexkamera ganze Märkte prägte. Erfolge in der Vergangenheit waren aber noch nie eine Garantie für Erfolge in der Zukunft.

Leicht lässt sich mit dem Finger auf die Unternehmen deuten, die ihre Produkte und Dienstleistungen, ihre Vertriebskanäle und Lieferanten, und vor allem ihre Geschäftsmodelle nicht schnell genug auf neue Märkte und Chancen umstellen können. Aber fair ist ein solches Finger-Pointing nicht. Vielleicht sollten wir einfach 2133 einmal schauen, wie es Uber ergangen ist. Dann feiert das Unternehmen aus San Francisco seinen 124. Geburtstag.

Was ist Benchmarking?

Natürlich können Unternehmen von anderen Unternehmen lernen. Das sogenannte Benchmarking „ist der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden mit (mehreren) Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. Klassenbesten (Unternehmen, die Prozesse, Methoden etc. hervorragend beherrschen) systematisch zu schließen. Grundidee ist es, festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum diese Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.“7

Unterschieden wird zwischen internem und externem Benchmarking. Beim internen Benchmarking erfolgt der Vergleich von Prozessen, Methoden oder Abläufen innerhalb eines Unternehmens. Es ist die Suche nach Good Practices, die sich aus anderen Bereichen adaptieren lassen. Beim externen Benchmarking erfolgt der Vergleich mit Wettbewerbern. „Wettbewerber“ ist das entscheidende Stichwort. Ist Uber ein Wettbewerber von Ihnen? Oder sind Spotify, Zalando, Amazon ihre Wettbewerber? 

Richtiges und falsches Benchmarking

Was können Unternehmen von Wettbewerbern lernen? Oder genauer: Was kann Ihr Unternehmen von Ihrem größten Wettbewerber lernen? Das ist eine – vielleicht sogar die wichtigste – Frage für Sie. Sie können sich auch mit Uber, Spotify und Co. beschäftigen und ergründen, was an den Unternehmen so besonders ist, wie die jeweiligen Geschäftsmodelle im Detail funktionieren und welche Aspekte Sie ggf. adaptieren können. Besonders sinnvoll ist es natürlich dann, wenn Sie bspw. im Taxigewerbe aktiv sind. Dann wird Ihnen vielleicht auffallen, dass Kunden bei Uber wissen, wer sie von A nach B fährt, was die Fahrt kostet, in welchem Fahrzeug sie gefahren werden und wie der Fahrer bewertet wurde. Diese Informationen erhalten Kunden bereits bei der Auswahl des Dienstleisters. Könnte hier die Taxibranche nachziehen und etwas ähnliches aufbauen? Ich vermute ja. Durch einen „kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden“. Kommen dann noch Aspekte wie Personenbeförderungsscheine, Versicherungen für Fahrgäste, die Akzeptanz von Kreditkarten in jedem Taxi, ein klares Preismodell mit gleichbleibenden Preisen pro Kilometer oder der Wegfall von Grundgebühren hinzu – warum sollte die Taxibranche den Wettbewerb mit Uber fürchten?

Alternativ können Sie sich auch fragen, warum Intel mit „Intel Inside“ als erster Chiphersteller in den 1990er Jahren Endkunden-Werbung für ein Bauteil machte, das im Inneren eines Computers seine Dienste verrichtete. Und Sie können sich auch fragen, warum Mahle als einer der Marktführer für Lichtmaschinen dies nicht tut. Tagein und tagaus können Sie sich mit allen möglichen Unternehmen auseinandersetzen. Im Endeffekt führen solche Vergleiche aber eher in eine Richtung, die Ihnen wenig nützt. Oder in anderen – leicht drastischen – Worten: es ist „falsches“ Benchmarking.

Bevor Sie sich mit Unternehmen und Vorgehensweisen aus anderen Branchen auseinandersetzen, sollten Sie Benchmarking mit dem Klassenbesten in Ihrem Bereich machen. Wer ist das? Was macht er anders als Sie? Warum macht er es anders und wieso kann er es überhaupt anders machen? Welche Konsequenzen hätte es, wenn Sie dies zukünftig auch machen würden? Wie können Sie testen, ob Ihre Kunden es gut fänden, wenn Sie das, was der Klassenbeste macht, auch machen würden?

„Richtiges“ Benchmarking hilft Unternehmen, besser zu werden. Es hilft, Chancen zu erkennen und ggf. zu ergreifen. Es hilft bei der Weiterentwicklung von Produkten und Services, von Geschäftsideen und -modellen.

Fazit

Der Vergleich mit Unternehmen ist gut und wichtig. Benchmarking mit dem Klassenbesten ist besser. Unternehmen wie Uber, Spotify, Zalando und Amazon werden überproportional häufig als Beispiele für Entwicklungen, Angebote, Abläufe oder Prozesse genannt. Diese Beispiele sind aber für die meisten Unternehmen nicht relevant, da sie sich in anderen Situationen befinden, andere Ziele verfolgen, häufig sogar eine andere Art von Verantwortung für ihre Mitarbeiter tragen. Don’t Uber yourself! Natürlich müssen sich Unternehmen weiterentwickeln, und die Orientierung an guten Beispielen ist sinnvoll. Können Unternehmen etwas von Uber und Co. lernen? Natürlich. Aber Ihr Unternehmen wird nicht beginnen, fortan ohne Gewinnerwartungen am Markt zu operieren und stattdessen nach Investoren zu suchen.

Können Uber und Co. von anderen Unternehmen – trotz aller Disruption – etwas lernen? Natürlich. Spotify schaut sich bestimmt an, wieso Netflix so erfolgreich ist. Uber guckt mit großer Wahrscheinlichkeit, was Lyft tut. Und Sie, wen oder was gucken Sie sich demnächst etwas genauer an?

 

Hinweise:

[1] https://www.n-tv.de/wirtschaft/Uber-schreibt-tiefrote-Zahlen-article21058632.html
[2] https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/fahrdienstvermittler-uber-verluste-verluste-verluste-1.4408118
[3] https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/uber-boersengang-verlust-1.4427977 
[4] https://twitter.com/derDoubleD, Tweet vom 04. Juni 2019 
[5] https://www.internetworld.de/e-commerce/spotify/spotify-erwirtschaftet-erstmals-gewinn-1597228.html 
[6] https://www.destatis.de/DE/Themen/Branchen-Unternehmen/Unternehmen/Gewerbemeldungen-Insolvenzen/_inhalt.html
[7] https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/benchmarking-29988

 

Michael Schenkel

Michael Schenkel

t2informatik GmbH

Michael Schenkel leitet das Marketing bei t2informatik. Gerne bloggt er über Projektmanagement und Requirements Engineering. Und er freut sich ganz sicher, wenn Sie sich mit ihm auf eine Tasse Kaffee und ein Stück Kuchen treffen.

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